《X硬质合金总厂HRM咨询诊断报告及改善建议案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《X硬质合金总厂HRM咨询诊断报告及改善建议案.docx（52页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、编号：SW-HRWJ-ZZYZ-02版本：完成稿日期：2001-ll30密级：限制级株洲硬质合金总厂咽茶客询诊断报告及女善建和案撰写：叶曙光审核：王兴茂深圳南晟德顾问机构当企业外部的发展变化速度超过了企业内部的变革发展速度，企业距离倒闭也就不远了。-JackWelch杰克韦尔奇株洲硬质合金总厂（以下简称“总厂”）是国内硬质合金行业最大的企业，无论在产销量还是市场占有率方面都占据国内市场的龙头地位。作为一家国家重点扶持的标杆企业，总厂在人才、技术装备水平以及品牌方面有具有国内同业竞争对手无法比拟的优势。但在企业的发展也面临国内外竞争对手的两面夹击的形势下，总厂决策层及技术部门已经意识到面临的潜在
2、危机。一方面，国内小企业通过重点发展某一个或几个产品的灵活经营逐步蚕食总厂传统产品的市场分额，使总厂的市场占有率从10年前的43%下降至现有的33%左右另一方面，国外同业强势企业，如瑞典的山特维克等，挟资金、技术、管理管控、营销的优势在高附加值产品方面对总厂的发展产生压制。对此，总厂的逐步在对企业进行有步骤的变革与改制；并且认识到人力资源管理管控（HRM）已成为制约企业变革发展的桎梏。深圳硕旺信息技术有限公司正是在这个背景下与总厂达成共识，进驻企业帮助总厂改善HRM系统。根据总厂与深圳硕旺公司的合同合约，硕旺特邀的HRM顾问组于2001年10月22日开始对总厂HRM体系进行为期一个月的咨询诊断
3、调研。调研诊断主要以访谈、问卷调查和资料搜集三种方式同步进行。其中访谈分A、B两组同时展开，A组主要负责决策层及各管理管控职能部门及政工系统的访谈；B组主要负责各生产单位的访谈。从10月30日开始访谈到11月14日结束访谈，A、B两组合并共访谈各单位、各层次员工200多人次。95%以上的访谈采用一对一面谈的方式进行，个别单位的部分人员采取了集体访谈的方式。在对决策层及部分中层管理管控人员中使用了SWOT分析访谈技术;对部分中层管理管控人员采集了人力资源管理管控评价表数据；对部分受访人员中采集了人力资源指数调查表数据。问卷调查采用了专门针对总厂实际情况编制的株洲硬质合金总厂企业HRM诊断员工普查
4、表。调查表于11月5日在总厂人力资源部的协助下发放到企业内各接受调研的单位，共发放调查表595份。发放比例按照现有员工10%比例，根据统计抽样原则随机分配。各发放调查表于11月12日左右收回。资料搜集在访谈过程随时进行，部分资料是访谈结束后在人力资源部门的协助下统一查阅、搜集。搜集资料主要包括两年来总厂有关HRM的政策、规则，以及各部门相关的资料；查阅资料则主要包括近两年（2（X）0年、2001年）“厂发”及“厂人字”文件资料。本报告是在调研采集资料的基础上综合分析独立作出的。所有采信数据均来自本次调研1,1数据来源于对销售部门的访谈。的访谈、问卷调查及查阅、搜集的资料。部分数据由于缺乏方法论
5、的佐证没有完全采信，其中包括少部分B组访谈数据和人力资源指数调查表数据。整个调研相关计划由资深HRM咨询顾问唐映红拟订，调研过程控制及最终报告均由唐映红完成。相关项目经理，资深HRM咨询顾问王春茂提供指导意见、协调整个工作安排并参与部分访谈工作。访谈的参与者还包括HRM咨询顾问任建文、彭荣模、苗红庄；调研过程得到总厂人力资源部门大力协助，石峥噪副部长提供了全面的妥善安排；李荣晖、赵庭海自始至终分别协助了A、B两组的访谈安排；李荣晖协助搜集了大部分资料数据；周志强协助发放和回收了问卷调查。问卷调查数据录入由人力资源部安排录入。口第1部分：株洲硬质合金总厂HRM的现状与分析1.1 株洲硬质合金总厂
6、HRM的总体状况株洲硬质合金总厂是一家国家独资的国有企业，经过40多年的发展，已经形成了具有自己特色的HRM管理管控体系。与国内同业企业比较，总厂在人才储备、技术力量方面具有首屈一指的优势地位。多年来，总厂经营尚未出现过亏损局面，一直都受到国家有关部门的重点扶持，在用人方面也受到相应的优待。但随着高校分配制度的改革，以及市场化各方面改革的影响，作为地处湖南内地的总厂在引进和留住人才方面遭遇到越来越严峻的挑战。同时，随着国家有色系统的机构调整，总厂在管理管控变革及经营决策方面走了不少弯路，错过了最佳的转制变革契机，并且为当初的不慎决策而付出了高昂的代价。市场竞争的激烈，以及国家宏观政策的转变都促
