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1、XXXX2004年度薪酬改革实施纲要第一部分薪酬管理管控策略一、合适的内容包括1. 薪酬支付理念2. 薪酬策略3. 薪酬结构二、薪酬支付理念1. 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2. 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平；3. 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、薪酬体系设计1. 通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职能、技能、功能为基础的多元化工资分配体系。2. 建立
2、以个人业绩考核结果为基础的绩效工资分配体3. 建立以公司业绩为基础的业绩奖金分配体系。4. 每年部门负责人会同人力资源部门根据年初所订立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。四、市场水平定位1. 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略,为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平，我们建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。2. 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作
3、中更应考虑内部公平性。第二部分职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等合适的内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其基本依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，基本程序为：1）样本职位试评价1、选择样本职位（基准职位）进行评价是为了测试并修正职位评价合适的方案。2、基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理管控时间和成本。3、基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的一五-25%之间。4、基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价合适的方案
4、进行评价，得出基准职位价值序列表。2）所有职位的评价1、将经过基准职位评价、合适的方案测试与修正后正式确定的职位评价合适的方案运用于对所有职位的评价。2、中国最大的资料库下载3、评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3）建立职位的内部价值序列1、将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。2、按照职位价值（评分价值）高低顺序建立职位价值序列表。3、为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。4）异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依
5、据。2、考核薪酬委员会作为公司职位管理管控的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。5）职位评价的运用1、职位评价结果应用于日常的职位管理管控，如职位比较、职位异动与职位设计等。2、职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。3、结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。第三部分薪资结构设计一、设计薪酬结构的前期准备1 .公司薪资理念：公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略,其基本薪资结构如下图：Bl级（
6、含）以下人员基本薪酬结构及Bl级以上人员月度基本薪酬和福利结构具体见下表：C固定工资（60%）绩效工资（40%）补贴津贴绩效奖金r医疗保险、薪酬结构养老保险福利相关项目工伤保险失业保险生育及子女医疗余险（劳务工不含）住房公积金（劳务工不含）其他福利相关项目员工生日祝贺等2 .内部等级宽带结构公司所有岗位依据职位评价要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系根据职位的价值评价确定各类职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级：等级原来（单通道）现在（双通道）（具体见附表-）职能序列技能序列（内聘制）总经理高级管理管
