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1、第1章开篇案例分析要点海信的战略管理一、教学用途与目的1 .适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程企业战略管理的教学，可以作为第1章内容的引导案例进行分析，帮助同学们了解战略管理的内涵、范畴、战略制定的层次和战略管理过程。2 .教学目的：本案例以海信战略管理的框架和主要内容为主线，对海信集团取得成功的一些原因做了分析。我们希望通过本案例让同学们认识到：企业制定和实施的战略对企业的持续健康发展具有重大影响。伴随着经济全球化的进程，知识经济和互联网技术日新月异，新的经营方式不断涌现，在复杂多变、竞争激烈的环境下，战略管理的重要性日益凸显。本案例内容涵盖了海信的发展历程、业务范围
2、、战略管理的组织架构、战略管理体系、战略管理的层次任务和战略实施的年度经营方针。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：了解战略管理对企业发展的重要影响和作用；掌握战略管理的基本过程和主要任务；认识战略制定三个层次的内容及其相互关系；了解科学的战略决策需要坚定的战略实施；领悟战略管理是一个动态的过程，思考企业如何根据环境变化应对新的挑战。二、启发思考题1 .通过阅读本案例，思考企业战略的内涵。2 .从总体发展战略角度，分析海信使命愿景价值观对其发展的引领作用。3 .基于战略的层次，思考海信各层次战略的要点，并分析海信为何会选择这种战略。4 .梳理海信年度经营方针的演变，思考海信是如何推动
3、其战略的实施落地。三、分析思路及理论依据本案例关注的是海信战略管理的总体框架，教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：1 .企业战略是一个复杂的系统，具有不同的类型、层次和结构。如果考虑不同战略管理者的角色以及企业与环境的动态均衡，就更增加了企业战略这个系统的复杂性。这要求我们以系统的、动态的观点来认识企业战略。学者们在研究战略管理问题时，往往会基于或设定不同的视角，因而对企业战略的定义也不一样，这些定义对于我们全面掌握什么是企业战略都有重要的参考价值。目前企业界对战略的主流观点：企业战略是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在对外部环境与内部资源、能力分
4、析的基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、步骤等方面所展开的一系列长期性、全局性和根本性的谋划。2 .使命是指企业区别于其他组织存在的原因和目的。使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献；说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，为企业战略目标与战略方案的制定提供依据。企业使命一般涉及对顾客、员工、产品与服务、市场、技术、经营理念、盈利能力、自我认知等诸多因素的认识与定位。愿景是在汇集企业全体员工的共同心愿的基础上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望，是企业追求的一种理想境界。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望归属于一项重要的任务和事业。愿景一般包括几个方
5、面：企业未来的技术和客户定位、企业未来的地域和产品市场定位、企业将要发展什么样的能力，以及管理层想要创造一个什么样的企业，等等。制定清晰的、具有企业家精神的、睿智的企业愿景是有效地进行战略管理的一个前提条件。确定企业使命和愿景，不仅可以为企业制定和实施战略提供明确的指导方针,为企业内部资源的配置提供基础和标准，而且可以使管理者和员工对企业的现状和未来有明确的认识，从而尽心竭力地为实现企业的使命和愿景做出贡献。当然，企业的使命和愿景不可能是一成不变的，只有不断根据环境的变化进行调整与修改，才能使企业充满活力。3 .企业战略管理是分层次展开、分层次进行的，需要注意的是，单体企业和多元化公司具有不同
