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1、上海S制药公司战略管理现状、问题及完善对策研究摘要随着市场经济的发展，医药企业的竞争日趋激烈，制药企业的战略管理水平已成为提高企业市场竞争力的重要手段。如何建立一个企业适宜、可持续的战略管理成为企业要解决的问题。根据国内外的相关研究，对上海罗氏制药有限公司战略管理策略进行研窕。进一步分析对上海罗氏制药有限公司内外部环境和制药公司战略管理分析。在分析公司战略选择和公司基本竞争战略的选择展开探讨，对上海罗氏制药有限公司价值链进行分析。最后是制药公司战略管理策略。提出统一认识，强力宣传、公司战略控制、市场营销策略、职能战略及策略等。总结业务发展战略和规划，发挥业务发展和运营的作用，并提出建议供参考和
2、借鉴。关键词：制药公司，战略管理，企业管理；管理策略目录1绪论21.1 研究背景与意义21.1.1 研究背景21.1.2 研究意义31.2 国内外研究现状31.2.1 国外战略管理研究现状31.2.2 国内战略管理研究现状41.3 研究内容与方法41.3.1 研究内容41.3.2 研究方法42相关理论概述52.1 企业战略的构成要素52.2 战略管理内涵52.3 战略管理的内容52.4 企业战略管理的特点52.4.1 企业战略管理具有全局性52.4.2 战略管理的主体是企业的高层管理人员62.4.3 战略管理涉及企业大量资源的配置问题63制药公司环境分析73.1 公司简介73.2 外部环境分析
3、73.2.1 经济环境73.2.2 社会环境73.2.3 政策法律环境73.2.4 技术环境83.3 内部环境分析83.3.1 组织机构分析83.3.2 人力资源情况分析83.3.3 财务情况分析93.3.4 营销情况分析10335研发情况分析104制药公司战略管理分析114.1 公司战略选择114.2 公司基本竞争战略的选择114.2.1 公司没有选择成本领先战略114.2.2 公司也没有实施差异化战略114.3 公司价值链分析124.3.1 基础活动124.3.2 支持活动125制药公司战略管理策略135.1 统一认识，强力宣传135.1.1 统一战略认识始于规划135.1.2 采取多种措
4、施强力宣传与贯彻135.2 公司战略控制135.3 市场营销策略135.3.1 明确营销模式135.3.2 实施品牌战略145.4 职能战略及策略145.4.1 人力斐源部145.4.2 财务部155.4.3 风险与运营管理部156结论16参考文献171绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着中国医疗卫生服务体系逐步完善，医疗保险制度的日趋完善，对药品的需求不断增长，为医药经济的发展提供良好的市场环境和广阔的发展空间。中国作为世界第三大药品市场，近几年来，吸引了越来越多的外资制药企业，在中国扩大投资规模和迅速发展。面对巨大的市场机遇，国内制药企业也面临着来自国外制药企业的巨大市场竞争
5、压力。为了应对国际竞争，国内企业不愿意被淘汰，必然会提高企业的核心竞争力。因此，在新医改背景下战略管理战略非常重要，它直接关系到企业的生存和发展。企业战略是以未来为基础，以自身企业为基础，实现长期经营计划和对策的总体目标，行业发展状况和国家相关政策的基础上进行内外部环境分析，所制定的长期规划。企业战略不仅明确了企业发展的目标和方向，赋予企业理想，激发企业活力，同时也有利于企业主动适应环境的不确定变化，为企业赢得竞争优势，保障企业的长期利益。1.1.2研究意义本文在理论研究的基础上，运用实证研究的方法分析上海罗氏制药有限公司的发展战略，具有一定的理论意义和现实意义。第一，理论意义。战略管理是一门
