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1、酒店人力资源激励机制研究一一以希尔顿酒店为例摘要如今的旅游业推动了酒店业的快速发展。虽然酒店业一直在发展，但我国许多酒店出现了营运岗一线员工工作态度不佳、工作积极性不强、流失率较高等问题，严重影响了酒店的稳定发展。当今酒店业面临营运岗一线员工的种种问题，必须更新管理理念，建立科学的激励机制体制。本文从这一背景出发，以大理希尔顿酒店为例，采用资料收集、访谈调研、问卷调查等多种研究方法，对于该酒店目前营运岗一线员工激励体系的现状进行调查，总结当前激励机制中存在的问题并加以发展，设计出一套新的激励体系，最后通过新激励体系的实施，对其所取得的效果进行评价，对于我国酒店业具有一定的借鉴意义。关键词：大理
2、希尔顿酒店激励机制员工流失薪酬体系目录第一章绪论11.1 研究背景11.2 研究意义21.3 研究的主要内容2第二章员工激励机制的理论概述32.1 员工激励机制的定义32.2 员工激励的原则5第三章大理希尔顿酒店员工激励现状调查73.1 大理希尔顿酒店概述73.2 大理希尔顿酒店员工激励的现状及问题73.2.1职业发展调查73.2.2薪酬福利调查83.2.3客户满意度调查11第四章大理希尔顿酒店激励机制存在问题的原因分析124.1 激励制度的实施不科学124.2 忽视了员工的需求134.3 企业文化建设不足134.4 酒店管理薪酬制度不健全14第五章大理希尔顿酒店建立人员激励机制的对策分析15
3、5.1 建立激励目标155.2 建立及时有效的信息反馈机制155.3 建立良好的企业文化165.4 建立和完善绩效考核体系和薪酬体系16第六章结论17参考文献18附录20第一章引言1.1 研究背景由于当今社会和经济的飞速发展，我国的酒店业也得到了快速发展。与此相关,星级酒店也在相应的发展。截止到现在，我国的星级酒店数量已超过16000家，其中四星级酒店数量占17.5%以上。星级酒店对酒店行业具有重要意义，其发展质量直接关系到整个酒店行业的发展水平。为此，无论学者还是酒店行业的管理人员，都对星级酒店的发展给予了极大的关注。目前，我国酒店的管理水平与发达国家相比仍存在一定差距，其中激励问题显得尤为
4、突出。经济的发展和社会的进步不仅依赖于物质资源，同时也需要知识和智慧的支持。当今世界，在综合竞争中，人才的知识与能力越来越重要。人类有无限的智慧和创造力，这是无尽的文明之源。因此，酒店行业如何激励员工发挥他们的创造力显得尤为重要。为此，笔者以大理希尔顿酒店为例，从分析员工激励机制基本理念和酒店的特征出发，本文介绍了现代酒店员工激励机制的现状、影响激励机制的因素以及为建立完整的激励机制所采取的措施，以期为变革现代经济型连锁酒店管理模式有所裨益。随着我国社会主义经济的快速发展和我国社会经济体制市场化模式的深入，人力资源管理对各行业的重要性日益凸显。从事服务业的酒店企业在行业中面临着特别激烈的市场竞
5、争。如何有效的实施人力资源管理方法是当今酒店服务业面临的一个共同问题。在酒店业人力资源管理工作中，员工激励机制是酒店企业常用的管理方法，是酒店业最重要的人力资源管理方法之一，其作用和效果是有目共睹的。因此，酒店管理部门需要继续创新和优化员工的激励机制。员工激励机制在星级酒店的发展中起着根本性的作用。星级酒店属于服务行业，其服务质量水平的高低直接决定于员工的态度与能力。具有良好工作动力的员工能够提供更为完善的服务，从而推动酒店服务水平的提高。相反，工作动力较低的员工则会表现出低的工作的绩效，这容易制约星级酒店的服务质量。为了探究员工的激励措施，并为星级酒店的管理提供参考，本研究将对星级酒店员工的
6、激励进行分析，并提出相应的措施。为了强化研究的具体性，本研究以大理希尔顿酒店为例，对其员工激励方面进行分析并提出相应的对策。大理希尔顿酒店坐落于大理,是一家五星级酒店，拥有典雅高贵的环境与先进齐备的设施。同时，该饭店还拥有一支高水平的服务队伍，为客户提供优质的服务。目前.，凯宾斯基饭店正致力于构建员工的激励机制。但是，该饭店的激励机制仍然存在一定的不足，需要得到进一步的优化。为此，本研究将以该饭店作为研究对象，并探究星级酒店员工的激励措施，并提出相应的对策。1.2 研究意义本研究具有一定的理论意义。本文以大理希尔顿员工激励现状为出发点，结合激励、需求层次、双因素理论，进行员工积极性研究，在理论