6、的情况。对于一个多元化公司来说，其战略可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略是关于整个公司和所有业务的总体战略，业务层战略是各个业务领域的战略,职能层战略则是各个职能领域（如人力资源、生产、营销、财务、研发等）的战略。了解战略管理的过程及动态性：在明晰自身的使命和目标的基础上，企业需要动态掌握自身所处的内外环境，在此基础上进行战略的选择和实施，并采取合适的措施，应对战略挑战。具体到本案例，海信各层次战略要点为:公司层：相关多元化战略和国际化战略；业务层：基于成本控制的差异化战略；职能层：贯彻“人才为本、技术为根、创新为魂”等方面的基本经营要点。4 .科学的战略决策需要
7、坚定的战略实施。1997年以来，海信每年都制定经营方针以实现对经营战略目标的分解。战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，指的是一系列业务和管理活动,包括业务活动本身、监督战略的实行并使之生效、改进战略执行能力以及在实现既定目标方面取得显著进展。战略的实施和执行可以分解为三项具体任务：资源能力和组织、预算政策最佳实践和奖励、文化和领导。总之，战略的实施和执行是一个以行动为导向的过程，其目的就是提高企业的战略能力和组织能力。四、建议的课堂计划本案例用于战略管理课程第1章内容的引导性案例教学，帮助同学们认识战略管理的总体框架。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不同。如果作为章节的引导
8、性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，并引导学生搜集相关资料。课中计划：课中计划包括教师开场讲解，学生主讲以及教师点评三种方式，主要以学生主讲为主。要求分别就该案例提出的问题进行分组讨论，选择代表对每个问题进行陈述。教师的任务则是调动课堂氛围，鼓励其他小组的学生就每个小组的发言提出质疑，围绕案例展开深入的讨论。A课后计划：建议学员利用课后时间通过互联网等多种途径进一步搜集案例相关资料，加深对理论知识的体会。第2章开篇案例分析要点同仁堂：仁德价值观驱动战略一、教
9、学目的与用途1 .适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程企业战略管理的教学，可以作为价值观战略单独进行分析，也可以作为第2章内容的引导案例进行分析。2 .教学目的：本案例以同仁堂的发展历史为主线，讲述了其战略愿景、战略使命、公司价值观和战略目标。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：了解企业文化与品牌信誉的重要性；掌握危机管理与公关策略；了解战略规划与愿景实现。二、启发思考题1 .结合危机管理的相关知识，分析品牌信誉受损可能对企业造成的长远影响。2 .探讨公关危机应如何采取有效的危机应对措施，以及如何通过透明的沟通和积极的行动来恢复公众信任。3 .基于企业战略愿景和
10、使命如何制定和实施长期的战略规划，以及如何通过企业文化和价值观来引导企业向着既定目标前进。三、分析思路及理论依据本案例关注的是同仁堂的仁德价值观，价值观的选择离不开企业本身的发展路径和发展规划以及企业家对企业目标的定位。通过案例分析，需要让学员了解同仁堂独特的仁德价值观和相关的使命愿景，更要认识到价值观背后与企业发展的密切联系。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下:1 .企业使命的内涵与实践分析同仁堂的企业使命“为人民健康服务、促进中医药振兴”是如何体现在其日常运营和决策中的。探讨同仁堂如何通过产品和服务来实现这一使命，以及在面对市场变化时如何调整策略以保持使命的
11、一致性。2 .战略愿景的制定与实现研究同仁堂如何制定其战略愿景，即“有健康需求的地方就有同仁堂”，并分析这一愿景如何指导公司的长期发展。探讨同仁堂如何通过战略规划和资源配置来实现这一愿景，包括市场扩张、产品创新和国际合作等方面。3 .战略目标的设定与执行分析同仁堂设定的“三高一强”（高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团）战略目标，以及这些目标如何与企业使命和愿景相协调。探讨同仁堂如何通过具体的业务策略和行动计划来实现这些战略目标，例如通过研发投入、市场拓展和品牌建设等。4 .社会责任的履行分析同仁堂如何在其业务活动中融入社会责任，
12、包括对环境的保护、对员工的关怀以及对社区的贡献。探讨同仁堂如何通过其产品和服务来提升公众健康水平，以及如何通过教育和公益活动来传播中医药文化。5 .危机管理与品牌信誉以“蜂蜜事件”为例，分析同仁堂在面临信任危机时如何采取行动来维护其社会责任和品牌信誉。探讨企业如何在危机中坚守使命和愿景，以及如何通过透明沟通和积极行动来恢复公众信任。6 .持续改进与创新分析同仁堂如何通过持续改进和创新来适应不断变化的市场环境，以及这些努力如何支持其使命、愿景和战略目标的实现。探讨同仁堂如何利用现代科技和管理方法来提升产品质量和服务水平，以满足消费者和社会的期望。四、建议的课堂计划本案例可用于战略管理课程中有关企