6、系统化的管理思想，企业战略的制定必须在准确定位与分析的基础上，结合企业现状，运用战略性管理方法，研究企业发展模式，实现可持续性的发展。基于上海罗氏制药有限公司的相关研究，本文以上海罗氏制药有限公司战略管理的设计与实施为目标，希望对战略管理理论的丰富做出微小的贡献。第二，现实意义。本文的研究不但借鉴了很多战略管理的相关理论与知识，而且结合对上海罗氏制药有限公司进行了研究分析，以达到加强上海罗氏制药有限公司的市场竞争力和整个国药集团的团队凝聚力的目的，使其在医药行业的竞争中赢得有力的地位，不但对国药集团其他公司有重要的借鉴意义，还对同行业的其他医药公司的战略发展具有一定的现实影响力。1.2 国内外
7、研窕现状1.2.1 国外战略管理研究现状MichaelE.Porter(1980)奠定了竞争战略的基础，企业战略的核心是竞争优势，这是影响竞争优势的因素有两个：一是工业产业的盈利能力，行业内相关企业的竞争地位。二是他提出了五种结构竞争力分析模型，即有五种竞争力(即进入威胁、替代品的威胁讨价还价的能力、供应商的议价能力、现有的产业竞争力)，确定行业的平均利润率，也会影响一个公司的盈利能力。总之，Potter竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链和价值链
8、关系来实现其基本策略。EdWardDeBOnO(1995)完全推翻了竞争战略、价值创造和创新思维为基础，提出了超越竞争理论；W.thanKim和MaUborgne(1996)提出的战略理论；面对知识经济的时代，管理学大师彼得圣吉博士(2010)东方儒家文化为战略管理概念、战略管理组织倡导基于自我超越的总结学习、改善心智模式、建立共同愿景、学习和系统思考的基础上第五实践四实践，使企业建立学习型组织的章，为改变战略管理的新思路。Mauerer(2015)提出了如何制定最佳的本地化战略布局，强调战略管理要素在战略管理中的定位。总之,本研究借鉴国外战略管理系统理论，结合控制理论、行为科学、生态学、管理
9、科学等研究领域，强调人的因素、环境因素、文化因素、民族的因素等等，呈多元的状态。1.2.2 国内战略管理研究现状国内目前对企业战略管理的研究可以说取得了相当的进展。刘友金(2013)对我国企业的多元化问题进行了实证研究；吴松岭(2013)以知识管理、创新管理为理念，并以破坏性创新为核心，突出了数字背景下的管理创新议题进行了一定的管理战略研究；侯胜田(2013)提出了“增强软实力，提升柔韧性”的企业管理战略研究；揭筱文，张黎明(2015)以创业的角度，分析了创业与战略，创业战略价值，创业战略变革等战略管理研究；章健提出了基于“机会”的观点来研究战略管理；刘东(2015)以企业资源为基础的战略管理
10、理论进行了深入地研究；提出了一个企业资源的连续分类方法，将企业资源划分为有形资产、无形资产、人力资本、知识资本、组织资本、市场资本和社会资本，并对此进行了初步的讨论；张平(2016)淡以核心能力为切入点，借助期权理论，并对产业结构学派、竞争战略学派和核心能力学派之间建立起联系的桥梁进行了研究。1.3 研窕内容与方法1.3.1 研究内容本文一共分为六个部分；第一部分是绪论。主要是对研究背景与意义、国内外研究现状、研究内容与方法进行简单的阐述，为下文作简单的铺垫；第二部分是相关理论概述。从企业战略的构成要素、战略管理内涵、战略管理的内容、企业战略管理的特点等进行理论分析；第三部分是制药公司环境分析
11、。首先对公司进行简单的介绍，其次分析外部环境分析以及内部环境分析。第四部分是制药公司战略管理分析。首先分析公司战略选择，其次对公司基本竞争战略的选择展开探讨，最后对上海罗氏制药有限公司价值链进行分析。第五部分是制药公司战略管理策略。提出统一认识，强力宣传、公司战略控制、市场营销策略、职能战略及策略等。第六部分是结论。对全文的一个总结以及不足点进行分析。1.3.2 研究方法在充分了解业务情况的基础上，结合相关战略管理理论，走访和研究竞争对手及相关部门。采用理论和实证相结合的方法对上海罗氏制药有限公司进行研究。2相关理论概述2.1 企业战略的构成要素企业战略由四个要素组成：业务范围、资源配置、竞争