7、使总厂必须抓住机遇迅速完成从旧管理管控模式向新管理管控模式的转变。这体现在企业一方面不惜投入巨资进行技术改造和引进新的产品生产线，另一方面也一直在酝酿改制成事业部制集团公司的现代化企业管理管控模式，为此，总厂提出了“两头、三化、四提升”的战略目标。总厂现存的HRM管理管控模式在企业变革，以及实现战略目标的过程中也越来越成为企业进一步发展的桎梏。与其他的国有企业类似，总厂也存在诸如冗员严重、效率低下、部门职能重叠和肢解等国企通病。如何激活内部用人机制，提高HRM的管理管控效率，实现科学化、规范化和系统化的HRM成为总厂目前亟待解决问题。1.1.1 株洲硬质合金总厂HR的历史从历史上来说，在相关计
8、划经济体制下，总厂始终都在引进和使用人才方面得到国家有关政策的重点优待。在创建初期国家从华东和东北调动了不少技术人才参与企业的早期创建,他们的技术沉淀在总厂的最初人才、技术积累上。1980年代以来，总厂每年都可以从优秀的大学毕业生中遴选不少出类拔萃的人才。在我们的调研、访谈过程中也证实了这点，目前在厂一级的管理管控和技术精英中，67、68年分配进厂的占了相当的比例；而在中层的管理管控骨干中，1980年代毕业分配的优秀大学生现在已经成为各分厂、部门、中心的中坚。总厂在人才引进和使用方面的优待政策从1993年后开始受到市场经济发展的冲击，特别是最近几年，各高校的优秀大学毕业生都选择沿海地区的企业或
9、改换专业从事管理管控、经济类工作。这使总厂在引进新的人才过程中面临了严峻的挑战，为应对类似的困境，总厂出台了新的优惠政策以保障企业发展所需要的优秀人才能够“选择”总厂作为实施才能的舞台。跟所有大型国有企业一样，总厂在历史上已经形成“企业办社会”的庞大体系。总厂员工在医疗、子女教育、购物等方面都可以在总厂的范围内得到妥善解决。在社保改革之前，总厂一直都实行低薪高福利的政策，员工在住房、医疗、子女教育，包括日常生活用品的发放方面都享受有足以令社会其他人羡慕的高福利。长期以来，总厂担负了解决员工子女就业的责任。在最初的相当长时间内，总厂有“义务”解决员工所有子女的工作问题；在1980年代后期开始政策
10、逐渐有所控制，从开始限制子女入厂就业的数量，到现在要求员工子女专业对口。迄今总厂在同等条件的情况下仍然有政策优先照顾员工子女入厂就业。我们在访谈过程中发现“同等条件”往往是向员工子女倾斜的，也就是说，如果有员工子女竞争入厂就业名额，除非外面的毕业生有明显的优势才有可能在竞争中“获胜”。除了在子女入厂方面有优先政策，总厂在相当厂时间内都鼓励双职工家庭。双职工家庭在分房、子女入学等方面都受到优惠；而单职工家庭则不享有类似的优惠。我们的访谈中发现，大约70%以上的已婚受访者都是“双职工家庭”，即夫妻俩都在总厂工作。公开鼓励双职工家庭的政策直到最近几年才逐渐淡化，这主要是受国家福利制度和社保改革的影响
11、而产生的后果。类似的优惠和倾斜政策，使总厂内员工之间的私人关系网络异常复杂和微妙。在各个部门都可以随时发现类似的员工，他们的父母、兄弟、配偶、同学、邻居、朋友都是总厂或以前总厂的员工。我们在访谈中接触到的两个典型案例可以提供这方面佐证。在其中一个个案中，某部门的一位主办，其父母、配偶、姐姐及姐夫、妹妹及妹夫、岳父母都是总厂员工。另一个个案中的一位职员，在10多年前高中毕业，本来有机会再尝试高考，或者去银行、政府机关，但在父亲（总厂员工）的影响下，也选择了到总厂工作。1,1通常来说，企业内员工的私人关系网络过于庞大、微妙，会使许多管理管控措施陷入事实上的“泥潭”而难以推行；同时也会使部门的管理管
12、控变革异常困难。错综复杂的私人关系网络不仅给企业管理管控带来阻碍，也会对许多员工带来困扰。1.1.2 株洲硬质合金总厂HRM现状在调研过程中，我们在衡量总厂的HRM总体状况时使用了两个参照标准系。其一是与其它国企的HRM有关标准来比较；另一则采取了理想企业HRM参考系。根据第一个国企参照系来说，总厂的HRM本身是比较有成效的，无论从HRM管理管控部门的创新能力和工作效率来说，还是从管理管控绩效来衡量，总厂HRM都具有自身的特色。与其他同档次国企相比较，总厂的HRM毫不逊色。可是，如果采用理想企业的HRM参考系来衡量，总厂HRM则存在明显的差距，无论从组织、团队还是员工管理管控的层面都存在亟待改