7、上对地方酒店员工积极性研究做了一定的补充。，并探究激励的对策。这能够丰富激励的研究成果，促进酒店管理水平的提高。除了理论意义之外，这项研究还有一定的实际价值。如何有效对星级酒店进行激励是酒店管理实践的重要内容。本研究通过对星级酒店员工激励的现状与对策进行分析，能够为酒店激励管理提供理论的借鉴。这能够为一线的管理者，尤其是大理希尔顿酒店的管理者提供理论的借鉴，促进相关管理水平的提高。1.3 研究的主要内容本文笔者以大理希尔顿酒店为例，从分析员工激励机制基本理念和酒店的特征出发，讨论了现代酒店员工激励机制、激励机制的因素和制定理想激励机制对策的现状，以期为变革现代经济型连锁酒店管理模式有所裨益，文
8、章共分四个部分：第一部分是绪论，说明所选课题的研究背景和研究重要性，提出问题，回顾国内外研究，概述相关理论，为后文的研究做理论依据。第二部分对大理希尔顿酒店及其员工激励的现状进行简介，分析其人力资源激励机制所存在的问题。第三部分针对现在激励机制所面临的问题，解决目前酒店激励机制中存在的各项问题，提出一系列可行性建议以健全大理希尔顿酒店激励机制的现状问题。第四部分是总结，它总结以上三个部分的内容，并在本文中提出需要改进和补充的地方。第二章文献综述及相关定义2.1 研究综述2.1.1 国外研究现状海外学者在员工激励方面的研究呈现出泛化特点，而且开展的时间也很早，早在上世纪五十年代，HerZberg
9、等(1959)人正式公开发布“双因素”理论，该理论的核心提出，人的行为、动机受到的影响要素可以细分成两种：第一，保健因素，具体对应的是工作关系和环境要素，其中囊括了公司制度、政策、工作环境与员工的交往等；第二，激励因素，即为工作内容与自身要素，主要囊括成就、承认和责任等，该学者表示，公司要同时拥有激励与保健因素，这样才有助于职工对自身的潜力进行发挥，并对他们的工作积极性进行提升。Robort1151(2006)通过研究提出，在科学的员工激励下，职工创造力与主观能动性得到显著增长，使之自身作用得到更好发挥，公司的利润水平也会增长。O-StrofKC.Kozlowskyw.J等(2012)学者在研
10、究中系统提出了激励职工的影响要素，职工薪资、成就感、工作责任感、人际关系、福利体系满意度、工作挑战性、兴趣、升迁机制、有助于能力发挥的平台等，都成为激励影响要素。Rogerl(2012)在研究中对职工工作状态十分关注，并提出要对职工能力素养进行积极培养，使之潜力得到更好发挥，这亦为激励机制的关键内容，企业应对公司发展战略与职工的职业生涯规划进行综合考虑，由此提升公司绩效管理水平。PierrePiCad网(2013)认为，对于激励机制的分析，更好的方式是从公司管理的视角进行，对于激励机制的设计，首要目标是得到更好的管理控制，同时必不可少的还有具有创新性思考的融入。AIChianU到(2015)认
11、为，销售职工是最需要注重的公司职员，为公司长远发展考虑，销售职工的管理控制是重中之重，在具体操作层面需要在不同的管理层面具体分析实现。2.1.2 国内研究现状刘忠良(2006)以国企为研究对象，经过分析得出了国企激励机制中存在的问题，其中包括薪资竞争力低、搭便车吃大锅饭问题严重，培训不成体系、考核不规范等，急需进行激励机制的完善，提出了短期激励要结合长期激励一起来做，将激励机制融入更多创新模式。杨从杰、杨廷舫等（2008）认为，非物质性激励对于知识型员工的效果更好，这些要素主要包括长期以来形成的公司文化、可见的未来发展潜力、员工工作能力发挥的空间、工作取得的成就感以及工作的挑战性等。刘青春（2
12、010）在研究认为，对于国企员工的激励来说，最重要的是做好激励机制的公平性与精准性，在实操落地的过程中，积极引入外部市场竞争，同时，关注员工个体差异，进行差异化激励。王晓琴（2012）以公司核心员工激励体系为对象,对其编制进行了深入分析，同时还构建了完善的核心职工激励体系，这样才能让职工更好的发挥自身潜力，并为公司带来更多的价值。付万春（2012）在研究中表示，科学的薪资激励机制是打造稳定人力资源管理的核心，员工在工作的过程中潜移默化的对公司的认同感和自身的职业规划中的使命感，以及在自我实现后回报公司的情感等与薪资激励机制的关系非常密切。李翰博、乔瑞中（2014）以核心职工为对象，对其激励体系