12、优势和协同效应。经营范围是指企业从事生产经营活动的情景，反映企业与外部环境之间的相互作用，反映企业的经营计划和外部环境要求。资源配置是指企业过去和现在的资源和技能分布的层次和模式。资源配置效率的高低直接影响到企业实现目标的程度。企业根据外部环境变化采取战略行动时，一般应将现有的资源配置调整到大、小规模，支持企业战略的实施。竞争优势是指企业通过资源配置和经营范围的确定，与竞争对手具有不同的竞争地位。竞争优势可以来自企业在产品和市场中的地位，也可以从企业到特殊资源的合理使用。协同是从资源配置、决策和经营范围三方面取得的综合效果。2.2 战略管理内涵1965年，安索人（美国著名战略学家）出版了公司战
13、略一书，书中写到，战略应严格执行：战略环境分析、战略目标确定、战略规划、评价与选择、战略规划。实施和反馈控制系统，建立了企业战略理论的基本框架。企业战略管理对企业发展起到了重要的作用，有利于企业根据自身知识、技术、能力的情况，在不断变化和日趋激烈的市场竞争中，努力保持并不断提高企业竞争力，并逐步打造企业的核心竞争优势，对企业未来发展具有积极重要的作用。2.3 战略管理的内容通常，我们将战略管理是一个过程，是企业战略管理的过程，包括战略发展、战略实施、战略评价等主要内容。战略发展包括确定公司的使命、确定机会和威胁、确定业务的优势和劣势、确定长期目标、制定备选战略选择和选择具体的实施战略。战略实施
14、要求公司制定年度目标，制定政策，鼓励员工分配资源，实施战略制定。活动策略的实施包括企业文化的推广以支持战略的实施，一个有效的组织结构的建立，调整经营方向，预算的编制，并利用信息系统的建立、以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。战略实施是战略管理的阶段。战略评估是用来评估战略结果采取变化的措施。管理者需要知道战略管理的具体阶段是什么，战略评估是获取信息的主要途径。随着外部因素和内容因素的不断变化，所有的策略都需要不断地调整和修改。2.4 企业战略管理的特点2.4.1 企业战略管理具有全局性企业战略管理是立足于企业的全局，按照企业的整体发展来发展的。它是企业整体活动的管理，追求企业的整体效果。2.4.2
15、 战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及企业活动的各个方面，企业、下级管理人员和所有工作人员的参与和支持也是必需的。但涉及公司高管的重要战略决策。这不仅是因为你可以看企业的整体情况，了解企业的整体情况，更重要的是有能力分配实施战略所需的资源。2.4.3 战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源，包括人力资源、物质财产和资本，或者企业内部的资源，在企业外部进行调整或者筹集。在这两种情况下，战略决定需要在相当长的一段时间内应用到需要大量资源作为保证的一系列活动中。因此，有必要确保战略目标的实现和企业资源的总体规划和合理配置。3制药公司环境分析3.1 公司简介上海罗氏制药有限公司成立
