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1、开启新征程迎接新常态把握新机遇谱写新辉煌董事长、总裁谢应文在2015年新春团拜暨工作会上的讲话（2015年2月15日）同志们：值此羊年新春来临之际，华川将士欢聚一堂，分享过去一年的奋斗喜悦。2014年是集团发展史上具有里程碑意义的一年，既是集团转型扩张的开局起步之年，又是奠定集团未来发展基础的播种之年。回首过去的一年，风雨与拼搏一路同行。一年来，我们抢抓市场新机遇，发展基础得到夯实、后劲不断增强；我们审慎稳妥的推进转型扩张战略，在重点领域取得了积极进展；我们加强思想文化建设，广大员工干事创业、勇于担当的正能量快速集聚。正是集团上下团结一心的努力，有各级员工的奋力作为，才开创了今天来之不易的新局
2、面，打下了百年华川事业发展的新基础。在此，我谨代表集团领导班子向过去一年辛勤工作、勤勉奋进的各级员工以及为你们无私奉献的广大家属，表示最衷心的感谢！你们辛苦了！今天会议的主要目的是总结经验，统一认识，部署工作，为集团开启新征程，迎接新挑战做好充分准备。下面，我首先对集团2014年工作进行回顾。第一部分2014年工作回顾2014年是集团“转型扩张年”。集团经营层根据宏观经济新常态、行业发展新机遇、集团战略新背景，全力以赴，努力寻求转型扩张突破。面对激烈的市场竞争、传统业务萎缩的市场环境,带领广大员工积极应对和化解发展过程中面临的各类问题。回顾2014年，集团公司保持了持续健康发展的良好势头，市场
3、拓展取得了突出业绩，转型扩张迈出了实质步伐。在路桥行业面临的严峻形势下，实现了持续盈利，成绩来之不易，值得倍加珍惜。一、2014年主要经营目标完成情况（一）主要经营指标1 .经营目标完成率226.72%o2 .工程产值目标完成率104.49%o3 .年度产值计量率93.9%o4 .年度经营毛利完成率74.79%o5 .年度资金回收目标完成率89.72%o（二）金融产业在充分论证金融产业改革动态的基础上，继2013年成功参股小额贷公司后，2014年集团加强了金融产业的参与力度，成功入股农村信用联社。同时，集团还密切关注民营银行、村镇银行、农商行、互联网金融等重点领域，为未来更高起点、更大规模拓展
4、金融产业奠定了基础。（三）医疗健康产业根据打造医疗健康全产业链的战略规划，2014年集团董事会在大胆探索、审慎论证的基础上，全力推进医疗产业市场拓展,抢占先机。在公立医院改革、国际医院投资、专科医院建设等方面进行了深入的研究和调查，并选择了重点项目进行投资。目前已在重点区域签订正式投资协议，并与高等院校签订合作协议。通过2014年的调研探索，我们对医疗健康产业有了较为深刻的了解，获得了较为丰富的基础信息，基本掌握了产业投资、盈利和运营模式，为下阶段实质性进入奠定了良好基础。二、2014年重点工作执行情况为适应宏观经济调控方向，增强公司持续盈利能力，提升资本运营收益。集团经营层在科学论证和充分调
5、研的基础上，审慎稳健的实施了产业转型、规模扩张的战略举措，在巩固主业市场优势的基础上，加大对医疗健康、金融产业、城市运营、生态农业等相关产业的参与力度，在新型城镇化建设方面也进行了有益探索和尝试。通过2014年抢占市场先机，我们已初步实现了既定的战略布局。重点工作执行情况如下：（一）市场拓展在传统市场严重萎缩、恶性竞争日益严峻的形势下，集团主动顺应变化，取得了市场拓展的突出业绩：2014年8月2日成功签约营山至达州高速公路BOT投资项目；9月15与上市企业签订战略合作框架协议。（二）两个健康1.思想健康2014年集团继续将思想建设作为首要工作任务。通过开展“读书、写字、思考”专题活动、党员干部
