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1、IT相关项目管理管控课程实践-A市大型投资经贸洽谈会相关项目案例分析小组名称：梦之队成员：李东辉，朱天伟，杨龙,李显光，高阳，赵旭,A市大型投资经贸洽谈会相关项目案例分析背景：A市近几年经济和社会各方面发展较快，但与沿海及其它发达地区相比，尚存在差距。其主要原因是：投资不足、观念滞后、缺乏创新的机制和环境。因此扩大开放，加大招商引资力度，改善投资环境，已成为促进本市经济快速发展的重要举措之一。在广泛听取多方意见的基础上，市政府决定2004年6月举行一次大型投资经贸洽谈会，这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部
2、门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。（一）相关项目定义一、相关项目描述1 .相关项目名称：A市大型投资经贸洽谈会2 .相关项目目标（1）时间目标：从3月初开始启动本相关项目，7月中旬结束。具体的时间安排为2004.3.12004.7.15,共19周。（2）费用目标：相关项目总投资要求不超过500万元，市财政拨付400万元，缺额部分允许采用市场办法解决。（3）质量目标：本次会议组织与筹备将涉及客商邀请、相关项目推介、论坛组织、产品与成果展示、对外宣传等方面活动，要求这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人
3、才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。二、相关项目可行性分析1、市场环境分析（1）宏观市场环境：该市属于大中型沿海城市，人口密度大、经济环境发展良好、技术发展较快、政治法律环境健全。（2）微观市场环境：包括办展机构内部环境、目标客户、竞争者、营销中介、服务商、社会公众等。（3）市场环境评价：采用SWoT分析法对内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁分析，均具有良好的发展空间。2、展会相关项目财务分析（1）成本预测举办一个展会的成本费用一般包括：1
4、）展览场地费用。即租用展览场馆以及由此而产生的各种费用。这些费用包括：展览场地租金、展馆空调费、层位特装费、标准层位搭建费、展馆地毯及铺设地毯的费用、展位搭装加班费等。2）展会宣传推广费。包括广告宣传费、展会资料设计和印刷费、资料邮寄费、新闻发布会的费用等。3）招展和招商的费用。4）相关括动的费用。包括技术交流会、研讨会展会开幕式、嘉宾接待、酒会、展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等。5）办公费用和人员费用。6）税收7）其他不可预测的费用预计总费用：470W（2）收入预测举办一个展会的收入一般包括:1）展位费收入：50W2）广告和企业赞助收入：100W3）其他相关收入：IOW现在相关
5、项目组估计的资金总和=政府财政400W+收入160W=560W根据以上财务分析，相关项目是可行的。三、相关项目风险管理管控风险管理管控的程序1、风险识别风险识别是进行风险管理管控的第一步，指的是确认哪些风险因素有可能会影响相关项目进展，并记录每个风险因素所具有的特点。2、风险分析风险分析的主要对象是单个的风险因素，主要包含以下几个方面的合适的内容：（1）在查明相关项目活动在哪些方面、哪些地方、什么时候可能存在风险的基础上，对识别出来的风险因素尽可能量化，估算风险事件发生的概率；（2）估计风险后果的大小，确定各风险因素的大小以及轻重缓急顺序；（3）对风险出现的时间和影响范围进行确认。3、风险评估
6、风险评估就是对各风险事件的后果进行评估，并确定不同风险的严重程度顺序。4、风险控制在完成风险分析与风险评估后，需要采取必要的应对措施来避免风险的发生或减少风险造成的损失。5、风险监控具体的风险应对相关计划如下：图表1-1风险应对相关计划风险种类风险合适的内容影响结果风险概率影响程度应对措施工期风险资金不到位人员的变更工期延迟高中高高适当用人，启用适合业务的人员通过合同合约约束费用风险市场价格变动工期推迟，费用增加中中相关计划中考虑，采取措施减少成本控制高高损失环境影响低低安全风险人身和机械设备安费用增加中中投保，转移风险全技术质量施工质量返工，费用增加，中中加强监督风险工期可能延长进度风险不能
7、按时交工工期延迟高高加强进度管理管控，实行责任制四、角色分析由于公司的工作性质和公司日常事务处理的需要决定了公司的性质为强矩阵型。强矩阵型：在这种组织中，拥有相当大权限的相关项目经理和职权的行政管理管控人员不再属于原来的职能部门，也不需要完成职能部门的工作，同样，相关项目组成员把主要时间投入相关项目中，相关项目经理比职能经理更具有领导权。强矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，相关项目可能只有一个全职人员，即相关项目经理，相关项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为相关项目提供服务。强矩阵组织结构（如图）基本保留相关项目的职能组