13、与机制进行了系统分析，然后指出中小型公司想要对核心职工进行留住，就需要强化激励力度，同时还对激励领域的问题进行了论述，给出了具有一定可行性的应对策略。杜宇（2015）以房地产公司作为研究对象，结合公司的实际经营，深入剖析了对于房地产公司核心员工来说，最关注的激励机制存在的问题，同时还对现有的激励机制进行了优化。张翠玲（2015）提出，员工是一个公司最重要的战略资源，也是推动公司持续发展的“生力军”。想要留住并发挥员工的积极性，公司一方面需要强化职工薪资的激励，另一方面需要有针对性的增强他们的工作效率，最终目的是为公司带来更多的效益。靳文（2016）关注核心员工的忠诚度，从核心员工与老板的关系视
14、角出发,得出要想留住核心员工，就要让核心员工有参与感，同时看到企业发展的未来。温双瑞（2017）“】认为，对于公司激励机制的完善，需要构建奖惩并行的双重管理模式，将惩罚、奖励进行有机融合，核心目的是消灭或弱化其消极工作的心理,增强其工作主动性和积极性。王均艳、赵迪俐（2018）表示，在激励机制上，要把激励和考核两件事进行更多的融合，在公平公正的竞争环境里，利用员工之间的竞争来使得其工作主动性增长，使得员工在不断的竞争中成长。梁心航【（2018）以初创公司为对象，研究了这类公司的员工激励体系，并根据这类公司特点对其激励举措进行完善。在此过程中，公司需要紧密结合自身内外环境，编制对应的激励方案，将
15、精神、物质、组织方面的内容进行纳入，最大限度激发职工的主动性，并能显著增加职工忠诚度，公司也能因此实现稳定的发展。程永清口3】(2020)在研究中以知识型职工为对象，对其激励方面的问题展开了分析，提出只有基于员工实情来构建科学的激励体系，才能对他们的主观能动性进行调动，另外，公司还需要为职工提供培训、升迁等机会，积极和职工进行交流，显著降低公司离职率。当然，还需要为职工构建相应的发展平台，为其提供对应的职业规划，使之在公司更好的实现自身价值。张玲，刘斯洋，刘会增”4(2020)重点研究了在实际的企业管理中，如何应用激励理论，归纳出人本主义原则、激励公平化原则、工作目标可行性原则等具有操作性的管
16、理准则。2.1.3 文献综述总的来说，国内外学者关于激励机制进行了较为深入的研究，获得了较为丰富的成果，很多学者基本上都是立足于自身视角，对核心员工激励机制的影响因素以及问题、怎样推出合理的激励措施等进行了深入剖析，这对初创公司而言，有着较佳的参考意义，同时，很多学者还进一步阐述了激励机制的现实与理论意义，其中有不少成果都值得参考。公司对核心职工的激励主要运用的是物质激励模式，精神激励起到辅助作用。这种模式虽然可以在较短的时间里激发这些员工的主动性，但是对核心员工而言，还没有对他们的长期发展进行考虑。要知道，这类员工对于公司属于典型的稀缺资源，为此需要对他们的成长与长期价值给予高度重视。此外，
17、服务业相较于其他公司而言，还有显著差异，为此在激励机制研究层面，还需要对公司自身特点进行综合。2.2 员工激励机制的定义激励是指刺激人们行为的心理过程。在不同的学科中，激励有着不同的内涵，其中，管理学中的激励是指利用多种有效的方法来促进员工工作动机的激发，使其可以更努力地完成组织下派的任务，为实现组织的目标提供便利。激励机制是应用各种激励措施，建立一套相对标准化和固定化的、促进企业员工和企业实现目标的一个系统。要想确保激励机制的有效运行，就需要加强激励主体与激励客体之间互动。其中，激励的手段有薪酬激励、绩效考评激励、职务职称晋升激励、文化激励等几种，每一种激励手段都可以影响到员工的工作积极性，
18、如果发挥好这些激励手段的作用，促进业务目标的实现。2.3 员工激励的原则(1)以人为本的原则根据马斯洛的需求层次理论，员工有低层次的物质需求，也有高层次的需求,如对员工的尊重和自我实现。只有当员工的低层次需求得到满足时，他们才会关注高级别的需求。双因素理论认为，员工的成就感、其价值的实现、责任感的增强、员工的个人发展和员工对公司的认同感都是激励因素，企业在优化激励机制时，可以充分发挥这些因子的作用，首先建立企业文化和价值观系统，在人员管理方面，加强以人为本理念的应用，从而充分尊重员工的主体性和自尊，使其可以将自身的目标与企业的目标相结合，从而在工作中有更多的自主权和控制力，更加积极努力地实现自