6、思想作风建设、党风廉政建设、现场警示教育、“中国梦”主题演讲、手工艺品制作大赛、为患病员工献爱心等形式多样、内容丰富的各类活动，帮助广大员工改变行为习惯，提升综合素质。2.身体健康为全面提升员工身体素质，以良好面貌投入工作。2014年集团将全员身体健康纳入集团战略管理范畴。把身体素质作为各级领导干部的重要考核指标。通过开展健康跑步、篮球联赛等文体活动，强化广大员工健康意识，力争实现“少生病、不生病”的工作目标。2014年通过实施“两个健康”战略，进一步改造员工“三观”，进一步强化了员工队伍凝聚力，员工队伍思想观念转变明显，主动承担责任的单位和员工越来越多，集团常抓不懈的思想文化建设工作取得了明
7、显成效。（三）人力资源战略2014年，集团进一步巩固强化了人力资源作为集团核心战略的地位。围绕集团转型扩张总体部署，制订下达了人力资源管理三个提高（格局、能力、收入）的年度重点工作任务，致力于将人力资源管理由服务层面提升到战略层面。希望通过创新人力资源管理机制，最大限度的激发和营造让全体员工自动自发工作的氛围和环境，并通过目标绩效考核，推动“百万薪酬”和“收入翻番”计划实施，落实“上不封顶，下不保底”的分配原则，最大限度地清除人浮于事现象，坚决淘汰“南郭先生”并消灭“大锅饭”。从2014年人力资源管理成效来看，由于各级管理干部在人力资源方面没有引起高度重视，没有认真贯彻落实集团人力资源战略，导
8、致梯队人才、绩效考核、分配机制等方面与集团要求还有较大差距，大锅饭现象还未完全消除。但令人欣慰的是，各子公司特别是基层一线单位通过“师带徒”、技能培训等多种形式主动开展人才培养工作，自动自发、认真工作的员工数量和范围不断扩大，下半年各单位对人力资源工作的重视程度有了较大提升。（四）子公司建设全力打造专业化子公司是集团实施多年的核心战略之一。2014年，集团围绕“管理团队、施工实力、自有班组和分配机制”四个方面，进一步优化子公司管理架构，调整管控模式，聚焦施工实力建设，强化成本中心定位，树立市场竞争意识。为打造成建制的施工团队，集团内部开展应知应会考核和技能大比武竞赛，提升员工专业技能；集团选派
9、员工走出去，参加四川省第二届筑路机械操作技能比赛，并代表四川省参加第六届全国交通运输行业技能大赛，均取得了优异的成绩。集团工程系统在总结前期工程管理经验教训基础上，着重强化了施工组织设计方案培训，通过优化施工组织设计挖掘利润空间。今年5月，集团组织相关人员参加港珠澳大桥技术交流活动,港珠澳大桥的先进理念带给我们强烈震撼，也为我们下一步实施子公司建设的新举措提供了重要参考。从2014年盘点情况来看，子公司建设较以往有较为明显的进步。在团队建设、施工实力打造、人才培养等方面的主动性和责任意识都有很大提升。但还有部分子公司对自身定位不准确，不重视子公司建设，思想意识仍然停留在项目管理层面。（五）内控
10、管理2014年，集团定位为利润中心，主要承担战略管理、政策研究、市场调研、目标计划管理、人才培养和资本运作等宏观职能。重点工作开展情况包括：1.管控体系2014年2月，集团调整了总部组织架构，在常设机构序列中增设集团决策委员会，在原工程管理部的基础上拓展延伸了新的管理职能，新设了计划管理办公室，将原机料管理部调整为资产管理部。同时还着重推进了以下工作：（1）完善法人治理结构，明晰产权关系，优化集团管控架构设计，适应战略布局需要。（2）以“标准明确、接口清晰，权责匹配”为建设目标，调整完善集团和子公司管控界面。（3）发挥财务管控监督作用，加强干部履职和廉政管理。(4)探索“相互鼓励、相互支撑”的
11、内部管控新机制。2 .目标计划管理2014年集团以强化目标管理为导向，全面推进目标绩效管理工作。通过目标调研、设定、纠偏、过程监督和奖惩问责等环节，力图打造“一分部署，九分落实”的目标管理新要求。但实际运行成效与集团要求还有很大差距。3 ,资产管理2014年集团将原机料管理部调整为资产管理部，对资产管理职能进行了重新定位和丰富补充。围绕集团转型扩张战略构建资产管理新思路，管理和运营现有资产设备，基本实现了集团资产的运营。4 .风险管理伴随集团的不断发展，风险管理职能已十分重要。集团公司紧紧围绕发展过程中可能面临的政策风险、法律风险、经营风险、决策风险等重大风险源头，牢固树立底线思维，建立问题台
