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1、06秋管理学基础期末夏习资料管理学基础06秋复习学生）题型及分值：单选20、推断改错20、简答40、案例20。1、管理及其性质P3P4管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质：1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理具有生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要驾驭确定的理论和
2、方法外，还要有敏捷地运用这些学问和技能的技巧和诀窍。2、简述组织与外部环境的关系P7组织与外部环境的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。社会环境对组织的作用表现在：1）社会环境对组织具有确定性作用；社会外部环境是组织存在的前提，详细的要素环境干脆地确定组织的生存和发展。2）社会环境对组织具有制约作用；社会环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。3）社会环境对组织具有影响作用。影响是指某一事物或行为对他事物或行为的波及作用。组织对外部环境的适应性表现在：1）消极、被动地适应；2）主动、主动地适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必需实行主动的
3、看法，主动主动地适应环境的变更。3 .人际关系学说的内容。在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。人际关系学说的主要内容是：1）职工是“社会人2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；3）企业存在着“非正式组织”。4 .企业再造理论。P40企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）,是上世纪80年头末、90年头初发展起来的企业管理的又一新理论。企业流程再造的目的，是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务供应应企业客户。企业再造的实施方法,就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期须要为目标,通过最大限度地削减对产品增值无实质作用
4、的环节和过程,建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变更。5、泰罗科学管理理论的主要内容P241）制定科学的作业方法；2）科学地选择和培训工人；3）实行有差别的计件工资制；4）将支配职能与执行职能分开；5）实行职能工长制；6）在管理上实行例外原则“6、霍桑试验及其结论P3020世纪20年头至30年头间，美国国家探讨委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项探讨是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为“霍桑试验霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器装配试验、谈话探讨、视察试验。试验得出的结论是：人们的生产效率不
5、仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管理只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。该试验导致人际关系学说的出现。7、企业文化理论及其功能P38企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创建的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化由三个部分组成：1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、志向和信仰等。2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌
6、、员工服饰等，它是企业文化外在形象的详细体现。8.支配工作的特征。P51支配工作的特征可以概括为以下四个方面：1）目的性：支配工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标，朝着目标的方向迈进。2）主导性：组织、人事、领导和限制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。因此,支配职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。3）普遍性：支配工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。4）效率性：在制定支配时，要时时考虑支配的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益。9、目标管理的特点和优越性P71与P79特点：1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进
7、行管理。2）充分发挥每一个职工的最大实力，实行最佳的自我限制。3）强调成果，实行实力至上。优越性：1）能有效地提高管理的效率；目标管理对目标的强调，一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参加，保证了管理的科学性与有效性。2）能有助于企业组织机构的改革；3）能有效地激励职工完成企业目标；4）能实行有效的监督与限制，削减无效劳动。10 .目标管理的实施过程。P73一般可分为四个阶段：1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，
8、使企业全部员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中担当自己应担当的责任。3）目标限制。目标管理强调自我限制、民主管理，同时主动的自我限制与有力的领导限制相结合是实现目标动态限制的关键。4）目标评定与考核。通过评议，确定成果，发觉问题，奖优罚劣，刚好总结目标执行过程中的成果与不足，以此完善下一个目标管理过程。11 .决策的基本原则。PlOl1）满足原则。就是能够满足合理目标要求的决策。2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。3）集体和个人相结合的原则。4）整体效用的原则。12、特尔菲法的含义及特点P106特尔菲法是由美国闻名的兰德公司首创并用与预料和决策的方法。这种方