16、于1994年，总投资额6235.7万美元，致力于肿瘤学、病毒学、移植学等关键治疗领域，努力从根本上改善人们的生活质量。随着2004年底罗氏研发(中国)有限公司的成立和2007年罗氏药品开发中国中心的开幕，罗氏在华建成了包含研窕、开发、生产、营销等环节在内的完整的医药产业价值链。2(X)8年罗氏厂区扩建项目启动和亚洲药品合作部在上海成立，进一步体现了罗氏致力于在中国发展的长期承诺。2009年9月1日起，罗氏制药亚太地区总部落户上海，罗氏药品开发中国中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。3.2 外部环境分析3.2.1 经济环境经济因素是指企业在国民经济中的生存和发展，包括利率、通货膨胀、币值、股市
17、走势等因素。这些因素直接影响到每个策略的潜在吸引力。根据国家统计局的数据显示，2007上半年GDP在前三季度141477亿元，同比增长10.7%,低于0.2个百分点，但与去年同期相比上升了0.8个百分点。国民经济的快速增长有所缓解，一些主要经济增长率不同程度下降，呈现出“三落一稳”的新趋势。宏观经济稳定，为医药行业的稳定发展提供良好的环境。作为关系到国计民生的基础行业，医药行业将全面分享中国经济未来的成果，保持平稳较快发展。医疗体制的变革从局部扩展到全局，涉及到整个医疗和药品体系变革。3.2.2 社会环境目前，我国与欧美发达国家之间和美国的差距还比较明显，反映了中国医药市场的潜力。据估计，老年
18、人的医疗资源消耗是其他老年人的3.5倍。人口老龄化直接影响到医生数量和药品数量，直接影响到药品需求。对于医药企业和商业企业来说，要想占据更大的份额，就必须进行彻底的市场细分，采取不同药品的战略管理模式，针对不同群体，如幸存者可以采取战略管理模式。3.2.3 政策法律环境政策法律环境是指同一国家的政策是发展企业，改变最重要的管理者、赞助者、雇主和系统的客户，因此这些因素意味着主要的商业机会或威胁。随着国家卫生保健体系的进一步完善，对非专利药的需求和对严重疾病的治疗将继续快速增长，整个化学制剂工业将保持高速发展的态势。受国家政策的影响，中小企业的发展将非标工业增加在很大程度上集中程度，上海罗氏制药
19、有限公司作为化学制剂工业的龙头企业将享受行业增长和市场份额的膨胀率是正的；另一方面，全国医药工业的环境保护政策的出台，必然使整个行业的环保成本大大提高，产业的集中度也会上升。3.2.4 技术环境医药行业具有投入高、风险高、产出高的特点。成为世界高新技术产业新一轮竞争的焦点。也是一个十二五时期为重点的新兴技术产业。现代技术的发展可能会增加有效药物的数量。经过多年的不懈努力，我国已经完成了企业作为创新药物孵化主体3.3 内部环境分析3.3.1 组织机构分析公司法人治理结构完善，三会运作规范，建立了完备的组织结构体系，公司设有制造中心、研发中心、营销中心与物流中心，部门共计23个，并拥有全资子公司2
20、家。组织结构见图3-1：图3/上海罗氏制药有限公司组织结构图3.3.2 人力资源情况分析截至2016年1月XY公司员工共计656人。由于公司两年来提倡减员增效和人岗匹配的人力资源管理措施，因此，公司目前人员较为精干，素质较高，为企业快速发展提供了人才基础保障。从员工的学历结构上看（员工学历结构如图3-2所示）。公司员工受教育程度较高，硕士及以上人员占6%,本科占42.5%,大专及以下占51.5%。公司重视人才发展战略,不断强化中层管理者和关键岗位人员队伍的管理能力和业务能力建设和培养。通过公司内部组织的管理培训和业务技能培训，结合派送参加公司外部的专业培训等途径不断提高了员工的素质与能力。6%
21、图3-2学历结构硒士及以下本科大冬及以下,30岁以下 3045岁 4S55对55岁以上图3-3年龄结构3.3.3 财务情况分析上海罗氏制药有限公司的资产规模在2016年末，资产总额47,079.95万元；2015年至2015年，上海罗氏制药有限公司的营业收入分别为29,600.84万元和33,117.86万元，增长率为11.88%；净利润分别为6,060.77万元和6954.57万元，增长率14.74%,实现稳定增长。见表3.1。表3.1上海罗氏制药有限公司财务盈利能力财务指标项目2015年度2016年度营业收入（万元）29,600.8433,117.86净利润（万元）6,060.776954