13、业使命和愿景的案例教学，也可以作为企业使命、愿景、战略目标与社会责任一章内容的引导性案例教学。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不同。作为单独案例进行分析，建议教学时间设计为2课时（90分钟）。如果作为章节的引导性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，并引导学生搜集相关资料。课中计划：课中计划包括教师开场讲解，学生主讲以及教师点评三种方式，主要以学生主讲为主。要求分别就该案例提出的问题进行分组讨论，选择代表对每个问题的回答进行陈述。教师的任务则是调
14、动课堂氛围，鼓励其他小组的学生就每个小组的发言提出质疑，围绕案例展开深入的讨论。A课后计划：建议学员利用课后时间通过互联网等多种途径进一步搜集案例相关资料，加深对理论知识的体会。第3章开篇案例分析要点数字化时代背景下通用电气的战略选择一、教学目的与用途1 .适用课程本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程企业战略管理的教学，可以作为战略环境分析单独进行分析，也可以作为第3章内容的引导案例进行分析。2 .教学目的本案例以数字化时代背景下通用电气的战略选择为主线，简述了其多年以来在战略管理上的兴衰成败，着重讲述了通用电气面临数字化技术等环境要素的挑战如何进行战略选择的过程。然而，曾经连续多
15、年名列财富杂志“全球最受推崇的企业”榜单的百年名企已经滑落榜单，通用电气未来能否逆袭，值得观察和期待。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：理解企业外部环境分析的战略意义；定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系；理解企业宏观环境、行业环境及竞争环境对企业战略制定的影响；熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法；熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具。二、启发思考题1 .通用电气面临的外部宏观环境发生了怎样的变化？数字化技术对其发展会产生哪些重要的影响？请运用PEST模型进行分析。2 .近年来，通用电气致力于从以金融为主的工业企业转型成为以软件
16、和分析方法为核心的数字化工业企业，这能否解决其面临的成长困境？通用电气重点发展或者即将进入的新行业有哪些特征？请对其生命周期、行业竞争结构以及关键成功因素等进行分析。3 .你认为通用电气面临哪些机会，同时面临哪些威胁？是否较好地对这些因素做出了回应？请运用外部因素评价矩阵（EFE）矩阵进行分析。4 .请你结合案例，对通用电气的未来发展与战略规划提出建议。三、分析思路本案例关注的是通用电气面临的外部环境变化。通过案例分析，需要让学员了解外部环境对于企业战略及运营有着深远的影响，理解为何外部环境分析是战略制定的起点。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：1 .明晰通用
17、电气面临的宏观环境：企业宏观环境主要包括政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（三）、技术环境（T）和自然环境（E）等。这些因素的状态和变化趋势对于企业战略往往产生潜在而重大的影响。2 .明晰通用电气所选择业务的行业竞争结构：行业竞争格局取决于五种力量的作用：现有竞争者之间的竞争，替代品的威胁，潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。行业中基本竞争力量的状况及其综合程度决定行业的竞争激烈程度，决定行业中获得利润的最终潜力。3 .明晰通用电气所在的战略群组及主要竞争对手：行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具，同一个战略群体或者相