8、织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施相关项目，建立相应明确的相关项目管理管控班子。相关项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一相关项目就有对相关项目总体负责的相关项目管理管控班子。然而，在强矩阵组织结构中并未明确对相关项目目标负责的相关项目经理，即使有相关项目负责人，他的角色只不过是一个相关项目协调者或相关项目监督者，而不是一个管理管控者。领导层图1-1上级组织结构图图1-2相关项目组组织结构根据上述的组织结构，我们指定了角色分配合适的方案如表所示表1-2角色分配合适的方案表姓名角色职责李东辉相关项目经理协调全局，主要负责组织外联等工作的统筹朱天伟组织人员场
9、地,选址，组织会场筹集，资金，联系投资商杨龙人力资源人才招聘，培训高阳宣传人员宣传，广告，邀请函李显光外联人员联系国内投资者,联系国外投资者赵旭财务人员财务工作，资金结算（一）相关项目规划一、时间规划时间描述：选址第1周由组织人员选址，相关项目经理考察，并决定选择场地，预付定金，进行场地预约。拉赞助25周，为会议筹集资金。人员招聘25周，对洽谈会所需要的工作人员，进行招聘。贷款第2周，为会议筹集资金。联系厂商29周，联系入驻会场的厂商，主要以大型企业为主，持续时间较长，这样可以更多的联系到厂商。为大会提供更多的机会。联系国内投资商29周，派相关人员，到各公司洽谈联系国外投资商29周，发邀请函，
10、提前做好联系人员培训610周，对招聘的人员，按照工作分类，进行会前集中培训，为确保大会有序的进行，和培养出符合大会水平的高素质人才报纸广告914在各大知名报纸上刊登广告，为洽谈会宣传。网络广告914在网络上刊登广告，为洽谈会宣传。电视广告1014在电视台上刊登广告，为洽谈会宣传。邀请专家1012周正式的提前预约相关领域的专家学者，为洽谈会提供科技力量邀请领导1012周正式的邀请政府部门相关领导，检查会场，提供意见,并邀请出席会场布置13周会场工作如期进行商家进驻会场14周发布相关项目14周洽谈会开始，发布相关项目产品展示1417洽谈会开始，进行产品展示会场秩序1417维持会场秩序成果统计17周
11、新闻发布会18对这次洽谈会召开新闻发布会洽谈会结束19周会场清理，厂商撤出2QO142双代号网络相关计划窗图2-3工作相关计划甘特图根据相关项目的工作任务分解、时间相关计划安排，经过与公司各部门的详细协商，相关项目组编制了人力资源相关计划，整个相关项目的人力资源分为组织人员、招聘人员、外联人员、培训人员、宣传人员、布置人员。经贸洽谈会是以人力资源为主要资源需求的相关项目，所以好的人力资源相关计划对相关项目成功有至关重要的作用。1.相关项目人力资源估计以历史信息为基础，与相关项目利益相关各方协调，相关项目组对每项任务的工作需要的资源种类和数量进行了估算，确定了每种资源的费率和数量。资源量的预估是
12、做好费用预算的前提，经过经验丰富的相关项目经理和管理管控人员讨论制定的人力资源相关计划，如下表表21人力资源相关计划表序号工作时间（周）人力资源类型工作量估计（工日）平均每周工作量（工日）每周需安排人数18组织人员20025521组织人员1515334招聘人员12030647外联人员17525557外联人员17525567外联人员17525574培训人员6015386宣传人员6010292外联人员50255102外联人员50255111布置人员100100202.相关项目人力资源负荷图人力资源负荷图直观地表达了相关项目各个时间段所需的人力资源。人力资源负荷图可绘制为总的人力资源负荷图，也可以细
13、化为各种人力资源负荷图。本相关项目的主要人力资源是相关项目组的成员，下图反映了相关项目进程中人力资源的变化。口人数三、相关项目资源费用相关计划所谓资源费用相关计划是指相关项目组织根据人力资源使用相关计划和相关项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和相关项目累计费用曲线。通过图形，相关项目经理可以明确相关项目费用的需求状况，事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也使相关项目经理对费用的支付情况事前有个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到某个时间点为止，总共相关计划支付多少费用，通过这些曲线可以一目了然。相关项目资源费用相关计划包括相关项目实施中需要
14、的人力设备材料能源服务和各种设施等。相关项目资源相关计划涉及到选定什么样的资源（人力设备材料服务）以及多少资源将用于相关项目的每一项工作执行过程中，这些相关项目估计的基础。编制资源相关计划带的一般程序方法，如图所示。资源相关计划的输 入1 .工作分解结构 WBS2 .相关项目工作 进度相关计划3 .历史信息4 .相关项目范围 陈述资源相关计划的工具和方法1 .专家判定2 .利用头脑风暴法选择确认3 .数学模型4 .资源矩阵，数据表，甘特图5 .资源负荷图或资源需求曲线资源相关计划的输出1 .制定资源需求相关计戈U2 .资源相关计划需求表3 .资源数据表4 .相关项目人力资源负荷图编制资源相关计