19、身的目标，提高生产效率，并对组织保持忠诚，不做出有损企业利益的事情。（2）系统性与可操作性相结合的原则人力资源部门是激励机制设计的主要部门，人力资源需要充分重视，并做好设计的准备工作，那就是对现有的酒店管理行业的员工需求和员工的薪酬水平等进行调查，从而使得制定的激励机制可以更有实操性。除了这一特点外，激励机制还需要具备系统性，也就是说，企业的激励机制需要具备多层次性、多标准性，良好的辐射效应，并对外部员工有较强的吸引力，正负激励都应该具备，远期和近期的激励措施需要同时兼具，在激励机制的设计中，还需要考虑企业外部环境和时代观念等，充分激发员工的工作意识。因此，现有的激励机制需要对传统的激励机制进
20、行突破，在借鉴其先进经验的基础上不断完善，优化激励的框架，然后使其更符合现代酒店管理企业的需求。总之，。激励机制的设计是为了落实，激励机制需要具备较强的实操性。（3）适度性与灵活性相结合原则激励机制的设计是为了充分调动员工的工作积极性，因此，激励措施的范围、成本、强度、手段和方法都应明确规定，并考虑到员工的需求。在激励的过程中，需要做到适度合理，使得员工积极性被充分调动，但是又不至于影响到企业的发展。此外，激励机制还需要充分考虑企业外部环境变化和员工的实际状况，可以做到对这些变化的情况进行灵活应对，并满足不同类型、不同需求的员工，所以激励机制必须根据实际情况动态调整，使其可以时刻具备较强的有效
21、性。（4）物质激励与精神激励相结合的原则根据马斯洛的需求理论，基本的物质生活就是基本需求，在社会和经济发展的早期和萌芽阶段，物质激励的作用不应该被低估，但在某些情况下，精神激励也发挥着应有的作用。在员工的基本需求得到满足后，他们会考虑实现自我价值的问题,提升自身的自尊，这是马斯洛需求理论的高层次需求的体现，其对人员的激励更为持久有效。这些年来中国居民的生活水平一直在不断提高，人们的需求开始向精神层次的需求转变，“吃、穿”“住、行”己经无法满足人们的需求，人们需要加强精神层次需求的满足。因此，必须以物质奖励为基础，辅以精神奖励，促进公司员工的积极性，帮助其实现人生价值。第三章大理希尔顿酒店员工激
22、励现状调查3.1 大理希尔顿酒店概述美丽的大理希尔顿酒店是大理的第一家国际品牌度假酒店，位于苍山地质公园下方，背靠苍山，俯瞰洱海，空气清新而舒畅，是天然的大氧吧；酒店毗邻许多著名的自然和文化景点，让您可以探索大理的自然美景和明清古城的遗产。酒店距离古城5分钟路程，距离下关10分钟路程，30分钟即可到达大理机场。酒店共有2500平方米的功能室，包括一个1094平方米的无柱大宴会厅，一个367平方米的小宴会厅和其他12个功能室，带有婚礼仪式厅的草坪场地。是举办盛大婚礼、产品发布会和各类正式会议的理想场所。大理希尔顿酒店拥有365间带独立阳台可观赏洱海景观的客房，包括24个套房和74个行政楼层房间，
23、3个餐厅、2个酒吧，1个25米室内恒温泳池、3个按摩池、儿童泳池、水疗、儿童乐园、迷你高尔夫球场、24小时健身中心等设施，不仅为客人提供高品质服务，同时有多项大理旅游产品供客选择。大理实力希尔顿酒店将是会务及休闲度假客人的上佳之选。3.2 大理希尔顿酒店员工激励的现状及问题对大理希尔顿酒店激励机制现状的研究分析，主要采用问卷调查（随机像公司员工发放47份问卷，具体的问卷内容如附件所示）、访谈、对比分析等方法，了解员工的期望和需求，找出公司员工需求与期望之间的差距。为了了解公司酒店管理服务的客户满意度，本调查还对20名客户发放了问卷调查表，其中有效回收20份。现将调查问卷中部分问题所反映出的信息
24、统计归纳如下。321职业发展调查通过对大理希尔顿酒店人员进行员工竞争优势的调查发现，有27.6%的员工认为自身的敬业精神是自身的竞争力所在，认为个人形象、业务素质和人际关系是竞争力所在的员工分别占25.0%、35.4%和11.9%,可见，有敬业精神的员工数量不多，占比较少。对公司未来发展前景的调查显示，27.1%的员工对公司的未来发展前景不乐观,只有6.2%的员工对公司的未来发展前景非常乐观，有35.2%的员工处于不确定的状态。可知，公司员工普遍认为公司的发展前景不容乐观，这会进一步导致离职想法的滋生。在对公司晋升制度的合理性进行调查发现，只有2.8%的员工认为公司的晋升制度非常合理，有30.