18、邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争通常很微弱，或者相互之间不存在直接的威胁。对竞争对手的分析有四种诊断要素:竞争对手的未来目标、竞争对手的假设、竞争对手的当前战略和竞争对手的能力。4 .明晰通用电气所面临的机会与威胁：从机会与威胁两个方面出发，采用EFE矩阵从行业的角度对外部的关键因素进行重要性评估，然后对企业对各个因素的战略反应进行评价,最终得出公司在利用机会与应对威胁方面的综合得分。四、理论依据与分析1 .运用PEST模型分析通用电气面临的宏观环境PEST分析是指宏观环境的分析,一般包含政治（PoIiIiCaI）、经济（ECOnOmi
19、c）、社会（SoCiaI）和技术（TeChnoIogiCal）这四大类影响通用电气的主要外部环境因Mo政治法律环境是指对企业经营活动产生影响的政治力量，包括一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策以及对企业经营活动加以限制和要求的法律法规。经济环境是指企业所处的或者可能会参与其中的经济体的经济结构、经济形势、经济条件、经济特征和经济联系等。社会文化环境指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平和风俗习惯等。这些因素不断演化，以潜移默化的方式影响企业的利益相关者，影响这些群体对企业的需求，从而影响企业生存与发展的各个方面。技术环境是指一个国家或地区的技术发展
20、水平以及所有能创造新知识并将知识转化为新工艺、新产品、新过程和新材料的制度和行为。尤其是蓬勃发展的数字经济成为新的经济增长点，成为推动经济社会高质量发展的重要支撑和关键引擎。基于四元空间场景，数字的渗透不可避免，人类的生活方式、企业的发展形式、社会的运行模式等均将发生改变。如何积累数字资源、掌握数字能力、实施数字战略将成为通用电气抢占发展制高点、赢取竞争主动权必须考虑的问题。2 .运用波特五力模型分析通用电气各业务的行业竞争结构虽然不同行业的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程中竞争力的作用方式是相似的。一个行业的竞争态势是行业中五种力量共同作用的结果，它们是：现有竞争者之间的竞争、潜在进入者
21、的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力。行业内现有竞争者之间的竞争是普遍存在的，并且往往是五种竞争力量中表现最直接和最强大的。为了获得有利的市场地位和吸引目标顾客,现有厂商通常围绕不同的核心进行激烈的角逐。现有厂商之间竞争的激烈程度因所处行业的不同而具有差别。新进入者是行业的重要竞争力量,它会给特定行业带来很大威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有厂商的预期反应，即潜在进入者可能遇到的现有竞争者的反击。如果进入壁垒比较高，或者潜在进入者认为现有竞争者强烈反击的可能性非常大，进入威胁就会比较小。替代品是指那些与本行业产品或服务具有
22、相同或相似功能的产品或服务。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。当本行业产品的价格超过该上限时，原来的顾客有可能转向替代品。由于现代科学技术的飞速发展及顾客需求的快速变化,新材料、新产品、新服务不断涌现，越来越多的行业感受到了来自替代品生产商的巨大竞争威胁。供应商通常通过提高供应品的价格或降低供应品的质量等手段来对行业内的企业施加压力，希望提高其讨价还价的能力，从行业中获得更多的利润。来自购买者的竞争压力表现为购买者要求产品价格更低、质量更好并索取更多的售后服务,他们会利用各企业间的竞争来施加压力。总的来讲，购买者压力趋向于降低行业的盈利水平。3 .运用战
23、略群组图明确通用电气各业务的主要竞争对手并进行分析战略群体分析是界定企业主要竞争对手的重要工具。一般而言，在同一张战略群体图上，战略群体之间距离越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是距离最近的两个战略群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群体中的成员厂商几乎没有竞争可言。如果通用电气试图改变它们在战略群体中的地位，那么战略群体图会帮助它看清楚竞争对手之间的关系及竞争策略。通过战略群体图找到通用电气各业务最主要的竞争对手，比如对于飞机发动机业务而言的惠普(P&W)和罗罗(RR)0根据波特的竞争对手分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：竞争对手的目标、竞争对手的