15、划带的一般程序方法1.相关项目费用估计做费用预算的前提是进行费用估计。根据相关项目的特点，相关项目组对投资经贸洽谈会相关项目进行费用估计时预估完成相关项目进行费用估计时预估完成相关项目每项工作所需要的资源（人材料设备服务等）费用的近似值，并考虑工作过程的质量和可交付成果的质量对相关项目的影响。在费用估算过程中，相关项目组亦应考虑各种形式的费用交换和工作对预期望工期缩短的影响。相关项目费用估计的一般程序方法如图所示资源相关计划的输 入1 .工作分解结构 WBS2 .资源需求相关 计划3 .资源合理价格4 .工作的延续时 间费用估计的工具和方法1 .类比估计法2 .参数模型法3 .自上而下估计法4
16、 .自下而上估计法费用估计的输出1 .相关项目的费用估计2 .详细说明工作估计范围的描述对于估计的基本说明所有各种假设的说明指出估计结果的有效范围相关项目费用估计的一般程序方法2.相关项目费用预算相关项目费用预算给每一项独立的工作分配了全部费用，以获得度量相关项目执行的费用基线。相关项目费用预算具有相关计划性约束性和控制性。相关项目组在做费用预算时按照WBS所形成的工作分解结构，对每个工作单元进行费用的分解好预算。相关项目费用预算的一般程序，方法，如图所示：根据公司长期的积累的数据和采购人员对原材料的价格的估算，本相关项目预算成本以表格形式列出，如图所示：费用预算输入1 .相关项目费用估计匚3
17、2 .工作分解结构WBS3 .相关项目进度相关计划费用预算的技术和方法1 .类比估计法2 .参数模型法3 .自上而下估计法4 .自下而上估计法费用预算的输出匚A1.费用预算分配表IZ2.费用负荷表3.费用累计曲线（S曲线）相关项目费用预算的一般程序方法表22”洽谈会筹备”的费用估计表序号人力费用（千元）固定费用（千元）总费用（千元）平均周费用（千元）110100010101010230205050315506515.1410607015.2550409011620204057407011013850501002091050601010102030511103003106212102030101
18、31015257.61410506020155050055055016530353517105060151850501002519305080802020200220220合计450264530953500费用累积图30002500H2000卜1RnnT-系列1IDUU10005000123456789101112131415161718四.相关项目质量相关计划和质量保证相关项目质量管理管控：保证相关项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程。即“总体管理管控功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。主要包括以下几个方
19、面。1 .质量规划质量规划是判断哪些质量标准与本相关项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。相关项目团队应认识到现代质量管理管控的一项基本准则：质量是规划出来的，不是检查出来的。高层管理管控：负责组织的质量，至少有85%的质量成本是管理管控层的直接责任相关项目经理：请记住，相关项目经理对相关项目总的质量负责；员工个人：负责其所做工作的质量。2 .质量保证质量保证是定期评估相关项目总体绩效，建立相关项目能达到相关质量标准的信心。质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供，但并非必须由此类单位提供。质量保证的对象可以是相关项目团队以及实施组织的管理管控层（内部质量保证，或者是客户和其他
20、未实际参与相关项目工作的人们（外部质量保证）3 .质量控制质量控制指监视相关项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于相关项目的始终。质量控制通常由机构中的质量控制部或相似的部门实施，但实际上并不是非得由此类部门实施。相关项目团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的产出。其中相关项目班子尤其应注意弄清以下事项之间的区别：预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）。属性抽样（结果合格，或不合格）与变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）与随机原因（正
21、常过程差异）。允差（在允差规定范围内的结果可以接受）控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。质量控制的工具与技术1 .检查（Inspection,reviews,productreviews,audits,walk-through）检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。检查可以在任何层次上进行。检查有不同名称：评审（Reviews）s产品评审（Productreviews）、审计（AUditS）与演练（WaIk-through）；在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体。2 .控制图（Controlcharts）控制图指过程结果的时序图形显示。其用途是