12、账和工作台账，逐一制定防控措施，为2014年各项经营管理工作营造了较好的内外部环境。(六)品牌建设2014年，集团品牌建设取得了较大进展。5月，集团公司实现2013年度全国施工企业信用等级A级评价。6月，集团企业技术中心通过成都市级企业技术中心认定，并获得青羊区政府科技奖励基金10万元。7月，集团公司承建的巴中至南充高速公路1.M4合同段荣获“四川省建设工程天府杯金奖”荣誉称号。8月，集团上报的5项企业级工法被认定为省级工法，实现了集团科技进步的零突破。12月，衡信试验检测公司通过市政检测资质评审。12月，集团承担的混合砂混凝土性能及应用研究通过四川省交通运输厅验收，获得科研补助经费20万元。
13、同月，集团申报的大跨径钢箱梁分段吊装技术研究等7项科研课题通过四川省级科研立项评审，为搭建集团科技创新平台，打造核心竞争力创造了有力条件。（七）社会责任1.抢险救灾2014年四川防汛抢险期间，集团公司被四川省交通运输厅指定为四川交通抢险救灾主力军，负责达州方向交通防汛工作。集团公司根据省厅部署第一时间成立了防汛抢险指挥机构，购置应急物资，安排人员24小时值守，全力做好防汛抗灾各项准备工作。5 .军地共建2014年，集团先后完成省军区多功能会议室改造、停车场改建、生活用房和营房改造、干休所用房等国防建设任务。2014年8月，集团公司荣获“中国人民解放军四川陆军预备役高射炮兵师道桥应急抢险分队先进
14、单位”光荣称号，组建了规模为105人的应急抢险大队，承担抢险救灾，应对突发事件的光荣任务。6 关爱离退休职工2014年，集团多次组织离退休职工开展新春团拜、中秋、重阳等各类联谊活动，慰问困难离退休职工，发放健康体检卡。自8月起，主动承接了原属一达公司管理的38名离退休职工。通过形式丰富的交流互动，借鉴了老同志的宝贵经验，让集团发展成果惠及广大离退休职工。三、2014年工作亮点2014年从集团运营总体成效上来看，在面对诸多压力和挑战的形势下，集团在市场拓展和队伍建设方面成效明显。我们主动适应经济发展新常态，始终保持专注发展定力，坚定走转型发展路子，努力化解经营管理中的各种难题，集团运营平稳有序，
15、发展质量和效益有了新的提升。(一)市场拓展成绩显著2014年集团经营战略由传统招投标为主转变为以BT(BOT)投资为主、投标为辅，继续巩固了在高速公路市场的优势，在BOT投资方面取得了重大突破。同时在医疗健康、金融产业方面也有较大收获。通过2014年的市场拓展，集团已从单纯的路桥施工发展为集投资、建设和运营为一体的，涵盖多元产业竞相发展的综合大型企业。(二)员工队伍建设成效明显2014年，集团市场拓展取得丰收，未来的美好前景已清晰可见。各级员工对实现自我价值充满希望，对在集团提供的事业平台上干事创业充满信念。着眼于集团强大的发展动力和顺应集团管控变革的要求，2014年，除个别单位外，绝大多数子
16、公司高度重视人才培养和队伍建设工作，都在自动自发解决人才培养问题，都在想尽千方百计解决人才缺乏问题。具体表现在：1 .各单位特别是基层一线在思想建设方面做了大量工作，各单位主要负责人以身作则，员工队伍中普遍树立了正气，建立了正确的是非观和荣辱感，能够辨别对错。大多数员工都是发自内心的追求进步并向积极阳光的方向靠拢。2 .2014年，各单位改变了过去“等靠要”思想，都在争先恐后的，想尽一切办法提升员工业务能力和综合素质。通过一年来的积累锻炼，员工队伍能力和一线操作手技能有了一定提升。3 .敢于担当责任的集团中高层管理干部数量在不断扩大，特别是各子公司都在主动解决各类问题，愿意主动承担更多的责任。
17、2014年，很多矛盾都由子公司自行解决，主动为集团排忧解难，矛盾上交集团的现象正在逐步消除。4 .集团凝聚力进一步增强，核心文化理念已深入人心。广大员工更加维护公司利益，更加关心公司发展，格局境界、思想意识、专业技能、管理能力、自觉性和自动自发的工作习惯正在逐步形成。在肯定成绩的同时，我们必须清醒的认识到，制约公司长远发展的一些问题还依然存在。我们对此必须保持高度警醒，在2015年工作中逐一加以研究解决。四、2014年工作存在的不足(一)目标任务完成差1 .各单位目标完成情况较以往有较大进步，但部分工程项目及所属单位目标完成情况依然很差。由于现有目标管理模式和机制不适用现行项目实施，项目成本、