24、假设、竞争对手的当前战略和竞争对手的能力，综合这四种要素，做出竞争对手将如何反应的预测。综合这四种要素进一步预测竞争对手如何反应，包括预测竞争对手的主动攻击行为、评价竞争对手的被动防御能力、合理选择细分市场及竞争战略以准备与发起反击的竞争对手作战。4 .运用EFE矩阵对通用电气面临的机会与威胁进行分析与评价运用外部因素评价矩阵(EXtemaIFaCtOrEValUaIionMatrix),简称EFE矩阵，可以帮助战略制定者总结和评价宏观环境方面的信息。EFE矩阵从机会与威胁两个方面出发，首先从行业的角度对通用电气外部的关键因素进行重要性评估并赋予权重，然后对企业对各个因素的战略反应进行评分，最
25、终得出通用电气在利用机会与应对威胁方面的综合得分。五、建议的课堂计划外部环境无时无刻不在发生变化，卓越的企业能够洞察环境的变化，并能够利用变化和引领变化。本案例可用于战略管理课程中有关外部环境分析的窠例教学，也可以作为第3章内容的引导性案例教学。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不同。作为单独窠例进行分析，建议教学时间设计为2课时(90分钟)。如果作为章节的引导性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，并引导学生搜集相关资料。课中计划：课中计划包括教
26、师开场讲解，学生主讲以及教师点评三种方式，主要以学生主讲为主。要求分别就该案例提出的问题进行分组讨论，选择代表对每个问题的回答进行陈述。教师的任务则是调动课堂氛围，鼓励其他小组的学生就每个小组的发言提出质疑，围绕案例展开深入的讨论。课后计划：建议学员利用课后时间通过互联网等多种途径进一步搜集案例相关资料，加深对理论知识的体会。第4章开篇案例分析要点战略定力打造核心竞争力一、教学目的与用途1 .适用课程本案例主要运用于本科或工商管理硕士(MBA)课程企业战略管理的教学，可以作为企业内部环境进行分析，也可以作为第4章内容的引导案例进行分析。2 .教学目的本案例以华为战略定力打造核心竞争力为主线，讲
27、述了其面临内外部环境的变化，如何以聚焦主航道为宗旨，逐步构筑核心竞争力并领跑行业的历程。华为独特的核心竞争力及其培育过程，是值得我们探究的问题。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：了解企业资源的内涵及竞争价值分析；熟悉企业能力分析的内容与方法；掌握识别企业核心能力的方法，认识培育核心能力的途径；掌握价值链分析的方法；识别企业的内部优势与劣势，掌握EFE矩阵分析方法。二、启发思考题1 .作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，华为有哪些具有竞争价值的资源？绘制华为ICT业务的价值链，指出华为的竞争优势来自于价值链上哪些特定的价值活动。2 .华为的核心竞争力是什么？其
28、核心竞争力是如何形成的？你认为华为具有动态能力吗？为什么？3 .面对激烈的行业竞争，华为毅然决然杀入手机市场。2019年，华为已经发展成为全球第二大手机厂商，取得了巨大的成功，但也面临着严峻挑战。与竞争对手相比，华为具有哪些优势？哪些劣势？请运用内部因素评价矩阵进行分析。4 .该案例为企业打造核心竞争力提供了哪些启示？三、分析思路本案例关注的是华为的核心竞争力，战略选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解华为的成功与持续成长，更要认识到战略背后的必然性。教师在使用案例教学的过程中,可以根据教学实际进行调整。具体思路如下:1 .明确使命和目标
29、：公司的使命是要阐明企业的根本性质与存在的理由；公司目标是公司使命的具体化，企业在进行战略分析、选择、实施之前必须明确自身的使命和目标，这是企业进行战略选择的依据和最终指向。2 .明晰企业资源及其价值性：企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲,资源是那些可供企业利用并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素，但并非资产负债表上的所有项目都对企业具有重要的战略价值，企业资源基础观关注的是具有潜在战略意义的资源。有两类资源具有潜在的战略价值：有形资源和无形资源。3 .明晰企业核心竞争力：企业核心能力是在长期实践中