13、善的问题。我们对HRM总体状况衡量使用了人力资源管理管控评价量表，主要对象是部分接受访谈的中层管理管控人员。少部分数据是由受访者自己填答，大部分数据都是由咨询师向有川此两个案都来自A组实际访谈搜集。关人员询问其中的评价指标。人力资源管理管控评价量表的统计结果如下:图1总厂HRM管理管控评价数据如图1.1所示，人力资源管理管控评价量表分为战略HRM常规HRM和创新HRM三个衡量维度，综合数据是合并这三个维度的统计结果。从结果数据来看，总厂HRM管理管控水平略好于国内企业平均水平（衡量指标：平均水平为0.5,较好水平为0.75）；具体而言，HRM管理管控部门在创新HRM方面表现相对出色，但常规HR
14、M和战略HRM则相对稍弱。由于图1.1采信数据来源于总厂中层管理管控人员的自评，因此这些数据也可以看作是总厂员工对HRM工作的评价。但在我们的调研中发现，中层管理管控人员对总厂HRM工作评价偏好的原因更多在于人力资源部团队的经验和勤奋所带来的评价结果，而不是职能管理管控的规范化流程和制度管理管控的结果。从诊断咨询小组成员在调研后依据同样的评价指标来衡量，则总厂HRM的统计分数更低一些，大约在0.40-0.45之间切。但有一点很重要的是：人力资源部主要管理管控成员和团队领导的观念很开放，并且也掌握现代HRM的基本要素。整个人力资源部团队建设和开创性在总厂各管理管控团队中是比较杰出的，这将为后一步
15、的改善相关计划提供了良好的协作平台。换言之，人力资源部并没有存在事先的偏见或者僵化的管理管控思维定势，这在我们服务过的其他国企类似部门中不多见的。总厂人力资源部在HRM的许多方面都曾经或正在努力创新变革的尝试，但由于缺少1,1对诊断咨询小组的数据没有正式统计，主要原因在于B组访谈咨询加对职能管理部门接触较少而导致评价较游移。系统的规划和规范化的管理管控流程，许多宝贵的尝试都没有取得预期的效果。一些创新变革失败的原因不完全在人力资源部，因为总厂的HRM职能并没有真正统一在人力资源部的管理管控中，造成了职能的肢解，这也直接导致总厂HRM长期缺乏系统规划的原因。例如，在近两年来所尝试的企业内外的公开
16、招聘都不成功，实际上这些招聘都不是人力资源部独立相关计划、操作的。当一项简单工作涉及负责的管理管控团队过多，通常都是以降低效率和绩效为代价来取得不同管理管控团队间意见平衡的。其他的职能肢解表现在如中层管理管控人员考核归口在党委组织部，这在现代企业管理管控中是比较罕见的。除了职能肢解以外，总厂人力资源部还存在授权不足的现象。这直接导致了总厂HRM还停留在传统人事管理管控的程度。因此，很难将企业HRM的问题完全归咎于人力资源部，从某种程度上说，这是整个企业管理管控症结的表现。近年来，总厂为规范HRM管理管控也做出了不少努力。像在招聘和接受新员工，内部人才的选拔、培训、薪酬等方面都不断地在试图完善和
17、提升工作绩效。但由于职能肢解和缺乏系统规划，这些HRM的变革都没有取得理想的效果，一些新政策直接导致了其他方面的消极后果。如近期出台的对今年毕业分配入厂大学生给予100O元底薪的政策，由于没有配套的分配政策改革以及与基层员工的沟通缺乏，使几年前分配入厂的大学生士气受到不同程度的挫伤。最近出台的岗薪制改革合适的方案也在中层和基层导致了大量不确实的猜测和不信任。从整个HRM的管理管控程式来看，总厂HRM管理管控程式基本遵循厂长.分管副厂长人力资源部的模式，相对应的分管副厂长的主要工作也是以HRM为重点。应该说，总厂对HRM工作是比较重视的，但在权限分配方面存在职责重叠，授权分散的现象，HRM管理管
18、控模式和流程经验化程度浓重。也就是说，HRM这条体系工作的相对顺畅和团队的融洽完全取决于人为因素，而不是工作流程及规范管理管控带来的后果。类似经验化的管理管控痕迹几乎可以在HRM的各个方面都清楚地看到；在其他管理管控团队也随处可以观察到相同的经验化管理管控痕迹；从总厂最高决策层到基层的班组、科室，都能够很轻易地观察到。因此，总厂HRM工作的成绩往往是通过表面的数字汇报来体现的，而不能够真正地衡量HRM每方面工作的真正绩效和效益程度如何。关于这点，总厂中层管理管控人员也意识到了。在图1.1所显示的数据里面，最差的3个评价相关项目都是有关量化效益的评价,这些最差的评价相关项目与最好的评价相关项目之