18、利润、质量、安全等主要指标与项目团队利益不能捆绑，导致项目管理一潭死水，更多员工是在被动工作，十分懈怠，很少把心思用在工作上，更谈不上积极、主动和负责任，集团倡导的自动自发工作状态更是不可能。由此导致优秀员工选择离开，滥竽充数者虚度时光，更有一批人则混水摸鱼，采取不正当手段谋取个人利益。2 .各单位在收款方面突破较小，方式和方法还很单一，还有很大潜力可挖。由于各级管理干部重视程度还远远不够，造成公司大量债权未收回，给集团正常运营在资金方面增加了一定难度，在资金管理上，部分项目没有严格执行资金预算管理，违规支付时有发生，资金管理的矛盾依旧十分突出。3 .2014年，房地产方面的工作是最差的，目标
19、完成情况也是最差。由于新组建的房地产经营管理团队没有正确理解和贯彻执行集团指令，主观的按照通常房地产公司经营管理模式在开展工作，脱离了集团的实际情况，导致集团制定的经营策略未能贯彻落实，集团预期目标基本落空。(二)内控管理混乱2014年，集团内控管理依然是“穿新鞋，走老路”，在工程、财务、资产、人力资源、行政管理等方面仍然是按传统老办法运行，没有突破和创新。管理过程中出现的问题没有人去关心解决,也缺乏有效手段和办法去解决。具体表现在：1 .内控体系仍不健全，集团与子公司及项目部之间的权责划分不清晰，导致运行不畅，效率低下，决策速度慢，员工缺乏激情。同时对目标责任主体界定不清楚，集团总部、子公司
20、、项目部都在参与管理，但最终没有人和单位为结果承担责任，即使追责，最终也无法挽回损失。2 .体系流程混乱，五花八门，节点繁多，工作效率极低，且无人承担责任，已经严重阻碍生产力的发展。3 .激励约束机制尚未建立，项目经营好坏与负责人无关，导致施工组织方案设计、策划无人过问，也没有人在争创利润、降低成本、缩短工期、回收资金、强化质量安全管理、团队建设等方面去花精力、下功夫。4 .员工队伍建设方面较前期虽有较大进步但整体突破较小，距集团发展要求还有很大差距，部分单位和个别管理干部纪律松弛，甚至还有睡懒觉、参与赌博等恶习。5 .工程质量安全形势不容乐观，2014年已造成了较为严重的经济和信誉损失。在建
21、项目成本管理方面也还有很多问题，部分项目面临成本失控，施工组织管理也还有较大的优化空间。总体上来看，2014年集团内控管理没有亮点，也没有实现预期建设目标，仍然处于很低水平。同志们，2014年集团在探索未来发展道路过程中明白了一些道理、找到了一定规律，但是凭借我们目前在管控模式、运营体系、人才队伍、专业团队、社会关系网络和管理知识面、企业家精神、思想格局境界等方面的状态还很难取得重大突破。未来的企业竞争一定是靠规模、信誉和综合实力取胜，我们刚好具备了一定规模和品牌，我们面临的形势是大好的、空前的，正是一番大有作为的大好时机，华川的春天已经到来。我们必须抢抓机遇，迎难而上，务必要让集团公司在近几
22、年时间内取得重大突破和提升。我们要在现有基础上，继续大力投入基础设施建设领域,并以此实现集团规模、资本、信誉、品牌、社会网络、人才、文化和业绩等方面的全方位积累沉淀。第二部分2015年工作部署认识和适应新常态是推进当前和今后一个时期集团发展的大逻辑，也是集团研判宏观大势、行业趋势和市场走势的基本前提，更是我们战略布局、调整思路和安排工作的基本遵循。新常态，意味着我们抓工作的理念、思路和方法都必须做出深刻调整。过去的老套路、老办法，再也不能用、再也不管用了。集团未来“千亿企业，万人规模”的战略愿景，标志着华川集团将站上一个全新的发展起点，发展影响更大了、势头更足了，但面临的任务更重了、挑战更多了