25、0%的员工认为公司的晋升制度不合理，有42.5%的员工处于不确定的状态，这就说明，公司的晋升制度是不太合理的，有待进一步改善。在对公司晋升机会进行调查发现，有36%的员工认为只要自己足够努力，是有晋升机会，但依然有25.2%的员工表示不同意，虽然接近一半的员工表示不确定，但也基本可以看出，公司的晋升机会不多，这在某种程度上会降低公司员工的工作积极性。通过对公司人员跳槽意愿进行调查，本文发现，有54.9%的员工表示一旦有合适的机会，就会选择跳槽，其中13.4%的人员表示这种想法尤为强烈，这么多人在等待合适的跳槽机会，足以可以说明员工对公司的职业发展情况是不太满意的。因此，公司需要在职业发展方面完
26、善员工的激励机制。表3.1大理希尔顿酒店员工竞争优势调查（N=48）大理希尔顿酒店员工竞争人数百分比敬业精神1327.6%个人形象1225.0%业务素质1735.4%人际关系611.9%表3.2大理希尔顿酒店职工对公司竞争优势的看法调查（N=48）选项非常同意同意不确定不同意很不同意对公司的未来发展前景很看好6.2%31.5%35.2%22.0%5.1%公司目前的晋升制度很合理5.8%21.7%42.5%23.5%6.5%如果我努力工作，会有晋升的机会7.9%28.1%38.8%22.1%3.1%如果不增加报酬，只要有合适的工作机会，我会马上选择离开公司13.4%41.5%26.2%14.4%
27、4.5%3.2.2 薪酬福利调查图3.1员工收入与同行同类岗位调查统计表图3.2员工收入与同行其他企业岗位调查统计表图3.3薪酬激励重要性调查统计表90.00%80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%图3.4薪酬政策建议调查调查统计表（多选）通过以上的调查结果可以发现，公司的员工对公司薪酬制度的满意度情况。根据图3.1可知，相比同行的同类岗位而言，只有19.2%的公司员工说他们非常满意或满意，30.5%说他们一般，50.3%说他们不满意，其中，非常不满意的就占到了18.2%,这进一步说明公司的员工对公司的薪酬水平不太满意。通过图
28、3.2的结果可知，相比企业其他岗位的工资，公司的员工对自身收入水平的满意度情况也不容乐观，表示非常满意的只占3.5%,不满意的员工占到了43%,快接近总被调查人员的一半了，不满意的员工占据绝大部分比例，可知，相比其他岗位，公司的薪酬也不是很高。通过图3.3可知，公司有28.1%的员工认为薪酬激励非常重要，认为重要的也占到33.2%,只有9.3%的员工认为不重要或者很不重要，说明员工对公司薪酬激励较为看重，这可能与公司一线操作人员的数量较多有关，一线操作人员比较注重物质激励。图3.4可反映了公司员工对公司薪酬政策的期望，通过调查发现，同意将工作经验和工作技能作为薪酬发放标准的人员占比最高，达到7
29、8.4%,建议将在公司服务的年限作为薪酬发放标准的人员次之，占到总被调查人员的50.2%,不希望有差别的员工占比最少，只占到总被调查人员的5.7%,可见，只有极少部分人员不希望工资有差别，大部分人员还是希望公司可以根据员工的工作经验、技能、服务年限等标准来决定公司员工的薪酬水平。3.2.3 客户满意度调查图3.5服务态度满意度调查统计表35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%图3.6服务质量满意度调查统计表通过对客户进行调查，可以进一步明确公司酒店管理从业人员的服务情况。如图3.6可知，客户对公司服务态度的满意度情况，有35.2%的客户表示非
30、常满意或者满意，但也有34.8%的客户表示不满意或者很不满意，其中很不满意的客户基本上占到了10%,可见，公司酒店管理从业人员的服务态度还有待改善。根据客户服务质量满意度调查，5.4%的客户非常满意，32.5%表示不满意。很不满意客户占到15.1%,不满意的客户基本上占到总被调查人数的一半，这足以说明公司的服务质量不高了，这就需要本文进一步了解公司员工服务态度不好以及服务质量不高的原因了。第四章大理希尔顿酒店激励机制存在问题的原因分析4.1 激励制度的实施不科学大理希尔顿酒店的薪酬激励不合理的原因主要是公司的薪酬制度丧失了起码的公平性，存在很明显的平均主义倾向，这在工资方面显得尤为突出。大理希