22、确定过程是否处于“正常控制范围之内”。如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。控制图可用于监测任何类型的结果变量。虽然控制图最经常用于追踪重复性活动,例如批量加工件；但也可以用于监测成本与进度偏差、范围变更的大小和频度、相关项目文件中的错误，以及其他管理管控结果，帮助确定相关项目管理管控过程是否处于正常控制范围之内。3 .帕累托图（Paretodiagrams）帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：相关项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承
23、，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。此项法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。4 .统计抽样(Statisticalsampling)统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查(例如，从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张)。抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。统计抽样已经形成了规模可观的知识体系(GB2828系列标准)。在某些应用领域，相关项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术。5 .流程图(Flowcharting)流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。6 .趋势分析(Trendanalysis)趋势分析指
24、根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。趋势分析往往用于监测:技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正下面有鱼刺图分析此相关项H的质量控制项目的质量控制质量问题鱼刺图五、进度管理管控截止到第十周的进度费用管理管控工作名称预算伯进度R程预算表（相关项目H历表千元I23456789IOIl12131415161718IIOIOIOIO25050505050365I5.i15.115.115-147015.2590IlIlIlIlIlIlIl6405555557HO13131313131381002020202096010101030101010Il31012301325146015550
25、16351760181(198020220用计3095IOIO94.1109.3S4.184.14939514072六、挣得值分析（1）挣值法的三个基本参数1）相关计划工作量的预算费用（BCWSBudgetedCostforworkScheduled）,有的资料也称PV（相关计划值）。BCWS是指相关项目实施过程中某阶段相关计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为：BCWS=相关计划工作量预算定额2）已完成工作量的实际费用（ACWPActualCostforWorkPerformed）,有的资料也称AC（实际值）.ACWP是指相关项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工
26、时（或费用）。ACWP主要反映相关项目执行的实际消耗指标。3）已完工作量的预算成本（BCWPBudgetedCostforWorkPerformed）,也称EV（挣值EamedValue）0BCWP是指相关项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算公式为：BCWP二已完成工作量预算定额（2）挣值法的四个评价指标1）进度偏差（SChedUIeVarianceSV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：Sv=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延期。2）费用偏差（CostVarianceCV）：