7、控三III12副总经理、工会主席高级管理管控II三总师11高级管理管控I副三总师10部长、主任中级管理管控II9副部长、副主任中极管理管控I高级内聘职称8基层管理管控II中级内聘职称II7主管基层管理管控I中级内聘职称I6一般管理管控II助理内聘职称5管理管控员一般管理管控I基本内聘职称4班长一线管理管控II高级技工3副班长一线管理管控I中级技工2工人-星五星级工人初级技工1长期临时工劳务工人3.每个岗位和等级的员工数冈位人数总经理1副总经理6总经理助理3部长、主任8副部长、副主任7高级主管主管32高级专员专员36班长副班长4一般员工164劳务工5合计2793.实际的薪资数据和相应的市场薪资数
8、据本巾劳动力市场高位数本巾劳动力市场中位数本巾劳动力市场平均数本公司应发数本公司实发数主管350002610923008一般管理280002006117414管控人员经济人员825八24833295242006117414会计人员623一八672233962006117414出纳4892316三5一八6602006117414电气工程技术人员7907923749282872610923008秘书5425822941257222126017892公关员57200-A094238862006117414计算机操作员57246175-202572006117414汽车驾驶员5854019599225
9、63一八89216392维修电工4285017974200571641014520保安员4032014680167851299311285保洁员250831098912616104768774花卉园艺工55230,三364202631047687744.预计薪资增长率LLl冈人原月新月增长增长其他原工资新工资位数工工额率因素总额总额资资主管32八6020001407.53%+6%714240814080管理管控人36五3016501207.84%+6%660960755568员驾驶员二1450五30805.52%+7%226200255387.6导游20五3016501207.84%+6%36
10、7200419760班长二1100二27024.55%1716002一三72070副班长4900117027030.00%4320056160维修员1110901一三0403.67%+9%143880162584.4般员工12O78097019024.36%112320096800合计24934504804074060公司人均1五4.8五.7160.9三.94%+4.25%Vt19%-三63.5二、薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，考虑以下因素对薪资水平的影响；a）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异;b）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅：无锡市职工年平均增长
11、率11%；C）公司负担能力。三、薪资等级级差和带宽a）各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取本公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值作均匀化处理，然后确定各级别中点值。b）设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。c）薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于旅游行业对员工技
12、能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。表二职等与薪等对应表薪等职等二四五六七八九十十十AlA2A3A4A5BlB2ClC2DlD2D3D4职能/技能等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的职能/技能薪酬等级共划分为一三个薪等，每个薪等中包含一五个薪级。具体见下表:表三职能/技能薪酬等级表等*四五六七八九十1*十十级k-61639711,162024293647753iOO70500020808030070066101214172025303
13、849637832O101010006000803030300一3569101214172125-39658一3O505050502080八8030三0一002472101214、2632-53678434O909090八八608030300一0000751*-*2227334255698735O五八4040808030300一303050O7*7811192328344457-Q9036二五O70OOOO20803030二O7070O81121416192329354559739337O1010105060OO80803030O6841214162024293647-Q759638O5050
14、50OO2080803030OO87121416202430374863779939O90909050806080803030O1901721253138506579102二五OO30OO404080303030303030258-19317-263239-67-105三五1O70五OO2080八30三307070OOO1961416，222633405369831082O1010八OO60OO803030303010二99014501650八502250272033804八0548070853011三014102014901690八902300278034604280563073308730