9、法以匿名方式通过几轮函询征求专家看法,组织预料小组对每一轮的看法进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析推断，以提出新的论证。几轮反复后，专家看法渐趋一样，最终供决策者进行决策。特点：1）匿名性；2）多轮反馈；3）统计性。13.决策地位和作用。P991）决策是确定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。无论是支配、组织职能还是
10、领导和限制等职能，其实现过程都须要做出决策的。14、企业组织结构的含义Pl24企业组织结构使企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业组织结构的含义有三方面内容：1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分；3）组织结构设计的动身点与依据是企业目标。15 .组织工作原则。P1271）目标任务原则。企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必需以此作为动身点和归宿点。2）责权利相结合的原则。责、权、利三者，是不行分割，相互平衡的。权力是责任的基础,责任是权
11、力的约束，而利益的大小确定了管理者是否情愿担当责任以及接受权力。3）分工协作及精干高效原则。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。4）相宜的管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够干脆有效地指挥下属成员的数目。5）统一指挥和权力制衡原则。统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的吩咐。权力制衡，是指无论哪一级领导人，其权力运用必需受到监督。6）集权与分权相结合的原则。企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。16 .非正式组织的作用。P1271）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式
12、组织比较简洁解决；2）利用非正式组织的情感沟通渠道，维持企业人员的稳定与团结；4）敬重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中削减厌烦感，加强协作关系。17、衡量集权与分权的标记P1511）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。18.事业部制组织结构及其优点P144
13、事业部制又称M型组织结构。它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、选购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。优点：1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力探讨企业的大政方针和战略问题。2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的主动性、主动性和创建性，提高企业经营的适应实力。3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。4）便于培训管理人才。19、管理人员培训的内容1741）业务培训。管理不行能脱离实际业务内容，管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程，对他们进行业务培训是特别必要的。2）管理理论培训
14、。管理者只有驾驭确定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，驾驭确定的管理理论都是必要的。3）管理实力培训。管理实力是管理者通过管理活动实现管理目标的实力，包括决策实力、组织协调实力、领导活动实力等。管理者的管理实力可以通过科学的培训而得到提高。4）交际实力及心理素养培训。管理是支配他人行为的活动，与人打交道必需有较强的交际实力，高层管理者尤其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭受各种事务，因此要具备良好的心理素养。20、管理人员的聘请渠道P163管理人员的聘请渠道主要有两条：内部聘请和外部聘请。一般来说，高层主管一般采纳外部聘请，基层与中层管理者可以采纳内部聘请。内部聘
15、请的优点：1）管理者对组织状况较为熟识，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，用其所长、避其所短；3）利于鼓舞士气，提高工作热忱，调动组织成员的主动性；4）手续简洁，费用低。内部聘请的缺点：1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新；2）易形成错综困难的关系网，任人唯亲，给科学管理带来困难；3）备选对象范围狭窄，易受管理人员供应不足的制约。外部聘请的优点：1）来源广泛，选择空间大；2）外部聘请的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来簇新空气和活力，有利于组织创新和管理革新；3）有利于平静和缓和内部竞争者之间的惊慌关系
16、。外部聘请的缺点：1）难以精确地推断其管理才能；2）费用高；3）易造成对内部员工的打击。21.人员配备的基本原则。Pl621）经济效益原则。组织人员配备支配的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际须要动身，大公无私，实事求是地发觉人才，爱惜人才，重视和运用确有真才实学的人。3）因事择人原则。员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的须要为动身点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。4）量才运用原则。依据每个人的实力大小支协作适的岗位。5）程序化、规范化原则。员工的选拔必需遵循确定的标准和程序。22、彼得现象P175所谓“彼得现象
17、”，是指某个人被提升后，任职初期由于缺乏阅历，表现平平。但随着工作时间的延长，管理阅历不断丰富，实力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经验与前阶段类似的过程，即渐渐从“表现平平到超越职务须要“，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程始终持续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位，引起组织效率的下降。23.领导者科学用人的艺术。P207领导者科学用人的艺术表现在：1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资格、关系亲疏所干扰。2）量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。3）用人不疑的艺术。对委以重