30、逐步积累形成的，它具有很强的稳定性，成为支撑企业长期发展的不竭源泉，它又具有动态性，需要不断创新、发展和培育，才能实现提升。培育和提升企业核心能力是企业战略管理的重要内容。企业核心能力的培育与提升的前提是对企业的核心能力进行有效的识别。企业核心能力具有价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性、独特性与延展性等特征。4 .明晰企业价值链与战略环节：迈克尔波特提出的价值链在战略管理和其他领域得到了广泛应用。作为一种有力的战略分析工具，价值链有助于了解企业尤其是制造企业竞争优势的来源和在不同运营环节上的竞争力。企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它
31、们共同构成了价值链。5 .明晰企业内部的优势与劣势：内部因素评价矩阵(ImemalFaCtOrEVaIUatiOnMatriX),简称IFE矩阵，是一种对内部因素进行综合分析的工具。其主要做法是对企业在每一个行业的成功因素和在每一个重要的竞争优势指标上相对于竞争对手的优势与劣势进行综合评估。四、理论依据与分析1 .分析华为拥有的有形资源与无形资源及其价值性企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析
32、企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。企业资源的主要类型。企业资源主要可以分为：有形资源和无形资源(包括人力资源)。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准包括：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性
33、和持久性。2 .识别与分析华为的核心竞争力，并分析其培育过程根据企业核心能力具有价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性、独特性与延展性等特征的识别原则，华为的核心竞争力可以总结为两点：一是基于长期价值理念的顶层设计，另一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。其培育过程可能涉及到：(1)提升人力资本。资本时代的来临使得人力资本对企业竞争力的作用日益凸显。企业应从学科知识、实践和创新能力方面建立一支相对稳定、结构合理的高素质人才队伍,最大限度地开发他们的智力资源，充分调动他们的主动性和创新精神,将人力资本与企业有机地结合在一起，为形成核心能力打下坚实的人才基础。华为在选聘人才时除了重视学历、技术水
34、平等个人能力外，还需明确指出选聘的人才未来所从事的岗位，实现“人岗相适”。搭建有关ICT业务、业内专家等人才的引进机制，制定有关系统集成的人才资质提升计划，搭建人才库，并建立集技术、销售、管理能力于一体的内部晋升与干部赋能机制，从而为核心经竞争力培育打下人才基础。(2)培育核心技术。企业在打造核心能力的过程中，需要对现有技术进行分解和整合,对核心产品进行技术分解、归类和整合,清楚地了解自身的核心技术，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、攻关改造,并不断加以提高和巩固，以形成具有自主知识产权的核心技术，进而以一流的技术创新能力培育出企业的核心能力。华为实施的是“技术创新+客户需
35、求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力。华为在世界各国所搭建的研发中心的重点在技术创新应用方面的研究，创新研发基金会的重点在基础科学方面的研究，其通过突破创新应用与基础学科间的界限，推动企业创新能力的提升。（3）提高管理能力。提高管理能力有利于企业更有效地利用资源，扩大经营范围,提高市场竞争力。企业的管理能力在一定意义上取决于企业是否拥有一支有组织才能和企业家才能的经理队伍。华为在逐步壮大的过程中，坚定了“科学管理体系”建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化，通过中国式管理现代化提高管理能力。（4）创建良好的企业文化。企业核心能力的培育是通
36、过积累、完善和整合企业生产要素实现的，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器，企业只有顺应市场竞争的变化，依靠先进的企业文化，才能培育出企业的核心能力。华为能够持续成长为全球行业领导者之一，根本上是企业文化的牵引和有效落地。3 .绘制华为ICT业务的价值链，确定华为的竞争优势来源企业在竞争中的优势，尤其是能够保持的长期优势，归根到底是企业在价值链的某些战略环节上的优势。在一个企业众多的价值活动中，并非每一个环节都创造同样的价值。企业价值实际上主要来自价值链某些特定的价值活动。这些对创造价值作出重大贡献的战略活动就是企业价值链上的“战略环节”。通过分析华为ICT业务的价值链