31、尔顿酒店虽然属于酒店管理行业，但是管理的内容较为繁杂，这就决定了公司的一线操作人员存在不同的工种，不同的员工承担的责任也就不尽相同，那些获得高级职称、技术水平一流的人才更是不可多得，这样的稀缺人才应匹配更高的薪酬水平，但是公司在这方面却做得不尽合理。虽然公司按照岗位级别设立了不同的工资水平，但由于薪酬标准差异较小，且人员考核成绩基本一致，因此月薪总额和年终奖基本一致，基本上没有差别。由于是项目委托，每个员工的年薪基本相同。这既不反映公司对人才的重视，也不利于公司吸引更好的人才，那些有敬业精神、责任心强的员工会产生不公平感，从而选择消极工作或者跳槽，这会让公司进一步失去更多的优秀人才，对公司的长
32、远发展严重不利。从纵向角度来考虑，物价水平不断提升，但是公司员工的工资却得不到相应的增长，这就使得公司员工的生活水平会出现下降的情况，员工对公司的不满意度自然会上升。很多员工就会选择寻求外部工作机会，从而引发公司的离职大潮。表4-1可能反映了公司的平等主义现象。同级员工的工资差别不大，公司内部存在论资排辈的现象，不能准确反映员工的实际工作表现，存在一定的工资差异。表4.1大理希尔顿酒店员工激励内容调研表问题表现调研对象认同比例同一级别薪酬差异不大基层员工、中层副职80%存在论资排辈现象基层员工、中层副职60%薪酬不能正确反映员工能力基层员工、中层副职50%薪酬水平不能给随外部环境变化而变化基层
33、员工、中层副职61%与同行相比存在一定差距基层员工、中层副职70%激励机制的实施实际上是一个执行问题，主要涉及如何激励、谁来激励、何时激励、激励的目标、激励的内容和操作方法。激励机制的实施是不科学的，就会导致激励资源的浪费以及考核体系的作用得不到发挥。大理希尔顿酒店在激励机制的实施方面地问题主要是没有把激励机制的目标分解到每一条业务线、经营部门、部门里的不同业务团队，大理希尔顿酒店无法根据评估结果实施激励机制，因为在评估期间，管理信息系统没有明确规定各自项目的完成情况，直至管理层和员工。4.2 忽视了员工的需求赫茨伯格的双因素理论指出，激励因素的存在可以使员工满意，而激励因素的缺失不能导致员工
34、的不满。保健因素的存在并不导致不满意，但它不能起到激励作用。对于公司的员工来说，激励因素一方面可以带来工作表现的机会和工作的乐趣,另一方面可以带来工作成就感、奖励、对未来发展的期望和工作的责任感。但是纵观大理希尔顿酒店的激励机制，薪酬福利主要停留在满足员工生理需求的层面上，均属于保健因素。公司的精神激励措施很少，如员工培训和沟通，公司重视保健部分，忽视了其他激励措施。虽然公司的一线操作人员数量占据绝大部分比例，但是也有为数不少的管理人员，如果公司的激励机制忽视了不同员工的需求，激励的作用也就得不到体现，反而会浪费公司的激励资源。对于一线操作人员，大理希尔顿酒店主要通过发放各种形式的实物及现金报
35、酬实现，公司通过延长员工的工作时间，加大工作量，让最小化的投入换来最大的公司业绩(EVA)O公司过于追求利润最大化目标，不惜损害员工的根本利益，员工加班基本上没有加班工资，这导致了员工产生被利用的感觉。无助于培养企业文化和公司的长期发展。此外，经济学原理指出，假设人们是理性的，他们的行为准则是合理分配资源，寻求个人效用最大化。员工工作是为了获得至少与他们的努力相称的奖励。他们希望自己的需求能在公司内部得到满足，但如果公司不能及时满足他们的需求，他们的热情就会降低，工作效率也会受到影响。大理希尔顿酒店不仅没有完全满足员工的需求，而且也没有调查员工的需求，从而导致制定的员工激励机制不符合员工的期望
36、。4.3 企业文化建设不足企业文化是一个公司生存和发展的价值观、思维模式和行为方式的基本特征的总和。一个公司的企业文化决定了其思维方式、行为方式、习惯和未来。企业文化具有凝聚、调节、激励、渗透和创新的功能，是现代企业生存和成功的基础。企业文化是企业战略的有效保障和实施媒介，是系统管理的一个补充和延伸。这是对组织成员的一种有效激励。它增加了员工行为的统一性，降低了管理成本，提高了管理效率，它是创造力和变化根本。企业管理者必须善于抽身，也要善于实用主义。正确的企业价值观会给员工带来灵感、凝聚力和影响力，并导致人力、财力和物力资源的有效整合。大理希尔顿酒店要想发展成为高绩效企业，就必须建立正确的企业