19、间相差接近0.3的差异，这个数字反映的含义意味着，当一些评价相关项目可以称为“较好”的同时，最差的那些评价相关项目连及格线也达不到。1.1 最差的项目评价分数是041,为“人力素质测评量化效益”；最好的项目评价分数是0.68,为“员工保健的有效性”。数据全部来源于中层管理人员的评价。1.2 HRM各职能模块的现状评估1.2.1 人力资源战略在图1.1中显示的结果表明，在总厂中层管理管控者的评价中，战略HRM的分数最低。而事实上总厂在人力资源战略方面几乎处于待恳的荒地状态。在总厂未来发展的“十五”发展的主要合适的内容里面，专门提到了人力资源管理管控的合适的内容，其中强调了“加大培训力度”、“引进
20、一批高素质的人才”、“建立适应市场竞争需要的分配制度”等三相关项目标。这些目标都是以数量的方式来展开的，由于缺乏相应的规划、评价和反馈系统的建设，类似的HRM愿景很难满足企业未来发展战略的要求。根据现代企业管理管控的要求，人力资源战略应该包含三个方面的工作重点，1、战略性的组织变革；2、组织扩并整合；3、组织素质提升。目前的总厂所进行的改组改制更多是从产权和经营角度提出的企业整改合适的方案，并未真正涉及有目的、有步骤的组织变革。人力资源部门以及相关的管理管控人员也未深入参与改组改制工作。在图1.2中包含了HR战略的各个基本层面的主要合适的内容要点，从中可以看出总厂无论在组织建设、变革，以及提升
21、管理管控者队伍素质方面还有许多工作要做。现在总厂与中南大学协作，组织安排相当数量的中层管理管控者参与MBA及其他方面的管理管控高级培训班，这可以被视为决策层自发地在为提升领导团队素质奠定坚实的基础工作；现在宣传部着手主导开展的企业CI有关工作也是试图以企业文化来提升组织素质。图1.2HR战略示意图1.2.2 组织设置与管理管控从10多年前开始，总厂一直在不断调整组织架构，从1990年代初的所谓“天龙八部”,到近两年来的机构调并，总的趋势是试图通过机构的精简使组织运转效率提高。现在大多数职能管理管控部门已经撤消了科室建制，以业务组形式来代替。迄今，总厂基本上还是实行直线职能式的组织管理管控模式。
22、每一个或少数几个相关部门都有相应的分管副厂长来主管有关工作，例如主管销售的副厂长主管采购部和销售部工作。大部分副厂长除了主管我们调研涉及的部门外，还管理管控一些分流单位，如主管人事的副厂长除人力资源部和离退休工作处外，还负责医学、学校、培训中心的管理管控。也就是说，不仅总厂内部的部门被直线职能条块分割管理管控，分流单位也根据相近原则划归对应的主管副厂长管理管控。拟议中的改制合适的方案试图以事业部的模式来重新调整组织机构的设置与管理管控，因此在现有的生产单位中也试行了准事业部模式管理管控，例如但锯事业部。相比于其他生产单位的分厂建制，留铜事业部有更多的内部机构设置、用工、采购、销售及资产管理管控
23、等方面的权限I1.总厂对大多数分厂的管理管控都是相同的模式，但具体到分厂内部则根据分厂管理管控层的水平和魄力有着大相径庭的管理管控风格。关于这个现象最典型的佐证是内部奖金分配合适的方案，绝大多数分厂都是根据奖金总数按人头平均分配，而在个别分厂却能够打破分配的大锅饭。大多数分厂都是按照产品及工艺的紧密联系而组建的，但也存在一些分厂建制是临时拼凑的现象。例如铸造碳化铝分厂所属的两个工段，无论在产品上还是工艺上都没有什么联系。管理管控部门的设置也存在类似铸造碳化鸨厂的拼凑现象，一些不好调并的小机构很费解地纳入到不相干的部门管理管控，例如计算机室归入到企划部的管理管控就很令人费解。管理管控职能部门设置
24、的另一个突出现象是职能划分不清，存在重叠、交叉以及盲区的问题。部门间的分、合、撤、建随意性很大。以企划部为例，多年来使用过的名称包括，相关计划科、相关计划经营处、相关计划财务部、相关计划基建统计处、相关计划统计处、企划部，川有关留银事业部的权利引自株洲硬质合金总厂关于设置留钝事业部的有关文件。其中相关计划基建统计处和相关计划统计处名称分别使用过两次，与基建处的分分合合也曾经反复几次。总厂党群系列的组织设置一个比较突出的特点是拟政府化，单纯从党群系统的组织设置来看很难令人相信这是一家企业的所辖机构。党委一些部门的庞大设置也是其他部门，特别是生产单位所诟病的对象之一。党群系统不仅机构庞大，而且干扰