23、，我们既要充分预估和应对各类问题挑战,又要善于捕捉和抢抓发展机遇。这要求我们要保持“归零”心态,消除不适应新常态的思维定势和路径依赖，清除固步自封、不求上进的自满思想和浮躁情绪，重整行装、再次出发，在新的发展征程上走得更好、更快、更远。为此，我们必须深化理解，准确把握，与时俱进，要跳出行业审视自己，要打破惯性思维。2015年，集团将重点围绕思想建设、管控变革、产业突破、市场开发、人力资源、预算管理、投融资、资本运作等方面推动年度工作。根据集团五届五次董事会提案并经五届四次股东会审议，集团2015年度主要经营管理目标如下：一、年度经营管理主题根据集团2015年战略规划定位，确定2015年为“新起
24、点之年”。二、年度经营管理理念在确保健康稳步发展基础上，努力做大做强；全力推行管控变革，最大程度优化管控体系，提高管理效率；主动适应新常态,加强全员素质提升，打造集团核心竞争力；建立全新的激励约束和分配机制，实现员工自动自发，快乐高效工作，主动承担责任,并共同分享集团发展成果。三、年度经营战略1 .路桥主业和多元化产业相结合坚持以路桥产业为主业，以BoT、BT、PPP投资为主，以投标为辅；继续培育1-2个新产业，重点在医疗健康、金融、城市运营、教育、新型农业等产业中选择。2 .长期投资与短期投资相结合在路桥主业和新拓展产业方面，采取长期投资和短平快投资相结合的策略，合理规划布局，确保集团稳步发
25、展。3 .国内市场与国外市场相结合在巩固国内路桥主业市场基础上，主动融入一带一路、长江经济带、国际自贸区、援建项目等国家战略规划，在科学论证、全面评估的基础上，拓展境外工程市场，并择机启动境外投资战略。4 .产业投资与资本运作相结合根据集团资金、人才等资源要素配置情况，对重点培育产业采取产业投资方式，其它产业和短周期优质项目采取股权投资等方式。同时，密切关注混合所有制改革动态，强化与央企、大型国企、优秀民企之间的战略合作，并择机实施兼并收购。四、年度经营目标（一）路桥主业1 .生产经营目标（略）。2 .投资目标（略）。3 .工程产值目标（略）。（二）医疗健康产业1 .按照集团新支柱产业要求进行
26、培育，加大对医疗健康产业及项目的可行性研究。2 .推进重点区域项目工作。2015年，集团要在医疗健康产业方面投入更大精力进行开拓研究和学习思考，审慎稳健的推进重点项目实质启动。（三）金融产业1.充分发挥集团平台优势，加大金融产业参与力度，拓宽投资新领域。2 .创新投融资思路，加大对传统金融业和互联网金融等新型金融产业模式的研究和探索，实现融资渠道、方式、规模的全方位突破。3 .重点选择“短、平、快”的优质项目进行资本运作。（四）房地产业1.仍以土地运作为主，房地产开发为辅。4 .根据集团投资战略做好前期土地运作策划，创新业务形态和模式，加强与业内优秀企业的战略合作。5 .加强新型城镇化、产业地
27、产等新业态的探索研究，选择优质项目择机进入。（五）教育产业关注国家教育体制改革实施计划，在科学论证和全面评估的基础上，可尝试性进行教育产业投资战略规划并择机实施。（六）新型农业围绕生态环境、健康食品等相关产业布局，以现有试点业务形态为突破口，投资新型农业项目。第三部分2015年重点工作安排新起点之年意味着一切都要从新开始。首先是在体系、机制和模式上进行大改革，其次是在产业结构上进行大突破。全体员工都要从新起点重新开始，要培育新思维、新观念、新风格、新习惯和新气象，所有人都必须迅速丢掉过去陈旧的东西，从头开始。要对过去进行深度盘点和反思，以全新姿态，在集团已经具备的平台上再次创业，从头做起。全体
28、华川人要做到观念上适应,认识上到位，方法上对路，工作上高效，要在变革创新中谋求新发展。2015年要重点做好以下方面工作：一、内控管理集团管控变革将作为贯穿2015年工作始终的首要任务来抓，这也是集团成立15年来针对高度集权模式的第一次大变革。我们要认真梳理权责划分，最大限度的放权，并在管控体系、模式和机制上实施大变革，建立“扁平、高效、权责清晰”的管控新体系。（一）变革背景近年来，国家对基础设施建设模式实施了大调整。建筑行业已告别粗放的高速增长模式，进入了精细化、高效率、可持续的增长阶段。未来市场只有依靠综合实力和核心竞争力才能抢占出局企业腾挪出来的市场空间，也才能追上起步更早、规模更大的竞争