18、任的员工，应当放手运用，合理授权，使他们能够对所担当的任务全权负责。24、领导者的个人素养P200领导者素养是指在先天禀赋的生理素养基础上，通过后天的实践熬炼和学习形成的，在领导工作中常常起作用的诸内在要素的总和。它是领导者进行领导活动的自身基础条件，是潜在的领导实力。领导者个人素养包括：1）政治素养：政治素养是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素养是其他素养得以正确发挥的前提。2）学问素养：领导现代化事业，领导者必需有较高的科学文化学问、专业学问和合理的学问结构。3）实力素养：领导者要适应现代化建设的须要，必需具备以下实力：筹兼顾的筹划实力；多谋善断的决断实力；兴师动众的组织实力
19、；谆谆教导的协调实力；正确沟通的表述实力。4）身体素养：身体素养即人们的身体健康状况。25、领导的影响力P187领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。1）法定权力是组织给予领导者的岗位权力，它以听从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。2）自身影响力是领导者以自身的威信影响或变更被领导者的心理和行为的力气。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素养和修养，无法由组织给予构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、实力和情感等。26、领导理论发展的三个阶段P190领导理论发展的三个阶段分别是：第一阶段，性格理论阶段.20世纪起先到30年头，
20、探讨侧重于领导人的性格、素养方面的特征。探讨集中在身体特征、特性特征、才智特征方面。其次阶段，行为理论阶段.20世纪40年头到60年头，侧重探讨领导者的领导方式、领导作用和领导方法。第三阶段，权变理论阶段.20世纪70年头迄今，权变理论主要特点是：认为一种领导行为效果好不好，不仅取决于领导者本人的素养和实力，而且还取决于很多客观因素。领导行为是一个很多因素的函数。27、马斯洛的须要层次理论P222马斯洛的须要层次理论的内容包括：第一层次的须要是生理上的须要。这是为维持人类自身生命的基本须要，如食物、水、衣着、居处和睡眠。其次层次的须要是平安的须要。这是有关人类避开危急的须要。第三层次的须要是友
21、爱和归属的须要。当生理及平安得到相当的满足，友爱和归属方面的须要便占据主要地位。第四层次的须要是敬重的须要。人们一旦满足了他们的归属须要,他们就会产生敬重的须要,即自尊和受到别人的敬重。第五层次的须要是自我实现的须要，这是最高层次的须要。马斯洛认为，一般的人都是依据这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的须要得到满足。28.激励过程。P220激励的过程是一个由须要起先，到须要得到满足为止的连锁反应。当人产生须要而未得到满足时，会产生一种惊慌担心的心理状态，在遇到能够满足须要的目标时，这种惊慌担心的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，须要得到满足，惊慌担心的心理状态
22、就会消退。随后，又会产生新的须要，引起新的动机和行为。29、激励方法P230主要的激励方法有：1）物质激励。在物质激励中，最突出的就是金钱。2）精神激励。企业常用的精神激励方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法以及嘉奖惩处激励法等。3）职工参加管理。让职工参加管理，既对个人产生激励，又为组织目标的实现供应了保证。4）工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。30、全面质量管理的含义和内容P266全面质量管理，是指企业内部的全体员工都参加到企业产品质量和工作质量过程中，把企业的经营理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从探讨开发、新
23、产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理的内容包括：1）全员参加质量管理。企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作都会不同程度地影响到企业产品或者服务的质量。而任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的，因此，必需把企业内部全部人员的主动性和创建性调动起来，提高每一个人的质量管理意识，做到“质量工作人人有.dK，）贞O2）全过程质量管理。产品质量取决于设计、工艺打算、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平。因此，全面质量管理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必需对产品生产销售的全过程进行管理。3
24、1、实现有效限制的基本原则P248实现有效限制的基本原则：1）目标明确原则。限制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，限制工作必需围绕既定的目标开展。2）重点原则。限制不仅要留意偏差，而且要留意不同偏差的重要程度，我们不行能限制工作中全部的项目，有效的限制只能针对关键项目。3）刚好性原则。高效率的限制系统，能快速发觉问题并刚好实行纠偏措施。4）敏捷性原则。它要求制定多种应付变更的方案和留有确定的后备办量，并采纳多种敏捷的限制方式和方法来达到限制目的。5）经济性原则0限制是一项须要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行使限制职能的时候，必需考虑限制的经济性。32 .现场限制
25、的必备条件。P2431）较高素养的管理人员。在现场限制中，管理者没有足够的时间对问题进行深化细致的思索，也很少有机会和他人一起分析探讨，常常依靠自身的学问、实力和阅历，甚至是“直觉”,刚好发觉并解决问题。须要管理人员具有较高的素养。2）下属人员的主动参加。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，留意问题的细枝末节。管理者在依据支配对下属实施限制过程中，必需多听取下属人员尤其是一线人员的看法和建议。3）适当的授权。在现场限制过程中，管理人员必需刚好发觉问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场限制责任的管理人员应当拥有相应的职权。4）层层限制，