25、了职能管理管控部门的正常工作，组织部把持了中层管理管控干部的选拔任命，以选拔政府官员的思路进行企业管理管控人员的遴选,、人为地把整个企业的员工考核肢解开来。1.2.3 岗位配置与工作分析目前总厂存在岗位配置不均衡的现象，在一些部门，如生产部的一些岗位，工作量达到了满负荷甚至超负荷；而在另一些部门，工作量远远达不到满负荷的要求。由于缺乏系统的工作流程分析，导致在组织设计和岗位设置方面存在诸多的问题。特别地，在职能管理管控部门岗位与岗位之间普遍地缺乏系统的、有机的联系，一些本该统筹、协作的岗位，却成为单兵作战的运作模式；同时，岗位与岗位之间的职责划分不清，使工作常常脱节或者失控。在我们访谈的财务部
26、一位员工，其工作职责包含会计制单、应收票据管理管控、上报资金日报、现金流管理管控、部门内部考核、资料归档、收发文件、复印机管理管控、月工作报告，同时还兼管工会方面的女工、相关计划生育，以及人力资源部的劳资员。这些繁缗、琐屑工作安排随意性和主观性很强，既难以考核，也很难集中精力做好。1.2.4 人力资源规划总厂目前尚无成文的HR规划资料。从企业发展的“十五”规划中可以查到一些中长期人才引进和培养目标，年度人力资源部工作也会汇总各部门上报的用人相关计划；但这些都不是严格意义上的HR规划工作。HR规划的一些工作分散在人力资源部各业务组中，例如培训相关计划由教育组单独编制,员工需求相关计划由各单位上报
27、后汇总、调整。这些工作缺乏有机的联系，不能构成完整的HR规划工作。1.2.5 招聘与引进人才总厂进人近年来主要依赖大学及中专、技工学校的毕业生分配。以前实行的解决员工子2有关企划部的历史情况资料来自A组访谈采集。女就业的政策现在已经基本废止，员工子女必须在符合专业对口的前提下比厂外人员优先录用进厂。为了吸引优秀的大学毕业生入厂，总厂拟订了特别的分配合适的方案，从今年起新入职大学生起薪提高到100o元/月。同时，总厂建立了企业博士后流动站，向进站博士提供优厚的待遇和回报政策，以吸引和激励高级人才多出成果。以前总厂曾试行过管理管控人员的公开招聘，面向社会的招聘以无人应聘而告终；内部招聘以录用者的绩
28、效达不到期望而暂停。现在总厂所需的人才基本上不通过面向社会的公开招聘形式出现。面向大中专学校毕业生的招聘主要是引进技术人才，管理管控岗位基本上都是通过内部选拔方式来进行。作为国家级重点企业，总厂每年还担负解决部分转业、退伍军人的安置工作。转业的军官一般都从事各种管理管控工作，退伍士兵则培训后充实生产一线。由于总厂目前冗员严重，近年已经很少招工，即使对一般的员工子女也不再吸纳入厂。但总厂的临时工使用了大批员工子女，例如公安处门卫科所录用的门岗临时工几乎都是员工子女。招聘过程基本上还是采取经验化的甄别手段，没有使用素质测评工具和方法。由于技术人才现在是“求之不得”，因此只要专业对口，录用几乎没有什
29、么严格的筛选程式。招聘的管理管控是每年人力资源部的一件大事，而引进高级技术人才也是整个总厂的工作重点之一，因此人力资源部对招聘工作是很重视的，为吸引优秀毕业生常常使招聘人员绞尽脑汁。1.2.6 薪酬管理管控总厂各部门的工资基本上按照“工效挂钩”的方式来确定，根据各部门和生产单位的不同情况，分别与利润指标、产量指标、销售收入指标挂钩。通常员工的收入由基本工资、津补贴和奖金组成；从现行职工卡片的工资记录可以看到，员工的基本工资是由基础工资、技能工资、岗位工资、年功工资四部分组成。基本工资一般使工作年限长的员工能得到较高工资。总厂对各部门工资采取工资总额包干的方式核算，具体管理管控由人力资源部归口。
30、在保障各员工基本工资的情况下，各部门可自行决定奖金的分配方式。在绝大多数部门和生产单位，都采取平均分配的办法，如果员工没有明显的违纪扣款现象，大家基本上都能享受同样的奖金。但有些生产单位打破了平均分配的奖金分配方式，实行较严格的绩效考评，拉大不同绩效员工的奖金分配差距。决策层，特别是正、副厂长的薪酬由上级部门以年薪制发放，并不纳入工厂的工资分配模式。另有一些单位，其中主要是一些分流单位，如钻石工程公司，采取了自己独特的工资分配办法，在其以计件为核心的分配办法下，最高的月薪与最低的能够相差2000元以上。目前总厂已经在着手对现行工资分配体制进行改革，在我们调研的同时，总厂在全厂范围内发放了岗位工