29、对手和领先企业。伴随集团快速发展壮大，我们现有的产业结构和经营模式也相应发生了重大变化。集团已从单纯的路桥施工发展为集投资、建设、运营为一体，涵盖路桥、医疗、金融、城市运营、教育投资、生态农业等多元化产业同步发展的综合大型企业，集团现有管控模式显然已经远远跟不上快速发展的步伐，更不适应国家的大形势、大方针和大背景，随着集团产业结构的大调整，对集团总部和各专业板块职能进行细分调整已是形势发展的必然。（二）指导思想想尽千方百计提高全体员工的责任感和工作激情；想尽千方百计优化管控流程，最大限度的消除工作中的多余环节，全面提高工作效率。通过管理机制创新，让全体员工主动工作、自动自发工作、高效快乐工作，
30、让更多员工在集团发展中获得更大收益。（三）总体目标以“一切以解决实际问题”为导向，优化完善集团战略决策、运营管控和业务执行三级管控体系建设和责任主体职能划分，建设“高效可控、简明快捷”的扁平化内控运行体系。（四）总体要求聚焦两个方面的突破：一是实现市场拓展方面的全面突破；二是实现生产管理方面的实质突破，要求所有管控环节都必须服务于生产，有利于提高效率和降本增效。具体任务包括：1 .根据集团管控变革总体框架设计，做好各项配套工作的一体部署、一体落实和一体督办，切实抓好政策统筹、方案统筹和进度统筹。2 .凡是有利于高效运行、提高效率、降低成本、争创利润的管控权责，原则上集团都可以做出调整。实现让更
31、多人负责、更多人受益，最终实现企业良性发展。3 .通过管控变革，在最短时间内迅速调动全员积极性，最大限度的挖掘员工潜力，实现员工自动自发行动，以最快速度形成由一大批优秀员工组成的成建制、配合顺畅默契，极具竞争力的优秀组织。（五）工作目标1.明确界定和严格区分集团和各专业板块职能。职能划分原则是：集团是决策层，负责战略管理、市场开发拓展、宏观管理、投融资、文化建设和思想引导等核心职能；专业板块公司是执行层，负责具体执行战略落地、精细化微观管理等生产职能。两者职能必须最大限度的做到不交叉，不干扰和不重叠。按照让更多员工负责、更多员工获得利益、全员自动自发，积极主动承担责任和主动工作的原则来设计，确
32、保集团战略决策科学严谨、合理正确。各专业板块确保战略执行及时正确，有效到位和不折不扣。在职能细分的同时也要相应匹配责权利，实现企业运行高效，人人有责，人人拼搏，人人回报丰厚的良好局面。4 .划小核算单位。建立独立自主，自负盈亏的管控运营新体系。以被考核对象的不同部分或不同阶段缩短考核周期，实行定期考核和定期奖惩。要让企业由大组织转变为若干核算小单元，让大家来当家，共同对所在单位负责，必须让每个产业板块和下属单位创造高效益、高利润。5 .以最有利于工程项目高效运行为基本思路，由下而上的进行管控架构设计，对原有管理层级、机构、岗位和审批、申报流程进行全面瘦身，并以此作为规划专业子公司管控层级的逻辑
33、起点。各系统要紧紧围绕如何让项目部最大限度的发挥动力、创造价值为目标，设计必要的约束条款并动态调控。6 .做好集团与子公司、子公司内部两个组织管控体系设计工作。按照独立自主经营原则，针对不同管理水平的子公司赋予多种类别的审批权限和方式。上述两个体系设计的原则是：务必实现高效、简便和快捷，尽可能做到扁平化，实现可控、高效和快捷，最关键是解决实际问题。2015年，我们要通过管控变革打开利润空间和多样化业绩增长点，实现企业综合实力和品牌价值的全方位一体升华。各单位、各系统要抓紧分解任务，明确时限，密切配合，形成合力，绝不允许袖手旁观、推诿扯皮、各行其是，确保管控变革各项工作有序推进、扎实落地。二、产
34、业突破2015年，在宏观经济进入新常态的大背景下，国企改革势不可挡，民营企业大浪淘沙，经济秩序逐步规范。集团公司凭借规模、信誉和资金实力具有巨大机会与大型国企联合组建混合制经济新企业，在此期间我们也还有很多机会进入过去由国企垄断的新产业，收购、兼并、重组、入股、控股具有巨大潜力但缺乏资金的优质企业。因此，2015年在市场拓展方面要更加注重公共关系的建立和拓展，要在市场调研方面高切入，要从拓展范围和层次两个方面寻找突破口，在社会资源方面取得多层次、多渠道突破，建立强大的公共关系团队。具体要求是：1 .实现产业结构大突破，迅速扩大经营规模。在经营策略上,实现路桥主业由单纯施工向BT、BOT.EPC