15、11430五1050五3017301930235028403540438057807530893011730其中一至八级薪值的60%为固定工资，40%为月度绩效工资；九至十二级薪值为年薪制中的基本薪酬,其中60%为固定工资,40%为月度考核工资，年度薪酬根据各等级具体管理管控办法执行；十三级月度基本薪酬为产权代表责任人年薪管理管控暂行办法中的基本薪酬分解到12个月。四、等级进入1. 员工进入本工资制度的职能/技能薪酬等级时,必须对其职位进行评估,确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位/技能等级序列确定其职能/技能薪酬等级。2. 考虑到同职等员工在学历、同等职位工作经
16、验、专业知识、业务水平等方面的差异，可对照各岗位任职资格条件按下表有关条件计算浮动级数，累计浮动级数之和每正负0.7,在对应职等/薪等范围内上/下浮1个职级。1) 责任大小：指该岗位相对于此职等的其他岗位对所属部门的负责程度及其对公司经营、管理管控、效率、安全的影响程度。负责程度公司经营公司管理管控公司安全极高0.50.50.50.5高0.30.30.30.3较高0.10.10.10.1一般00002) 工作难度：指该岗位相对于此职等/薪等其他岗位对上岗人员能力素质要求和工作协调处理难度。专业知识广度专业知识深度内部协调强度外部协调强度极高0.50.50.50.5高0.30.30.30.3较高
17、0.10.10.10.1一般00003.较低-0.1-0.1低-0.3-0.3极低-0.5-0.5学历相关工作经历综合技能专业技能极高0.50.5（5年以上）0.50.5高0.30.3（3年以上）0.30.3较高0.10.1（1年以上）0.10.1一般0000较低-0.1低-0.3极低-0.53）学历、经历、综合素质：指上岗人员相对于所属职等/薪等其他岗位的学历、相关工作经历、综合素质程度和相对于同岗位的专业水平。第四部分薪酬结构一、根据各岗位性质，公司员工工资分为年薪制、月薪制两种形式计算和发放。二、年薪制：A1-A5级岗位实行年薪制。Al级岗位年薪由董事会根据产权代表责任人年薪管理管控办法
18、决定。A2、A3级岗位年薪由总经理决定并报董事会审批。A4、A5岗位年薪由总经理决定。（具体见公司分公司/子公司经营责任人年薪管理管控暂行办法和实行年薪制人员年薪管理管控办法）三、月薪制：Bl级（含）以下岗位及BI级以上人员月度基本薪酬和福利部分。1） 薪酬结构：固定工资（职能/技能工资60%）、绩效工资（职能/技能工资40%）、补贴津贴、绩效奖金、福利相关项目。D职能/技能工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响和贡献支付的工资。其中，职能工资根据岗位所处序列核定的岗位薪酬等级确定，技能工资根据公司内部职称评聘办法评定的职称等级确定。（根据公司有关
19、管理管控制度,病假事假超过规定时间及进入公司待岗培训中心待岗培训期间，每月发放当地最低生活费。）2） 绩效工资：根据员工月度绩效表现经考核后获得的薪酬；3)补贴津贴：公司以现金形式为部分岗位提供的补贴、津贴；包括党工团兼职津贴、岗位自然减员工作附加、特岗津贴、风险津贴、健康津贴、（住）租房补贴、值班补贴、中夜班补贴、驾驶员公里数补贴、出差补贴、驻外补贴等，具体如下：党工团兼职津贴及其标准:等级兼职岗位津贴标准1党总支副书记100O元/月2党总支委员工会副主席团委书记600元/月3党支部书记工会委员分工会主席500元/月4党支部委员分工会委员300元/月5团委副书记250元/月6团委委员100元
20、/月7团支部书记工会小组长50元/月岗位自然减员工作附加:本工作附加是针对公司员工因生产、长期病事假的因素导致工作分解给其他员工的工资补贴。具体根据工作增加的量和幅度来确定，并须进行相应的审批程序。一般确定为该缺岗员工全额职能/技能工资和奖金的20%-60%,并且同样必须根据公司人事考核制度进行考核后兑现。特岗津贴：对部分特殊人员和特殊岗位给予的岗位津贴。风险津贴：按照公司协助解款人员风险津贴管理管控暂行办法执行健康津贴：对于涉及有毒有害环境和、产品、废弃物处理人员给予的津贴。租房补贴：按照公司外来人员租房管理管控办法执行。干部值班补贴：每人次30元。中夜班补贴：中班每人次8元，夜班每人次10
21、元。出差补贴：按照公司财务部出差补贴办法执行驻外补贴：1、以招聘地点为原始地点，发生地区间阶段性工作调动且在一地工作三年（含）以下的人员享受驻外津贴。被派驻到其家庭所在地工作的人员不享有驻外津贴。由公司提供宿舍者不享受驻外津贴。2、驻外津贴分为两类地区和两个等级一类地区是指北京、上海、广州、深圳、珠海、厦门、福州、海口二类地区是指一类地区以外的地区两个等级是指经理级（分公司主管、本部二级部门经理）和普通员工级一类地区二类地区主管级1200元/月800元/月员工级800元/月500元/月2、由驻外导致夫妻两地分居者,每年享受探亲假7天,每年可报销两次探亲往返路费，报销标准按相应的本人差旅标准执行
22、。3、享受驻外津贴人员名单由用人部门提出，经部门上级主管审核，人力资源管理管控部批准。4、驻外人员情况发生变化时，用人部门应及时通知人力资源管理管控部。5、人力资源管理管控部每年复审确认一次享受驻外津贴人员名单及资格。四、薪酬等级进入基准D新进员工入职，其薪酬等级的确定顺序为：首先确定其职系（序列），然后按照职位评价标准确定其职等,最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。2）应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三:表三初始薪酬等级学历（学位）初始薪酬等级大专以下二等1级X60%大专五等1级X60%本科五等5级X60%研究生班及双学士五等7级X6