31、薪制的新的分配合适的方案。按照新的岗薪制的设计，员工工资从系数1到6,每0.1为一个级别，研发系列最高提高到了相当于副厂级的5.5的系数，也就是说，相当于系数1的工资的5.5倍；营销系列也有很大的弹性空间，职员系列则从1.2到4.5的系数范围不等。新的分配合适的方案同时也调整了基本工资中年功工资部分，从一定程度上弥补了老员工因岗薪制而带来的“损失”。并不是所有员工都赞成岗薪制的实行，特别是生产工人反应比较激烈。在岗薪制的设计里面，工人系列的系数范围很小，使那些享受惯了“主人翁”地位的老工人感到难以接受。同时.，大多数对新的岗薪制的忧虑都集中在对岗位重要性评估以及最终的绩效考核上。总厂在提高技术
32、人员待遇方面除在岗薪制中扩大并提高其系数范围，此外还实行科技招标。有课题中标的科技研究人员可以获得数万至数十万的研究经费，其中包括了对科技研究人员的研究津贴在内；当取得目标成果后，能一次性地获得相当高的报酬。科技创新导致的利润增加部分给研究人员的相应提成比例，总厂也在拟议中。由于国家住房、医疗和社保改革的实行，以前国有企业令人羡慕的高福利现在已经不再突出。总厂基本上根据国家要求给员工提供住房、医疗和社保方面的优待，其中住房正在逐步实行商品房化的分配，新建的住宅楼与社会商品房相比已经没有多少优惠显示。医疗基本上是按照通常国企的方式给予不同级别员工以不同比例的报销；子女教育方面总厂的子弟校正在往地
33、方化的方面过渡，有条件的员工更愿意把子女送到株洲地方更好的学校。医院和学校并且都分别更名为“株洲601医院”和“株洲601中学二社会保险方面也是大体上按照国家和地方有关政策来办理执行的。工会管理管控着全厂工资总额14%的福利费，主要用于节假日会给工会会员提供一些礼品、福利；免费发放充足的劳保用品给工人；提供女工的卫生用品；给予部分需要帮助的员工的困难补助；有限补贴大病医疗；慰问特殊员工；以及每年组织有限名额的疗养、休养机会。1.2.7 绩效考评管理管控总厂对各部门的考评拟订了详细的内部经济责任制考核体系，对生产单位来说，考核指标通常包括产品合格率、单位成本、品种完成率、安全、质量管理管控、制造
34、费用、生产资1,1在钻石工程公司的访谈中采集的数据显示，最高月薪曾达到2800元，而最低的月薪仅300400元间。岗新制有关数据引自株洲硬质合金总厂岗薪制的有关文件。2福利费的比例数据来自对工会的访谈。金、环保、能耗、一次投入合格率、设备管理管控、劳动生产率、按时限交货率等等16项,分别由技术质量部、财务部、生产部、人力资源部、采购部等来考核；管理管控职能部门则根据各部门的特点拟定1177项不等的考核指标。考核由人力资源部归口，根据考核结果核发该部门、生产单位的工资总额。一般来说，每个部门和生产单位都有至少一名专职或兼职的考核员，负责本部门员工的考核，但这种考核多半流于形式，更类似于考勤、违纪
35、记录，而事实上并没有体现绩效考评的含义。组织部对中层管理管控干部进行考核，但考核的指标更像是考核政府公务员，缺乏有效性和可量化指标。总体而言，总厂缺乏对员工和岗位有效的绩效考评管理管控体系。这是导致奖金分配难以拉开差距，以及员工对新的岗薪制产生忧虑的原因。1.2.8 职业生涯与发展总厂在引进人才中基本上都是以专业对口的技术性人才为主，技术人才中的出类拔萃者往往会被选拔为管理管控层的中坚；我们在访谈中也发现管理管控层大多数都是从事技术工作出身。同时，我们也发现，在现有的管理管控体制下，由于缺乏技术人员的专门职业发展通道，相当比例的技术人才都希望或有相关计划地试图跻身管理管控层。除了往管理管控层发
36、展，员工的另一条途径则是调动到好的部门或岗位，这可能需要动用员工在企业内的各种人际关系资源。这样的后果往往给缺乏人际关系资源的员工带来消极的影响，在不少部门和生产单位都发现有较为明显的隐性怠工现象出现，这与后面这种自发的无序异动不无关系。1.2.9 晋升与选拔中层以下的晋升与选拔一般是由部门内决定，人力资源部归口管理管控；中层以上则由组织部来管理管控。由于在大多数部门都撤消了科室建制，以业务组形式代替，以前类似科级的业务主办现在基本上都纳入职员系列进行管理管控。提拔某名职员为业务主办相对来说是件简单的事情。中层管理管控人员，也就是处级干部基本上都是由组织部来负责培养、考察、推荐、提拔。通常提拔
37、一名处级干部的程式如图1.3所示U1.从图1.3所显示的选拔程式可以看出，这种程式与现代企业管理管控所要求的选拔机制冲突较大，所沿用的类似政府官员的选拔程式，已经远远不能适应现代企业管理管控的要求。1,1图1.3所示程式图根据对组织部的访谈记录整理。通常来说，现在企业管理管控中的中层管理管控人员应该在人力资源部主导下通过严格的测评、考核、筛选机制来完成。组织部考察所使用的考核（原单位职工评分）f面谈一实际考核（原岗位业绩考核）过程完全没有采用管理管控人才素质测评要求，选拔过程的主观随意性和黑箱操作可能性大大增加。作为决策层的厂长、副厂长人选近年是由省委组织部来考察、任命。除了管理管控岗位的晋升