35、、PPP等新型建设模式转变。2015年，集团继续参与传统招投标业务，但原则上不再追求中标率。2 .在经营体制上要与其他更好、更强的企业特别是大型国企建立良好合作。2015年要将加强企业间合作作为集团最重要的战略目标之一，此项工作要列入集团经营层的重要议事日程，要成立相应机构和人员，开展规范化、常态化工作，并在公共关系、行政管理、企业形象、外交能力及知识面提升方面取得较大突破。三、重点工作任务（一）思想文化建设2015年要在去年工作基础上，更加扎实有效的做好思想文化工作任务。要紧扣集团发展新形势、新要求和新部署，通过各类宣传教育活动，使各级员工受警醒、明底线、知敬畏。要进一步巩固思想文化阵地，升
36、华员工思想境界、纯洁员工道德情操，引导他们努力成长为四有新人。具体要求是：1.全面强化思想建设，切实发挥党、团、工、青各级组织的主体职能，引导全体员工树立正确的人生“总开关二3 .以华川精英10条标准为指引，深入推进两个健康战略，全面提升员工综合素质。4 .全体员工思想和行为必须符合华川标准，汇聚正能量，全力推进集团各项事业发展。5 .深化“庸懒散浮拖”专项整治，治庸提能、治懒正气、治散聚力、治浮定神、治拖增效，在集团上下形成“坐言起行、立行立改”的工作作风。（二）人力资源管理2015年，人力资源变革成效事关集团变革成败，如果变革后，员工仍然不能自动自发工作，不能发挥主观能动性，集团的管控变革
37、工作就意味着失败。人力资源管理的真谛是启迪员工智慧，开发未来潜力，实现自动自发和努力工作，将各项技能在岗位工作中加以运用，创造更大价值。具体要求是：1.继续按照三个提高（格局、能力、收入）的总体规划实施人力资源管控。要将覆盖集团各产业的全员人力资本素质提升作为集团新时期的主要战略目标、主要指标和任务来抓。这是集团确定的未来长期战略目标，也是永远不会动摇的战略。6 .集团人力资源系统要以企业战略为中心，以“提升全员素质”为牵引，以“走向市场、走进员工”为导向，突破人力资源建设的常规思维、方法和手段，打造有利于人才脱颖而出的环境,全速推进人才队伍建设，全面支持集团管控变革。7 .坚持“拉大差距、多
38、劳多得、少劳少得、不劳不得、上不封顶、下不保底”的分配原则，严格执行目标管理、绩效考核，全面落实分配制度改革。在完成各项目标的前提下，2015年必须要实现员工收入翻番目标。8 .建立与集团发展相适应的标准化、规范化人力资源管控体系。彻底改变因人设岗和人浮于事现象，做到人人头上有指标，人人努力工作，高效快乐工作。通过机制创新，让各级员工通过自身努力，在集团提供的机会和平台上获得丰收富裕，实现人生梦想和受人尊敬的成就感。（三）预算管理2014年要按照“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有运用”的运行模式，全力推进，系统实施。具体要求是：1.确定绩效目标，从源头编实、编准预算。
39、通过事前确定预算目标，以衡量成果效益为牵引，为优化编制、完善管控提供依据。使预算立项依据更加充分、指向更加明确、内容更加完整。9 .强化预算执行全程管控。严格按照批准预算跟踪问效，预算执行发生偏离时，及时采取措施予以纠正，防止无预算、超预算和损失浪费。10 严格绩效问责，落实预算管理主体责任。通过绩效考核，对没有实现目标要求、经费使用低效的单位和个人，追究管理责任，并将评价结果与资源配置挂钩，形成预算编制、执行、监督、反馈的闭合回路。11 坚持资金管理的核心地位，创新资金管理手段，加大款项催收力度，加强过程跟踪和工作协调，全方位满足集团多元化资金需求。12 强化融资管理工作，创新融资方式，寻求