26、各司其职。一般而言，现场限制是上级管理者对下级人员的干脆限制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场限制必定由最熟识状况的管理人员实施，这样才能保证全面深化了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避开多头限制和越级管理。33 .零基预算方法及其留意事项。P269零基预算方法：在每个预算年度起先时，把全部还在接着开展的活动都视为是从零起先的，重新编制预算。预算人员以一切从头起先的思想为指导，依据各项活动的实际须要，支配各项活动及各个部门的资源安排和收支。留意事项：1）零基预算的思想应扎根每一个预算编制人员和部门项目负责人的头脑中；2）零基预算的主持人必需能把握各项活动的最终目标
27、；3）摆脱传统思想的束缚，发扬创新精神；4）在实行零基预算法的过程中必需警惕形式主义。34 .限制系统的特点。P2461）限制系统具有较强的环境适应性。在确定的范围和限度内，系统对外界环境的变更具有抗干扰实力。同时，限制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变更，使环境的变更朝着有利于组织目标实现的方向发展。2）限制系统具有自身的目的性。从根本上讲，任何一个限制系统的目的都不外乎两个方面:保证现有支配的实现以及修正现有支配，保证组织目标的实现。不过，对于一个组织详细的限制系统而言，上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的方向。3）限制系统具有较强的反馈功能。限制系统以信息
28、的反馈为基础，通过对比限制标准和反馈信息，推断是否出现偏差及其大小，为制定限制措施供应依据。在实行订正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。35、协调的含义及其作用P278协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创建良好的条件与环境，促进之目标的实现。协调的作用：1）使个人目标与组织目标一样，促进组织目标的实现。2）解决冲突，促进协作。管理者必需通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的主动的作用，并使部门之间、人与人能够相互协作与协作。3）提高组织效率。协调使组织内的各项活动和谐地进行，从而极大地提高组织的效率。36、解决组织冲突的方法P287解决组织冲突的方法主要有：1）回避
29、。即让冲突双方短暂从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微乎其微时，或当冲突双方心情特别激烈时，可以实行让双方短暂回避的方法来解决冲突。2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。3）妥协。要求冲突各方都做出确定的让步，使问题得到解决。4）树立更高目标。当其中一方靠自己的实力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出确定让步，为完成更高的目标而统一起来。5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚公布地探讨搞清晰分歧在哪里，并商议可能的解决方法。37.冲突的二重性。P285在传统意义上，冲突对组织是不利的，必需加以克服。从20世纪40年头起先，人们对冲突的相识有所变更，即组织中的冲突是不行避开的，
30、所以应当接纳它。此外，还发觉冲突有时能给组织带来好处。直到今日，这种观点发展成为冲突的二重性理论。今日的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变更适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在确定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充溢活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种相识,管理者的任务不再是防止和消退冲突，而是管理好冲突，削减其不利影响，充分发挥其主动的一面。38、冲突对组织发展的意义P2851）冲突可以使对抗双方实行适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避开由于长期压抑而可能发生极端状态；2）冲突可以使组织内一些平常
31、不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发觉并加以解决；3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员同心协力，一样对外；5）冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。39、信息沟通的障碍P2981）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。假如不能选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。2）沟通双方在技能、学问等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、学问等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图,或发送
32、者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。3）看法和爱好障碍。发送者的看法和爱好会影响其发送信息的质量。而接受者也常常依据自己的看法、爱好，有选择地去听、去看。在说明接收到的信息时，接受者也会把自己的看法和爱好带进去。4）沟通双方心情障碍。沟通双方的心情也会影响沟通效果。5）信息过滤障碍。指有意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。40.促进有效沟通的措施P2981）选择合适的沟通方式。依据沟通内容的特点、沟通双方的特点、沟通方式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。2）擅长运用反馈。在沟通中，由于学问、技能等方面的缘由，常常出现误会或说明不精确的状况。假如双方在沟通中，能利用反馈，就可以削减误会或说明不精确的状况发生。3）学会主动倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，主动倾听对沟通效果特别重要。4）建立和完善管理信息系统。现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。