22、.572015年及2016年上海罗氏制药有限公司应收账款周转率分别为43.67和7,433.86,存货周转率分别为2.39和3.33。见表3.2：表3.2上海罗氏制药有限公司资金周转财务指标项目2015年度2016年度应收账款周转率（次）43.677,433.86存货周转率（次）2.393.332015年末至2016年末,上海罗氏制药有限公司资产负债率分别为30.70%与16.79%,处于较低水平;流动比率分别为0.88与2.33,速动比率分别为0.66与1.63,变现能力显著增加。见表3.3：表3.3上海罗氏制药有限公司偿债能力财务指标项目2015年12月31日2014年12月31日资产负债
23、率16.79%30.70%流动比率2.330.88速动比率1.630.66综上，上海罗氏制药有限公司虽然经营规模不大，但具有较稳定的获利能力,较强的资产周转能力以及较强的偿债能力，总体财务状况良好。3.3.4 营销情况分析公司现有营销团队约200人，随着上海罗氏制药有限公司招商市场分线管理、商务部渠道业务拓展、下属商业公司新业态的启动，未来销售团队将随业务进展逐步扩充招商、器械等板块专业销售人员。上海罗氏制药有限公司已经建立起以学术营销为引导的精益化招商营销模式；通过强大的学术营销推广队伍，有效快速地导入产品，通过品牌拉动和学术推广，扩大产品在医院及终端占有率。上海罗氏制药有限公司近两年销售收
24、入增长率在10%以上，其销售收入2009年-2015年复合增长率约19%o2015年底价招商销售收入约3.3亿元。据IMS数据显示，截止2015年11月份，YX在国内医院销售额排名中位列第75位。3.3.5 研发情况分析近年来，国家不断鼓励药品领域的创新，大力提倡原研药的研发和高质量仿制药的生产，这都对药品生产企业提出了高标准和高要求。国内各大药企都在不断增加药品研发的投入，技术升级改造的投入。未来这个行业将是一个产品为王的领域。只有源源不断的推出原研创新药或高标准，高质量的精品仿制药才能在日益激烈的市场竞争中取得成功。上海罗氏制药有限公司未来面向小分子靶向药物开发、高端制剂研究开发及创新药物
25、研发。为实现未来研发+营销双轮驱动，公司近年来对研发投入不断加强。2015年研发投入总额达4754.82万元，投入研发经费比例为销售收入的14.36%。在合作创新方面,公司走出了一条既快速推进，又保证双赢的项目合作模式。通过国际、国内项目的合作，委派技术人员到外协单位交流学习，大大促进了我公司研发水平的提升。4制药公司战略管理分析4.1 公司战略选择企业战略指的是企业在多个行业或产品市场中获得竞争优势和业务组合选择和管理行为。稳定策略的特征是维持现状，保持现有市场份额。该战略强调保持强度和有效控制经营风险的能力。或积聚力量，安全经营，争取新的发展；或暂时的稳定，然后逐渐收紧。其形式有：暂停或谨
26、慎推进微增长战略转移策略。扩张战略的特点是企业扩大投资规模，把握市场竞争的主动性，采取积极的态度战略形式，通过不断开拓新市场，把现有的基本水平提高到更高的目标。其形式有：市场渗透战略、多元化战略、综合经营战略、并购战略、联合管理。4.2 公司基本竞争战略的选择4.2.1 公司没有选择成本领先战略严格来说，制药工业并不是规模经济水平要求很高的产业。如果制药企业的竞争是研究和发展竞争的能力，那么它也是经济竞争的规模。因此，跨国制药企业的规模不断扩大。随着原料生产相比生产规模不是很明显。国内医药行业年销售额超过100O万元,而上海罗氏制药有限公司目前的销售额达几千万元，与跨国企业相比差距更大，十大制