40、融资渠道的更大突破，为公司多元化发展和重大项目实施提供充足的资金保障。（四）目标计划管理1.彻底消除管理大锅饭模式。各子公司实现独立运营后，要完全彻底的实行“上不封顶、下不保底、多劳多得、少劳少得、不劳不得”和“一切凭业绩说话，不讲如果，只讲结果”的目标管理理念。要坚决改变过去不敢得罪人，宁愿公司受损也不对员工批评教育的极端不负责任行为。13 努力构建“基层关注指标、中层关注目标、高层关注使命”的目标管理新机制，全面推进目标管理与绩效考核协同运行，强化考核结果运用，真正实现“问责一个，警醒一片”的震慑效果。14 深入基层生产一线和问题集中单位，加强调查研究。推动目标管理工作在全面覆盖的基础上向
41、强化落实率转变。15 通过目标调研、目标设定、过程监督和问责奖惩等管理环节，实现目标事前、事中、事后的全过程跟踪反馈，真正实现“一分部署，九分落实”的管理要求。（五）资产运营管理1 .全面配合集团管控变革总体要求，保证资产管理行政职能履职到位，确保集团资产安全、保值和利用高效。2 .以市场化、企业化为导向，创新资产管理思路，科学运营集团现有各类资产，实现集团资产增值创收。（六）质量安全管理1 .以贯彻落实“工程质量终身责任制”和新安全生产法为契机，厘清质量安全管理的法定职责、管控职责和工作职责，切实落实“一岗双责”要求，以最坚决的态度守住质量控制和安全管理作为项目管理的“底线”和“红线”。2
42、.全面强化质量安全意识，健全责任体系。加强隐患整改，发现一处整改一处，对重大隐患要挂牌督办，并从严从重加大处罚力度，绝不手软。3 .要有针对性的完善各类预案，加强演练，发现解决问题。切忌轻信经验、麻痹大意。要加强法律法规、行业标准和队伍建设，夯实管理基础。4 .确保工作落实到操作层面。要推动和督促相关单位将质量安全管理责任落实到每个部门、每个班组、每个岗位、每位员工,要把检查机制、奖惩机制落实到每一个环节，把生产要求和规程落实到每个“操作手二(七)风险管理伴随集团的日益强大，危机管理在集团发挥的作用已十分重要，集团风控系统要紧紧抓住集团发展过程中可能面临各类风险源头，建立健全分级分类风险防控体
43、系，建立工作台账，逐项对账销号，问题不解决不松手，整改不到位绝不收兵，确保事事有着落，件件有回音。做到过程可控制、结果可监督、责任可追究,从源头上管理风险漏洞。（八）品牌建设1.启动集团特级资质工作，推进集团信息化建设。5 .实现集团公司2014年度四川省信用等级AA级评价，实现全国信用等级A级评价，力争AA级。四、社会责任（一）奉献社会为践行企业社会责任，资助品学兼优的困难大学生。2014年9月，集团公司设立了“华川名师”奖学金项目，捐助品学兼优的在校大学生，并于11月27日首次颁发“名师奖”。2015年,要在去年工作基础上提升集团公益事业覆盖面和影响力，让集团发展成果惠及广大员工、离退休职
44、工和社会困难群体。（二）双拥工作2015年，集团双拥工作要积极适应新形势，主动争取新作为。要深入开展具有时代特色的双拥宣传教育，大力支持国防建设。同时，以集团作为省军区唯一授牌的“预高师道桥应急抢险大队”为契机，进一步巩固发展军政军民关系，推动军民融合深度发展，为实现强军梦做出应有贡献。（三）十五周年庆典今年6月，集团即将迎来成立15周年庆典。届时集团将推出一系列包括员工住房、医疗、养老、子女就业、教育等在内的福利方案，回馈为集团发展做出贡献的各级员工。在中国企业平均生命周期仅有2.9年的情况下，集团创建15周年本身就是一个奇迹。希望全体员工以集团成立15周年为契机，全面审视各项工作，定任务、添措施，以更大的成绩向集团成立15周年献礼。同志们，俗话说“人勤春早:任何企业的发展，取决于人才的发展；任何事业的成功，关键在人才的成功。迈入新的一年,前方有困难和挑战，更有机遇和希望，希望全体员工把思想和行动统一到集团战略部署上来，抢抓新机遇，争创新作为。只要集团上下紧密团结，全体员工齐心协力，携手共进、攻坚克难，我们就一定能在跨越发展的征途中走得更稳更远，奋力谱写百年华川新篇章！最后，在羊年新春佳节来临之际，我谨代表集团经营层向在座各位员工和仍然坚守岗位的广大员工致以节日问候，祝愿大家新春快乐、身体健康、阖家幸福、羊年吉祥！谢谢！2015年2月15日