38、提拔外，技术系列目前沿用国家有关规定的职称系列。按照有关的规定，大学毕业实习后可根据年限逐步申报助理工程师/经济师、工程师/经济师、高级工程师/高级经济师等专业技术职称。初、中级职称可由总厂自行组织职称评定班子按有关规定授予；高级职称则需要上级部门审查颁发。图1.3中层管理管控干部现有选拔程式一般地，职称的评定会为技术岗位的升迁提供前提。对大多数生产单位来说，职称和岗位级别是基本对应的，但也有一些生产单位打破了这种对应关系，实行了高职低聘或者低职高聘。后一类的生产单位如鸨铝分厂，这往往需要相关的管理管控层具有足够魄力。1.2.10 培训与员工开发总厂在培训与开发上是整个HRM中做得比较好的一个
39、方面，有关管理管控人员做出了卓有成效的工作。工人系列都有对应的岗前培训，工人在报考更高级的技工等级都可以接受到相应的技术培训。类似培训由人力资源部或各生产单位组织。近年来总厂对技术人员和管理管控人员提供了不少培训机会，他们可以通过企业与大学合办的MBA或其他管理管控培训班来提升自我的能力；也可以报名竞争总厂每年一定名额的在职研究生脱产学习机会。人力资源部并且每年都举办若干期的英语、计算机方面的培训，聘请厂内外的专家或教师来对各部门员工一一通常都有名额限制一一提供不同层次的培训课程，这样的课程都是利用业余时间来进行的。另一类培训是所谓的党群系统组织的各类政策、时事学习，一般是针对党员或管理管控人
40、员，也有一些是针对全体员工。此类培训通常对企业管理管控和提高员工工作绩效没有太多的价值。销售部门会对业务员进行各类产品、技术的培训，以使他们能够熟悉所销售的数万种不同规格、型号的产品。但销售部门的业务员并没有机会接受系统的营销技能方面的培训。总厂的培训开发工作缺乏有效的评价体系，在年度或阶段汇报中往往只反映一些表面的数字，对培训效果的评价和反馈相对较缺乏。除了通过培训的方式对员工进行开发外，绝大多数新入职的工人和部分技术人员都会安排与具有丰富经验的老员工建立师徒关系，以使他们能尽快熟悉工作环境、流程和掌握岗位工作所需要的技能。新入职的大学生会有一段时间的实习期，通常为一年。在实习期间，他们要轮
41、流熟悉将来所服务的生产单位的各个车间、工段，甚至班组，管理管控者会借此来发现他们的技能和潜能，以在实习期满后给他们安排最恰当的岗位。实习期的管理管控效率完全取决于生产单位的管理管控者，人力资源部门几乎没有涉入这一环节进行指导。1.2.11 HRM相关政策制度在我们访谈和查阅资料过程中，很难找到有关HRM的成文制度、流程。一些文件涉及到HRM的某些方面，但都不是以制度的形式确定下来，多半是以简报、通知或报告的形式非正式地传达实行。HRM有关的少数制度比较详细、具体，包括年度经济责任制考核办法，劳动纪律等等。但在具体的HRM职能模块的相应管理管控制度、流程则往往缺乏系统的文本，诸如招聘管理管控制度
42、与招聘流程管理管控、人力资源规划、晋升选拔管理管控、入职管理管控、异动管理管控、离职管理管控等等。现有文件多是由党政办来发放；一些规定则由其他部门制定，党政办发放，并不经过人力资源部门的统一归档管理管控。HRM有关的文件也没有专门地整理归类，基本上与其他部门相同，按照发文系列编号按年度整理。制度建设缺乏系统性和规范性。与此有关地，有关规定的执行也缺乏强有力的监控保障。发文的随意性很大，缺乏有效的执行、反馈、修订、完善机制，在零碎、繁杂的各种规定中时常出现令不行、禁不止的局面。1.2.12 HRM的其他方面除了以上所述及的HRM各个职能模块的现状与评估，在与HRM有关的其他方面，如,素质测评与评
43、价、沟通、人际关系氛围、安全与健康、员工服务、离职管理管控、HRM管理管控人员、管理管控者团队、企业文化等方面，我们也通过访谈进行了全面的考察、调研。素质测评与评价。无论对于新招聘入职的员工还是内部的岗位匹配、晋升提拔都缺乏规范、科学的素质测评手段与工具。现有的评价体系基本上是经验化的，主观性和偏差性很大，往往只能反映一些表面的数据，并不能深入了解和开发员工的潜能、胜任特征符合状况。沟通，由于直线职能的组织模式，导致上一下的沟通渠道比较畅通，而部门与部门之间的横向沟通渠道阻塞严重。特别地，销售研发生产各部门之间的沟通几乎陷于隔绝状况。部门内由于岗位设置缺乏系统、规范的设计，业务组，甚至岗位间也