23、0%硕士八等9级X60%博士九等9级X60%3）非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商方式决定其薪等和薪级。4） 技能等级的进入参照公司内部职称评聘管理管控暂行办法执行。5） 新入职员工在约定试用期内必须参加月度绩效考核但不享受季度考核奖金；五、薪酬等级调整1） 基本原则：绩效表现排序在前50%70%的员工可得到薪资上调机会，且绩效表现越好者上调幅度越高；绩效表现排序在后50%30%的员工，薪资不予上调，对少数绩效表现很差的员工，公司将适当下调其薪资或与其终止劳动关系。（参见公司绩效考核制度的有关规定。）2） 正常调薪周期及基本
24、程序员工工资每年调整一次，于每年三月实施。工资调整与上一期年终绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低；员工工资的调整程序是，依据年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见人事考核制度）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值即为新的工资水平；薪酬等级于每年年中及年末调整时，先调整薪级，当其薪级低于/达到本薪等的最低（1级）/最高（一五级）时，在下/上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。3） 职位/技能等级变动与薪级调整六、员工当年的职位/技能等级如发生变动，其薪酬等级的具体调整办法为：当个人的年度绩效考核结果连续两年均为
25、“甲等”时,可以晋升职位等/技能等，其工资相应的由原等进入上一等,其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。当个人的年度绩效考核结果连续两年均为“丁等”时,可以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等,其工资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。当个人的年度绩效考核结果为其他档次时,不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应调整（考核升级除外）。因根据公司奖惩管理管控条例执行奖惩导致职位/技能等级变动的薪酬等级调整办法同上。员工技能工资升等必须经过相应的职能资格评价或考试，并重点参考员工历次能力考核成绩。升等的申请和操作程序参照绩效考核制度和职能资格制度。）升等后的工资级别原
26、则上定在接近其原工资水平的上一级水平，但应考虑该员工上一次调薪时间及额度。原则上每半年集中进行一次升等资格评价或考试。根据公司人力资源政策，为鼓励工作能力优秀、贡献卓著的员工或留住公司急需的紧缺人才,各部门可以向人力资源管理管控部提出临时调薪的书面申请,经人力资源管理管控部审核后报公司主管领导批准。员工工作岗位调动时,其适用的工资类型及工资标准作相应调整。员工薪资调整结果，原则上从调整的当月开始执行。第五部分绩效奖金一、依据1. 绩效奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。此处绩效奖金发放的对象为公司Bl级（含）及以下人员。2. 采取承包、租
27、赁、计件、提成等形式的业务单元绩效奖金办法根据承包合同合约或提成办法执行。3. 营销业务人员奖金办法另行制定。二、分类公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖、先进（单位、部门、班组、个人）奖、各类单项奖、特殊贡献奖和公司员工奖惩条例中规定的其他奖励等。三、来源1. 公司奖金的来源为公司年度奖励基金帐户。奖励基金的一部分来自年度工资总额，原则上不高于年度工资总额的20%；其余部分来自上级主管部门给予的现金、支票奖励、奖励额度等；其他如员工抓获小偷、补票罚款等行政性收入采取专款专用、收支两条线的原则，由财务入帐后另行记入奖励基金帐户用于员工奖励。2. 年度奖金总额的计提方式如下：年度每万元利润奖金提
28、取额=年度工资总额/年度利润指标X20%年度奖金总额=年度每万元利润奖金提取额X公司全年实际完成利润额四、季度业绩奖1. 季度业绩奖是对部门及员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是公司完成季度利润目标状况和各部门季度内各月份绩效考核结果的综合排名。季度业绩奖一年分三次发放，时间为4月、7月和10月，于20日随工资一起发放。第四季度考绩与年度考绩合并，于次年春节前考核发放。2. 季度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工绩效考核结果进行再分配。具体考核办法另行制定。3. 季度业绩奖提取及计算公式：季度每万元利润奖金提取额二年度每万元利润奖金提取额X20%季度业绩奖总额二季度每万元利润奖金提取额