37、决策文化、控制文化、管理文化和行为文化，以利于公司在激烈的市场竞争中处于不败之地。通过建立企业文化，公司的价值可以不断提高，公司可以变得更有效率，员工可以更成功，公司可以有未来。大理希尔顿酒店正处于成长和发展阶段，需要的是一种促进竞争同时又注重内外宣传的企业文化，有必要建立规范的企业管理制度、管理人员的储备和培训。目前，企业在这些方面的建设还有很大的发展空间。大理希尔顿公司企业文化建设不足的原因，主要是公司管理层对企业文化建设不够重视，没有充分认识到企业文化对提高企业竞争力的重要作用。4.4 酒店管理薪酬制度不健全大理希尔顿酒店在员工奖励和福利制度的设计上存在一个问题，即没有针对不同员工的差异
38、化奖励和福利激励策略。主要原因如下（1）在工作分析和工作评估方面缺乏科学性。（2）缺乏对不同员工的主要激励需求的研究。（3）缺乏对同一行业、同一类型公司的市场薪酬和福利水平的研究，导致不同岗位员工的市场薪酬定位水平出现问题。（4）薪酬制度的设计不合理，要求增加员工的可变工资或绩效奖金的比例。（5）福利方案的设计无法满足雇员的个人需求。大理希尔顿酒店为了适应不断变化的市场环境，在前三年尝试了一定程度的薪酬制度改革，但往往是由酒店管理层提出来的，需要人力资源部门的经理来考察。在几个星期内就会制定出一个计划，然后在公司高层讨论和批准后实施。这种方法简单快捷，但由于设计时间短，工作紧迫，缺乏科学有效的
39、指导思想和改革手段，一些改革方案只能在原则上调整结构比例，不能解决问题。正是这种管理目标定位的缺失，造成了薪酬激励体系的相当大的缺陷，随着希尔顿大饭店的发展，这种不适应性也变得越来越重要。第五章大理希尔顿酒店建立人员激励机制的对策分析5.1 建立激励目标大理希尔顿酒店应该如何利用目标的制定和实施来激励员工呢？在设定目标时，首先需要了解目标的难度。目标设定需要以现实为基础。如果目标太低，就很难达到激励的效果，反之亦然。目标必须是明确的和有针对性的。因此，在分配具体目标时，应注意明确的时间限制。这往往会激发员工的积极性。由于薪酬结构侧重于员工激励，员工的总标准工资被分为三部分：事后工资、绩效工资和
40、福利。年终奖的设置取代了大理希尔顿酒店运营的一线员工原工资结构中的特别奖。薪酬与大理希尔顿酒店年底的年度经营计划挂钩。奖金是作为大理希尔顿酒店年终利润分享计划的报表。在每个营业年度结束时，人力资源中心根据大理希尔顿酒店的实际经营情况和员工的年度绩效考核结果，制定年终奖金分配方案，并由薪酬与考核委员会审核。最后上报董事长，待其批准后实施。其次，把员工个人目标与大理希尔顿酒店目标有机的结合起来。大理希尔顿酒店在制定目标时，可能更关注公司的利益，而对员工的利益关注不够。如果个人和公司的目标不协调，目标对员工的激励作用可能会大大削弱。大理希尔顿酒店应该与员工沟通，帮助他们设定个人目标，并帮助他们了解个
41、人与组织之间的关系。特别是，帮助员工了解他们的努力所带来的直接利益，可以显著提高他们的积极性。最后，在实施过程中，要注意对象的信息反馈。如果目标不容易实现，而容易实现的目标，就会失去真正的激励作用。为了激励目标，需要对每个阶段的工作和活动进行及时反馈，发现并调整不足之处，为实现目标有困难的员工创造有利条件。5.2 建立及时有效的信息反馈机制在公司的工作过程中，及时的信息反馈有助于员工尽快了解工作的结果和效果。当员工看到自己的工作成果时，他们会感到快乐、自豪和自尊，他们意识到自己的工作不仅给他们带来了物质需求，更重要的是，它使他们能够展示自己的人才和高级心理需求的满足。对工作成果的心理体验使他们
42、对自己的工作有高度的责任感，从而提高工作的积极性。员工对工作过程的实际效果的理解程度，取决于工作给工人的反馈量，这些反馈包括直接和间接反馈两种。直接反馈是指开展工作的活动为员工提供关于工作结果的直接和明确的信息。一般来说，这些信息直接来自于工作，因为它是从事这项工作的人的个人经验，其反馈度高，并能使员工更好的了解到自己工作的结果，随之产生高度的工作责任感。间接反馈由于来自他人，员工对工作成果的体验就低。如果在工作中把这两种反馈结合起来，员工既有亲身体验又能感受到他人检验给自己带来的心理满足，那么工作就会更有激励性。5.3 建立良好的企业文化良好的企业文化是提高员工工作积极性，增加企业凝聚力的永