27、药公司的年销售额超过50亿美元。总之，从成本的角度来看，上海罗氏制药有限公司的产品不管是国内同行相比还是与国际水平相比，并无优势，因而并不具备采用成本领先战略的条件，从上海罗氏制药有限公司的几年的发展历史上看，而不是上海罗氏制药有限公司的主要成本是最高价位的产品的追求。4.2.2 公司也没有实施差异化战略第一，从产品开发的角度来看，上海罗氏制药有限公司不具备开发真正意义的新药的能力，没有专利的产品，上海罗氏制药股份有限公司开发的产品是通用的，并且修改了五种药物的配方。虽然上海罗氏制药有限公司拥有先进的技术，可以说是一大优势，但到目前为止，上海罗氏制药有限公司的产品只有三在普通片和缓释制剂的发展
28、，这些物种几乎没有差异，品种剂型数量占总数的品种只有30个。因此，缓释制剂的变异不在品种展示。第二，从品牌的角度来看，虽然上海罗氏制药有限公司享有很高的声誉在海外，但上海罗氏制药有限公司并没有通过各种营销手段，甚至可以说上海罗氏制药有限公司在中国依旧是鲜为人知，产品知名度低。第三，从服务上看，上海罗氏制药有限公司没有提供其他制药公司独特的服务有什么不同，使不同企业的产品印象。以上可以看出上海罗氏制药有限公司没有采取差异化的策略。4.3 公司价值链分析4.3.1 基础活动第一，内部后勤：上海罗氏制药有限公司的库存管理体系不完善，没有实现完整的计算机化管理。物料验收、仓储、物料搬运、库存控制、物料
29、分配、退货、供应商活动均在人事管理中。物流人员水平不能满足工作的需要。第二，外部后勤：上海罗氏制药有限公司快速、及时的交货服务，因此赢得了客户的信任。第三，市场营销：上海罗氏药业有限公司营销能力不强，没有形成广泛的营销网络。上海罗氏制药有限公司营销部负责专业会议和专业期刊和广告产品的推广和宣传，提升公司的知名度，但市场缺乏市场调查和预测能力，无法利用市场信息指导科学发展的研究和开发，并基于新产品现代科学的上市的专业市场研究缺乏策略不符合销售渠道、渠道管理的组织。4.3.2 支持活动第一，公司基础设施：上海罗氏制药有限公司能够从德国总部和中国银行得到贷款,但上海罗氏制药有限公司现金流量管理很差，
30、往往不能保证资金流动性的要求。上海罗氏制药有限公司没有一个好的战略规划，有着短期决策行为。第二，人力资源管理：上海罗氏制药有限公司提供的员工更注重对员工工资水平，但缺乏员工培训和人员经过合理规划招聘、激励和就业机制；缺乏上海罗氏制药提供了一个轻松的工作环境和良好的工作氛围，但不构成独特的企业文化，员工对企业的凝聚力不足，没有归属感和责任感网。第三，技术开发：上海罗氏制药有限公司从总部引进先进的脱模剂技术，高度重视研发总部，可为总部提供技术转让支持。目前研发人员只有两名，力量较为薄弱，不能满足生产发展的需要。上海罗氏制药有限公司应加强与国内科研机构的合作与合作，提高公司的创新能力。第四，采购：上
31、海罗氏制药有限公司对于采购量大的产品总是设法获得几个供应商供货，防止突然缺货。但对于大多数产品，由于上海罗氏制药有限公司采购量少，很难获得低成本、高质量的产品供应。由于总部的关系，上海罗氏制药有限公司有许多著名的外国供应商，建立了良好而稳定的伙伴关系。5制药公司战略管理策略5.1 统一认识，强力宣传5.1.1 统一战略认识始于规划上海罗氏制药有限公司的战略目标、战略规划的制定，其基本目的是指导公司的发展方向，公司所有经营管理方案文件。企业战略的统一认识应该是企业战略形成过程的开始。在决策层的指导下，对公司的战略选择和战略计划的制定进行了全面的分析，并对公司的环境和业务信息进行了全面的分析。公司