29、X季度完成利润额部门季度业绩奖分配额度二季度业绩奖总额X部门系数X部门奖金发放系数其中：部门系数=（部门参加分配员工职能、技能工资总值/公司参加分配员工总职能、技能工资值）X（部门参加分配员工数/公司参加分配员工数）部门奖金发放系数根据各部门季度内各月份绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部门季度绩效考核综合排名与部门奖金系数换算表：部门绩效考核名次部门奖金发放系数11.521.331.241.050.960.870.780.690.51004.个人季度奖金额的确定:个人奖金分配系数二个人考核分数X（个人职能技能工资/部门职能技能工资总额）个人季度奖金额=部门季度奖金额X（个人奖金分配系数
30、/部门个人奖金分配系数和）五、年度业绩奖1. 年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度部门、个人考绩结果直接挂钩。年度考绩于次年春节前考核发放。2. 年度度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工绩效考核结果进行再分配。具体考核办法另行制定。3. 年度业绩奖提取及计算公式：年度业绩奖总额=年度奖金总额X40%部门年度业绩奖分配额度=年度业绩奖总额X部门系数X部门奖金发放系数其中：部门系数=（部门参加分配员工职能、技能工资总值/公司参加分配员工总职能、技能工资值）X（部门参加分配员工数/公司参加分配员工数）部门奖金发放系数根据各部门年度绩效考核结果
31、的综合排名决定，具体参照以下部门年度绩效考核综合排名与部门奖金系数换算表：部门绩效考核名次部门奖金发放系数11.421.331.241.151.060.970.880.790.6100.5六、 先进（单位、部门、班组、个人）奖、各类单项奖、特殊贡献奖办法另行制订。七、 责任者1. 公司的奖金分配合适的方案由公司总经理办公会议审议，最终决定权归总经理。2. 公司人力资源管理管控部负责制定奖金发放案，审核各部门的奖金分配合适的方案并进行有关咨询指导工作。八、例外1. 当季度累积缺勤一三日的员工，不得参与季度奖金分配；当年度员工累积缺勤52日者，不得参加年终奖金分酉己。2. 凡没有季度或年度绩效考核
32、结果者，原则上不发放业绩奖和年终奖。新进员工只发放实际工作的业绩奖和部分年终奖。3. 当季度及年度受到过公司记过处分以上（含）等级处罚的员工，原则上不得参与季度奖和年终奖金分配。具体规定见公司员工奖惩管理管控条例。4. 凡因绩效考核不合格待岗下岗者不发放奖金；5. 凡因个人原因，给公司造成重大损失者不发放季度奖金和年度奖金。6. 在发放期间内辞职者，不予核发。第八部分福利一、 公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初次结婚祝贺、抚恤、生日祝贺等福利相关项目外，将视其经济效益,临时增设其他福利。二、 本章所涉各项福利不得以同一事由而重复给付。如因战争或其他不可抗力、自杀、犯罪等原因导致的致残或死
33、亡均不适用本章所列各事项的给付规定。三、 公司按国家有关法律法规为员工办理基本社会保险，具体按公司有关规定执行。四、公司为员工提供培训和发展的机会，包括在职辅导、公司内脱产培训、公费外派培训等，希望通过这些形式构建学习型组织的平台，在发展员工的同时发展企业。五法定节假日、员工结婚、生育、因病、因事、亲属死亡等国家规定的情况的处理按照公司员工考勤及请休假管理管控规定执行。六、公司为员工提供符合国家规定的劳动安全工作条件和必要的劳动保护用品，对全体干部、普通员工及特殊岗位员工进行定期的健康检查。七、公司为当班员工提供4元/顿的免费工作午餐、饮用水及防暑降温用品。八、公司提供交通班车接送员工上下班，
34、必要时按照有关级别标准为有关人员配备交通工具。九、公司在元旦春节、中秋节、国庆节分别给付员工过节费以示庆贺。附表一职位等级划分表职系职能序列技能序列（内聘）经营序列职等职能冈位内聘技术职称ULI冈位Al高级管理管控III总经理A2高级管理管控II副总经理部门总监工会主席总会计师总经济师总工程师A3高级管理管控I董事会秘书总经理助理高级调研员/顾问副总会计师副总经济师副总工程师A4中级管理管控II部门部长部门主任高级相关项目经理调研员/顾问IV分/子公司总经理A5中级管理管控I部门副部长部门副主任调研员/顾问III高级相关项目管理管控师高级工程师高级经济师高级会计师高级审计师高级精算师高级人力资
35、源管理管控师高级文案策划师高级文化研究员五星级导游员博士毕业生分/子公司副总经理分/子公司部门总监分/子公司委派财务经理基层总经理秘书相关项目管理分/子公司Bl管理部长/主任助管控师II级总经理助理管控理会计师II级II高级行政主管高级后勤主管高级文秘主管高级信息管理管控主管高级公共关系主管高级会计主管高级审计主管高级统计主管高级票务主管高级预算主管高级核算主管高级资金主管高织薪洛福审计师H级工程师H级经济师11级精算师H级人力资源管理管控师H级文案策划师11分/子公司部门主任分/子公司部门经理委派高级会计主管行政主管后勤主管文秘主管信息管理管控主管公共关系主管会计主管审计主管相关项目管理分/子公司部门统计主管管控师I级副主任票务主管会计师I级分/子公司部门预算主管审计师I级副经理资金主管工程师I级分/子公司委派薪资福利主经济师I级会计主管管精算师I级大片区/办事处培训主管人力资源管理经理基层绩效考核主管控师I级分/子公司总B2管理管文案策划师I经理秘书管控I员工关系主级分/子公司经管文化研究员理助理企业文化主I