44、存在沟通缺乏的现象。人际关系。从一个没有任何家属、亲戚在总厂工作的职员的角度，企业的人际关系是复杂而微妙的。由于企业内联姻关系过多，以及以前顶职，优先解决员工子女入厂就业等方面的原因，员工间错综复杂的私人网络常常使企业管理管控，特别是中层管理管控陷入人浮于事的局面。人际关系错综复杂导致的另一个后果是，小道消息和片面的观点能迅速在私人网络扩散；一些处罚决定在很短的时间内就能够对管理管控者带来无形的压力。安全与健康。从人力资源管理管控评价量表的统计结果来看，员工保健的有效性是被评为最高分的评价相关项目。相比于周围一些不景气的国有企业，总厂在医疗方面还能按照规定提供公费医疗待遇。生产单位近年来也很少
45、发生安全事故，在一些粉尘、有毒气体和液体的车间、工段都有相应的安全防护措施，在这些车间、工段工作的员工并且有特别的照顾，如休养、疗养等。员工服务。人力资源部的人才中心负责管理管控下岗员工的工资、福利，并负责新的上岗前培训；协助这些下岗员工在企业内的再就业。员工援助相关计划主要由工会来进行，作为福利一部分的困难补贴来实施；人力资源部提供一些培训机会，但有相关计划、有针对性地从员工角度出发的培训目前还很少。离退休人员管理管控处负责对离、退休员工进行管理管控、援助，获得了离、退休人员的充分信任。离职管理管控。近两年来主动离职（包括因未假擅离岗位而被除名的员工）中，相当比例都是具有大专以上学历的员工。
46、特别地，一些近几年分配的毕业生通过考取研究生或个人原因辞职也不在少数。总厂人力资源部对离职的合同合约解除、相关手续的办理有成熟的模式，但距离系统化的离职管理管控工作尚有距离。HRM管理管控人员。绝大多数人力资源部的管理管控人员都能很勤奋地工作，人力资源部的团队建设在总厂其他部门间是比较优秀的。但HRM管理管控人员在有关的实务操作及理论方面缺乏专门的培训，许多工作由于方法论和工具的缺乏而显得事倍功半。大多数HRM工作还停留在人事管理管控的层面。管理管控者团队。中层管理管控者的来源大部分是从事技术或技术管理管控工作出身，少部分是经由军队转业分配入厂，通常都没有经过专门的管理管控培训。由于提拔、遴选
47、程式缺乏HRM的基本要求，管理管控者团队现在从管理管控水平、实务等方面都需要提升。企业文化。几年前，总厂曾提出“家庭、学校、军队、名牌”的企业文化口号，但这样的口号显然不适合现代企业管理管控的要求，因此近年来已经逐渐淡化类似的提法。目前总厂在企业文化建设方面仍然处于摸索阶段，员工的凝聚力并非是因为企业文化的核心为联结,而是以许多私人关系为联结的。总厂现有电视台每天提供15分钟的自制节目，广播站在上、下午上班前提供10分钟左右的节目，每周在厂内（包括居民区）发行对开4版的钻石报，但这些都更多担负着宣传功能，而没有成为企业文化的载体和纽带。1.3企业发展的目标与HRM改善的条件分析1.3.1 企业
48、发展的目标对总厂决策层来说，将企业做大、做强是他们不可动摇的一个发展方向。在企业的“十五”发展规划里面，如何在现有基础上不断提升核心竞争力，在应对国内、外的同业对手的挑战中脱颖而出成为了整个总厂未来发展的一条主线。从企业发展战略的角度来看，总厂决策层希望通过“两头”、“三化”、“四提升”的发展战略来夯实企业可持续发展的基石。所谓“两头”，一头使产业向资源延伸，发展企业产业链；一头向深度加工及配套工具延伸，提高产品的附加值。所谓“三化”，使企业集团化、产权多元化、经营国际化。所谓“四提升”，提升核心产品的整体工艺及装备水平，提升自主开发、技术创新能力；提升企业现代化管理管控水平；提升员工物质文化生活水平。从具体的可分解发展目标来看，未来的集团公司在2005年希望达到销售收入30亿元，出口创汇1.5亿美元，实现利润3亿元；其中以总厂为基础的本部达到销售收入15亿元，出1.1 人力资源部提供的统计显示，近两年除名的11名员工中，包括2名硕士，7名本科，占了82%；而事实上大学以上学历员工在全部员工中的比例仅仅10%o口创汇1亿美元，实现利润1.5亿元，全员劳动生产率17万元/人年。特别地，在员工收入方面提出了人均年收入年递增10%以上的目标，达到33.5万元/年。总厂近期的工作重点包括企业改制工作；技术