32、目前正处于建设阶段，全面了解发展过程中的问题，公司的实践对公司战略实施肯定了真正的落实。在战略形成阶段，全面分析战略思维、讨论与沟通，为企业深入奠定坚实基础。5.1.2 采取多种措施强力宣传与贯彻第一，充分发挥主导作用。公司各级领导的核心是战略的制定者和宣传实施。运动能否达到预期的效果，在一定程度上取决于领导者的态度和决心。开展多层次的宣传工作，关键是要充分认识到在管理水平的战略思考。第二，采取多种形式和途径。采取多种形式和途径。召开公司员工会议，说明公司的战略思路，明确公司的发展目标，提高员工意识。在战略分解和战略制定的重点，共同推进计划。确保战略实施。重塑公司战略职能，发挥战略评价监督作用
33、，收集反馈信息、发表意见。公司的战略信息是组织起来的，战略意图是明确的，通过多层次的强有力宣传，把战略纳入公司管理体系，使团队目标明显改善，经营理念日益清晰。5.2 公司战略控制上海罗氏制药有限公司为了确保战略的有效实施，采取以下措施：对采购、销售、推广的财务控制，建立仓储成本控制成本、预算等手段将到最低成本，达到提高经济效益的目的。调动战略控制的执行主体自控置和主动评价，确保上海罗氏制药有限公司战略的有效实施。根据上海罗氏制药有限公司的战略目标，公司的绩效标准被界定为战略控制的参考框架，结合人力、物力、财务、信息等具体条件。通过一定的测量方法对上海罗氏制药有限公司的实际绩效指标进行检验，并偏
34、离标准指标分析和评价偏差产生的原因。设计并采取措施纠正偏差，以满足不断变化的需求,确保公司战略的顺利实施。5.3 市场营销策略5.3.1 明确营销模式药品生产企业在市场营销中最重要的部分是制定切实可行的营销模式。近年来，上海罗氏制药有限公司的营销模式一直徘徊在专业推广和区域分销之间，这是销售不畅的直接原因。因此，一个清晰的营销模式己成为当务之急。首先，树立品牌意识。结合产品开发策略，同时高品质的产品的推出，扩大企业和产品的知名度；在产品结构调整、产品销售分散尽可能主要产品形成市场，建立自己的社会生活空间，这将更详细地描述在后面。其次，逐步建立自己的销售力量。通过调研选择推广市场，建立自己的销售
35、渠道。因此，上海罗氏制药有限公司能够抓住市场的第一手资料，削弱公司的区域经销商的负面影响，并通过对销售终端的推广，树立良好的企业形象，企业快速进入市场打下了良好的基础；也可以根据市场变化，及时采取相应的措施。另一方面，行政权力是营销实施的重要核心。一旦制定了营销计划，管理系统的各个方面都应该反映出良好的业绩。决策者必须做到“宁可肃规曹守、不可朝夕令改”，执行者和操作者做到不折不扣，市场营销方案才不至于成为一纸空文。5.3.2 实施品牌战略药品质量对人们的健康和生活密切相关。“优质产品”是上海罗氏制药有限公司上海罗氏制药有限公司追求的严格控制目标产品，全面的产品质量保证体系，从生产到销售严格的质
36、量管理。因此，上海罗氏制药有限公司在药品质量上具有一定的优势。第二，重视形象宣传，提高企业声誉。实施品牌战略，从品牌的创建。品牌的形成离不开广告。企业及时对自己的产品进行反弹，采取各种措施，让市场接受企业的产品。我们必须参加竞争，我们必须积极推广自己的品牌，通过适当的场合，适当的渠道、适当的方式为名牌扬名，树立企业的形象，提高企业的信誉U纥第三，必须坚持发展与创新，增强品牌生命力。品牌产品的质量与信誉同在，但品牌产品性能不能静。产品性能和技术进步不断完善，是保持品牌青春常在的关键。5.4 职能战略及策略5.4.1 人力资源部(1)战略：人岗匹配、国际化、职业化；(2)策略：关键岗位到岗，国际化
37、人才引进，岗位评估、人岗匹配，职业化打造，矩阵型转型，培训体系打造；(3)战略支撑：管理上强化合规合法，全面梳理人力资源管理制度，加强中高层管理者的人力资源风险及合规意识培训，建立应对预警机制，防患于未然。开展多渠道的人才招聘，引进高级管理人才和高端专业技术人才；通过开展雏鹰计划、建立员工职业发展通道、建立员工培训体系对员工职业发展和能力提升形有效保障；持续完善职位等级体系、绩效评价体系、薪酬等级体系。并使公司人力薪酬与绩效有机关联，力争做到公平、合理、有效。5.4.2 财务部(1)战略：筹资战略，使用战略，投资战略。(2)策略：配合公司同心多元化发展战略，及全产业链规划，投资方向上不做非肿瘤