43、恒基础，企业文化可以增强企业的向心力，形成和谐、积极的企业环境，使员工把企业的兴衰看成自己，把企业的声誉看成自己的声誉，自觉地为企业在市场上充分施展自己的聪明才智。大理希尔顿酒店应该用具有时代特征的新企业文化来调整和丰富员工的心理状态。这将使员工不断提高对集团和现代生产经营活动所需价值的认识，如经营、效率这创造了竞争、发展和密切合作。集团合作精神是摆在大理希尔顿面前的一个关键问题。5.4 建立和完善绩效考核体系和薪酬体系在过去实施绩效考核的过程中，大理希尔顿酒店对绩效考核的目的存在一些误解。实际上，绩效考核是对营运岗一线员工工作效率和工作质量提高的一个很好的培训过程，绩效评估的最终目的是帮助员
44、工提高他们的绩效。根据大理希尔顿酒店的现状，人力资源中心建议在每月的绩效考核开始时提供关于绩效考核和实施的培训，并支持每位业务经理进行面试。与一线员工进行面对面的绩效反馈访谈。各科室的每次绩效反馈面谈都要填写相应的记录，并提交给人力资源中心，作为绩效考核效果分析的重要依据。随后，在绩效反馈面谈过程中，如果被评估人认为绩效评估结果不合理，可以直接向人力资源中心申诉，由人力资源中心组织调查并制定解决方案。考核本身就是用标准对人的行为进行度量，它使人知道自己行为的结果，无论结果是好是坏，它都是一种激励，鞭策人们，使人们能够约束和改善自己的行为。通过评估，大理希尔顿酒店可以及时了解员工的情况，了解管理
45、政策、工作标准和培训的效果，并让大理希尔顿酒店及时调整管理政策、工作标准和培训内容，使之更加完善。它指导和影响员工，使他们能够改善他们的表现。此外，考核应与表扬和晋升挂钩，这样才能发挥更大的激励作用。薪酬形式的多样化有助于满足员工的不同需求，调动员工的工作积极性，同时正确引导员工在不同方面的行为，确保员工的需求与大理希尔顿酒店的经营和管理目标相一致。第六章结论第六章结论通过本文的研究发现，通过本文的分析可以得出以下结论：（1）在分析人力激励不足的问题时，我们采用案例分析、图表分析、比较分析等分析方法，详细分析问题的根源，确定大理希尔顿酒店日常管理中需要注意的关键点。（2）通过对大理希尔顿酒店酒
46、店从业人员进行调查发现，公司的酒店从业人员激励机制还存在诸多问题，比如激励目标不明确、缺少精神激励、人员成长管理不科学、员工职业培训滞后、薪酬激励因素效果不明显等问题，这是因为激励制度的实施缺乏公平性、激励机制实施不科学、忽视了员工的需求、企业文化建设不足、薪酬制度不健全等不足所致。（3）从大理希尔顿酒店的角度出发，针对酒店员工在激励方面的不足和原因，利用激励的理论基础，为酒店建立有效的激励机制提供参考，构建酒店有效激励机制的整体思路和实施步骤，为工作人员实施有效机制，以提高工作人员的工作积极性和主动性，提升工作效率，使酒店管理企业能更好的应对国内外激烈的市场竞争。（4）大理希尔顿酒店的员工激
47、励机制需要考虑物质和心理激励。在设计薪酬激励措施时，应注意增加基于绩效的奖励比例，在设计精神激励措施时,应注意对员工的尊重和赞赏的激励以及企业文化的激励。（5）根据酒店员工的不同特点，激励措施应体现出差异化，应实施多种激励措施。因此，本文认为需要从这些原因入手来提出响应的激励机制实施的保障措施，比如畅通员工沟通渠道、建立激励性企业文化、完善员工培训体系、健全绩效考核体系、加强员工职业生涯管理、优化员工薪酬和福利制度等对策。本文的理论基础是激励理论，采用的分析方法包括案例分析、图表分析以及定量和定性分析相结合的方法。在分析问题时，采用了问卷调查的方法,使问题更加真实，让读者产生共鸣。在提出的建议
48、和措施中，要尽量使建议具体、有针对性和可操作性。参考文献刘忠良.完善国有企业中的员工激励机制J.经济师，2006(02)：148-149.杨从杰，杨廷舫，易贵明.知识型员工的非经济性激励因素及其激励效果研究科技管理研究，2008(9)：191-19312.3刘青春.我国国有企业员工激励机制问题研窕J.企业研究，2010(16),71-72.4王晓琴.论企业核心员工激励机制J.黑河学院学报.2012(6)：37-39.付万春.中小企业销售人员薪酬激励研究D.河北农业大学，2012.6乔瑞中，李翰博.中小企业核心员工激励机制研究J.商场现代化，2014(3)：136-137.杜宇.企业核心员工激励体制影响因素的分析-以房地产公司为例IJ.人力资源管理，2015(10)：28-29.8张翠玲.企业薪