37、，确定华为的竞争优势来源。4 .运用IFE矩阵分析华为内部的优势与劣势运用IFE矩阵对于华为存在的优势与劣势进行定性与定量分析。华为在多年的发展过程中，存在战略领导力、技术优势、E2E解决方案能力、产业链成本优势、强大的销售服务能力等优势，但同时也存在应用软件开发能力较弱、高端咨询能力比较弱、改进型原创能力较弱等劣势。通过内部因素评价矩阵，可以汇总华为的优势与劣势，对优劣势进行更清楚的分析，进一步明确华为的竞争地位。五、建议的课堂计划本案例可用于战略管理课程中有关内部资源与能力或者核心竞争力分析的案例教学，也可以作为第4章内容的引导性案例教学。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不
38、同。作为单独案例进行分析，建议教学时间设计为2课时（90分钟）。如果作为章节的引导性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，并引导学生搜集相关资料。课中计划：课中计划包括教师开场讲解，学生主讲以及教师点评三种方式，主要以学生主讲为主。要求分别就该案例提出的问题进行分组讨论，选择代表对每个问题的回答进行陈述。教师的任务则是调动课堂氛围，鼓励其他小组的学生就每个小组的发言提出质疑，围绕案例展开深入的讨论。A课后计划：建议学员利用课后时间通过互联网等多种途径进一步搜集案
39、例相关资料，加深对理论知识的体会。第5章开篇案例分析要点格力电器的多元化历程一、教学目的与用途1 .适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程企业战略管理的教学，可以作为第5章公司层战略的引导案例进行分析，也可以作为发展战略单独进行分析。2 .教学目的：公司层战略的制定是否科学合理将直接影响公司的业务组合能否取得协同效应，进而影响公司的长远发展。本案例列举了格力电器的多元化历程，讲述了格力电器把多元化战略作为公司的发展战略，并根据不同时期的市场环境和企业条件选择合适的业务板块，保持格力电器持续稳定发展。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：认识多元化战略的含义和企业实施
40、多元化的动因；掌握多元化的分类；能够通过多元化战略的检验方法，对实际案例进行分析；全面掌握企业多元化战略如何实施。二、启发思考题1 .利用战略分析工具(PEST)分析格力电器的内外部环境。2 .通过SWC)T分析探讨格力电器公司层战略的选择。3 .格力电器选择的是多元化战略，你是如何对此进行评价的？4 .你认为格力的多元化战略存在哪些问题？应该采取哪些对策？三、分析思路本案例关注的是格力电器的多元化战略，发展战略的选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解格力电器与众不同的发展战略，更要认识到其发展战略背后的必然性。教师在使用案例教学的过程中
41、，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：1 .通过PEST分析，对格力电器的政治、经济、社会、技术环境进行分析;2 .从企业资源和能力的角度分析格力电器的核心竞争力；3 .通过SWoT分析明确格力电器的优势、劣势、机会和威胁，并作为公司战略选择的依据；4、通过格力电器近几年的经营业绩和市场份额等变化，分析其面临的主要问题。四、理论依据与分析1.PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析,一般包含政治(PolitiCaD、经济(ECOnOmic)、社会(SOCiaD和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素。2 .从企业资源、能力的角度，分析格力电器的内部环境企业的
42、资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。（1）企业资源的主要类型。企业资源主要可以分为：有形资源和无形资源（包括人力资源）。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标