38、相关的投资；资金向战略性项目倾斜；按投入产出进行专项核算，提高资金使用效益。(3)战略支撑：公司就新项目开展和企业兼并做好的财务准备，对资金使用效率的比例的方式，资金成本，如何短期内收回资金成本等构建模型。5.4.3 风险与运营管理部(1)战略：形成强大的运营管理支撑，能够辅助公司领导班子落实公司战略。(2)策略：通过建立责任体系、汇报体系、风险管控体系，优化绩效管理体系、流程体系，公司整体依托五大体系的建立和优化，使整体效能提升。形成稳固的管理根基，形成与目标相匹配的管理水平和能力，使公司未来可以向更高的管理水平迈进。(3)战略支撑行动：完善公司制度流程，分类对一、二、三级流程梳理，并建立流
39、程手册；强化风险管理、合规经营、建立内审机制；深入落实全面预算管理，保障战略目标逐年逐步逐层落地；全面开展对标学习，对提高运营管理能力。6结论上海罗氏制药有限公司是制药界占有举足轻重地位的企业。在未来的市场竞争中，上海罗氏制药有限公司并不缺乏产品、技术、人才，通过现代企业管理、上海罗氏制药有限公司运行机制，困扰上海罗氏制药有限公司的问题必将得到解决，企业将潜能释放出来，进而在强大的市场竞争中占优势。本文的目的是基于对上海罗氏制药有限公司战略管理理论为分析背景，剖析上海罗氏制药有限公司的内外部环境分析，以理论联系实际，运用战略管理的系统研究方法对上海罗氏药业有限公司战略管理公司进行了研究，结合自
40、身的资源优势，提出了企业发展战略和规划，并提供与企业参考和建议的目的开发经营。笔者希望通过在华东理工大学继续教育学院的学习、思考和积累，借此机会阐述一些个人的意见和建议，希望上海罗氏制药有限公司在目前的管理工作提供一些参考。由于文章的局限性和作者的不足，文章需要改进和完善，专家和教师的缺点，敬请批评指正。谢谢！参考文献11JMichaelE.Porter,CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors,NewYork:thefreepress,1980.2 Edwarddedobo,GoingBeyondCom
41、petition,NewYorkiHarperCollins,1995.3 W.ChanKim,ReneeMauborgne,BlueOceanStrategy,Cambridge:HarvardBusinessSchoolPress,1997.4彼得圣吉，变革之舞一一学习型组织持续发展面临的挑战，北京:东方出版社，2010.5NikolausS.lang,StefanMauerer,AchievingDeep1.ocalizationinBrazil,andChina,2015.6刘友金.企业可持续多元化经营战略M.中国经济出版社，2013.吴松岭.创新管理M.南京:南京大学出版社，2013
42、.网侯胜田.绿海战略M.北京:清华大学出版社，2013.9揭筱文，张黎明.创业战略管理M.北京:清华大学出版社，201510|章健.企业战略分析M.上海:立信会计出版社，2014.11刘东.资源、能力与企业战略M.北京:经济管理出版社，2015张平淡.核心能力创新企业价值M.北京:中国经济出版社，2014.13李秋月.农牧区公共文化基础设施供给研究U1.管理观察，2015,(32):183-185.14李霞.河北省公共文化设施建设的调查与思考J.经济论坛，2014,(03):50-55.15陈芳.方太公司战略管理研究J.中外企业家，2013,(07):96.16郭献芳,李海波,赵有江.公司治理与公司战略管理J.商场现代化,2014,(05):95-96.