27、CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：Cv=BCWP-ACWP当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即超支。当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。3）费用执行指标（COStPerformedIndexCPI）：CPl是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为：CPI=BCWPACWP当CPDl,表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPkI,表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI=I,表示实际费用与预算费用正好吻合。4）进度执行指标（
28、SChedUIePerformedIndexSPI）：SPI是指相关项目挣得值与相关计划之比，即：SPI=BCWPBCWS当SPI1,表示进度提前，即实际进度比相关计划进度快;当SPkI,表示进度延误，即实际进度比相关计划进度慢;当SPI=I,表示实际进度等于相关计划进度。（3）挣值法评价曲线挣值法评价曲线如下图所示，图1的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为相关计划工作量的预算费用曲线，表示相关项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至相关项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随相关项目推进而不断增加的，也是
29、呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的相关项目，CVO,SVO,这表示相关项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。挣值分析法时间（周）450040003500C30002500氏2000胭150010005000（三）相关项目总结报告本相关项目是一个投资经贸洽谈会相关项目，相关项目总投资470W,工期18周。在相关项目实施过程中，相关项目运用了现代相关项目管理管控的思想，分析了相关项目的特点，按照现代相关项目管理管控模式进行相关项目的管理管控，成功的实现了本相关项目的目标，产品符合客户需求，质量、进度、和费用均满足要求，并实现了公司90W的利润收入
30、。通过实施本相关项目，相关项目团队积累了宝贵的经验，如更加突出了人在相关项目中的重要作用，这为以后的相关项目开展打下了良好的基础。（四）选做题：1 .分析该相关项目生命周期过程中可能出现的与“人”相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。关于人的问题主要体现在四个方面:一、人力资源规划二、相关项目团队组建三、相关项目团队建设四、相关项目团队管理管控1 .相关项目人力资源规划1） IT相关项目组织的确定2） IT相关项目角色与职责3） IT相关项目人员配置管理管控相关计划2 .相关项目团队组建1）相关项目经理的选择2）相关项目团队成员选择3 .相关项目团队的建设与管理管控1）团队的概念A,拥
31、有共同的目标B.合理分工与合作C.具有高度的凝聚力D.团队成员互相信任E.能够有效的沟通2）相关项目团队的发展与建建设A.组建阶段B.磨合阶段C.正规阶段D.成效阶段E.解散阶段3）相关项目人员培训A.培训需求分析B.培训设计C.培训相关计划D.培训实施E.培训效果评估4）绩效评估目的：A.激励B.培训2.就如何进行该相关项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该相关项目的收尾与验收具体合适的方案。相关项目收尾是指相关项目干系人和客户对最终产品的验收，是相关项目或相关项目阶段有序地结束的过程。相关项目收尾包括管理管控收尾和合同合约收尾。（1）归档相关项目信息（2）建立相关项目执行情况测量文档（用
32、于记录和分析相关项目执行情况的所有文档，包括建立执行情况的测量框架的相关计划文档）（3）对相关项目进行相关项目审计（实际成果与相关计划成果进行比较）1审计启动2建立相关项目审计标准3实施相关项目审计4准备相关项目审计5相关项目审计终结具体合适的内容包括：相关项目实施现状、相关项目未来发展趋势、相关项目的里程碑式相关计划是否未完成、风险评估、相关项目的成功或失败的原因、相关项目审计的局限性（4）进行相关项目评审（找出本组织内其他相关项目采购时值得借鉴的成功与失败之处）（5）对整个相关项目中合同合约中规定目标进行预验收，协调相关项目干系人,使相关项目收尾工作进行顺利。（6）想供应方提供合同合约完成
33、的正式书面通知，并做好交付的各项准备。相关项目验收又称相关项目范围确定或移交，使之相关项目结束或相关项目某一阶段结束时，相关项目团队将其结果交付给接收方以前，相关项目接收方会同相关项目团队、相关项目监理等有关方面对相关项目的成果进行审查，检查相关项目相关计划或相关项目合同合约规定范围内得给项工作或活动是否已经完成,以及应交付的成果是否令人满意。相关项目验收包括相关项目质量验收和相关项目文件验收。（1）进行相关项目质量验收（根据合同合约中的质量条约条款和指标要求对该相关项目的完成质量情况进行审计和评定）（2）进行相关项目文件验收（包括合同合约、相关计划、账目、报表、文件、信函、单据、工作日志、会议记录以及有关数据）