43、、企业文化及组织经验等。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准包括：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性和持久性。3 .SWOT分析SWOT分析法实际上是对企业内外部条件进行综合和概括,进而分析企业的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。对优势（Strength）和劣势（WeakneSS）的分析指向企业内部条件，对机会（OPPortUnity）和威胁（threat）的分析则指向企业外部环境。优势S：企业内部比竞争对手更有优势的因素，可以是关键技能和专
44、门技术、财务资源、人力资源、市场资源等。当企业的单个因素或者组合能使企业在市场中获得竞争优势时，该因素或组合就能成为企业的特殊竞争能力。劣势W：企业中存在的相对于竞争对手在资源或能力上的不足或缺陷。比如，战略方向不明确、成本劣势与研发能力较差等。该类因素的存在使企业在竞争中处于不利地位，影响企业的长期持续发展。机会O：对企业有利的关键外部因素或趋势。例如，技术变革、市场需求增长强劲、进入新的地区市场或产品细分市场等。这些机会有对当前有利的，也有对未来有利的。威胁T：对公司不利的关键外部因素或趋势。一般包括市场容量有限、行业进入壁垒低、消费地区间差异显著、主要目标市场趋同、人力成本上升等对企业可
45、能造成损害或产生破坏的外部因素。该类因素将会对企业目前或未来的市场地位造成不利影响。将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行综合分析，可以制定相应的战略，如下图所示。外部机会转型发展战略内部劣势m防守型故略扩张型战略I内部优势多元化战略外部威胁如果企业处于第I象限，即外部机会多，内部具有强大的优势，宜采用扩张型战略（SO战略）；处于第II象限，外部虽有机会,但内部条件不佳，宜采取转型发展战略（Wo战略）；处于第Hl象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，消除自身劣势，可采用防守型或紧缩型战略（WT战略）；处于第IV象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多元化战略以
46、分散经营风险（ST战略）。4 .多元化校验工具实施多元化战略能否实现企业的经营目标一一增加股东价值，只能在战略实施后检验，但许多战略的实施都建立在未来期望的基础上，因此，需要采取一定的方式对多元化战略是否增加股东价值进行事前评估，以帮助企业确定是否进入新的业务领域。通常可以从如下几个方面对拟进入的新业务领域进行检验。（1）吸引力检验企业选择进入的新行业必须有足够的吸引力，使投资得到良好的回报。一个行业对企业是否真正具有吸引力，主要看它是否存在有利的竞争条件和有利于企业长期获利的市场环境与机会，使得企业进入后能够获得预期利润。（2）进入成本检验企业多元化的目标行业的进入成本一定不能高于企业进入该
47、行业获得的收入，否则这个多元化战略就是失败的。一般而言，行业吸引力大，进入成本高,企业就应该在行业吸引力与进入成本之间进行权衡。（3）状况改善检验多元化经营的企业进入的新业务领域必须能为企业带来更大的竞争优势，使得现有业务和新业务在同一公司运营时获取的收益大于它们独立运营时的收益。需要判断新业务是否拥有与现存业务互补的有价值的价值链一一这种互补可以削减成本、将技能和技术在业务间转移，或者创造有价值的新生产能力或有效利用现存资源。（4）可行性检验企业实施多元化战略必须对自己的资源和能力进行正确的评估，确认将要进行的多元化与企业的资源相匹配，并且企业资源能够支持企业多元化战略的实施。当然,企业的资
48、源和竞争力是可以改变和强化的，如果等到资源和实力与新业务完全匹配时才进入新业务领域，可能会错失发展良机。因此，当机会出现时，只要具备了基本条件且有进一步的资源补充，企业可以尝试性进入,但要进退有据，避免出现大的损失。通常能够满足所有检验标准的多元化决策对于企业在长期内创造股东价值具有最大潜力，只能通过一种或两种检验的多元化决策需要慎重抉择。当然，由于企业所处的主要行业的吸引力（行业增长率与利润率）、行业的规模与竞争激烈程度（行业总产值、已有企业的数量及新进入者的数量）以及行业资本密集度等不同，处于不同行业的企业对于多元化战略有不同的要求。格力电器前期实施的是相关多元化，后期发展手机、新能源汽车等，实施的是复合多元化或者不相关多元化。5 .多元化战略的实施企业实施多元化战略时需要在多个方面进行选择
