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1、1、企业面临生死攸关的竞争压力，处于极为艰难的经营境况。为团结全体员工，努力走出逆境，相宜选择的企业文化战略是（A.企业凝合力战略）2 .以名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于（A.产品辐射型集团化战略）3 .某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于（B.成本优势）4 .企业规划今后5年内所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的（C.竞争目标）5 .某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于
2、（B.后向一体化战略）6 .以企业现有的产品在企业现有市场上满意老用户须要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（D.市场渗透型战略）7 .一般状况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（D.衰退期）8 .企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方一直划分，这种投资战略属于（B.外延型投资战略）9 .松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析探讨，针对其缺点，实行了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司实行的这种战略是（.紧跟型战略）10 .企业开发的新产品技术含量高、不易
3、仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采纳（C.新品高价战略）o11 .企业基本竞争战略包括（A.集中化战略C.成本事先战略D.差异化战略）12 .企业战略联盟的特点（A.B.C.D.）13 .依据并购的动因，企业并购类型分为（C.战略并购D.财务并购）。14 .依据并购的支付方式，企业并购类型分为（A.B.C.D.）15 .依据并购的意图，企业并购类型分为（A.善意并购D.恶意并购）16 .依据是否通过中介机构，企业并购类型分为（B.干脆并购C.间接并购）17 .依据行业关系，企业并购的类型分为（A.横向并购B.纵向并购C.混合型并购）o18 .企业进入国际市场的
4、方式有（A.出口进入方式C.合同进入方式D.干脆投资进入方式）。19 .跨国经营战略的限制包括（A.B.C.D.）20 .出口形式（A.B.C.D.）21 .出口类型（B.间接出口C.干脆出口D.反向贸易）22 .纵向一体化战略的缺点（A.B.C.D.）23 .一体化战略内容（A.纵向一体化战略C.横向一体化战略）24 .常见的企业战略类型（A.B.C.D.）25 .收缩型战略的类型（A.B.C.D.）26 .企业核心竞争力主要特征（A.B.C.D.）27 .竞争对手一般分为（A.干脆竞争对手C.间接竞争对手D.潜在竞争对手）28 .宏观环境包括（A.B.C.D.）29 .企业内部环境包括（B
5、.企业文化D.企业经营条件）30 .战略环境的特点（A.困难性C.动态性D.唯一性）31 .战略目标的制定过程的阶段为（A.战略目标分析C.拟定战略目标D.评价和确定战略目标）32 .企业使命的内容包括（B.企业存在的目的C.企业形象D.企业经营的哲学）。33 .企业愿景的特征（A.B.C.D.）34 .企业战略分为三个层次为（A.业务战略B.职能战略D.公司战略）35 .企业战略的特点（A.B.C.D.）36 .不确定性不确定性是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息状况下必需做出决策，而决策人很难估计外部环境变更。37 .产业战略群体分析是指依据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企
6、业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争地位的一种分析方法。38 .行业环境行业环境又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有干脆或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。39 .企业形象企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。40 .战略限制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发觉战略差距，分析偏差缘由并订正的过程。41 .职能战略是企业为实施总体战略和业
7、务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括探讨与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。42 .并购并购是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以限制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展43 .前向一体化战略前向一体化是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。其实质是获得分销商或零售商的全部权或对其加强限制。前向一体化战略实施的
8、一种有效方式是特许经营。44 .外部环境是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力气的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变更难以预料且不受单个企业的限制。45 .经营协同效应经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或削减成本。46 .企业愿景企业愿景是企业在将来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一样基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织将来发展的蓝图，概括了企业将来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等
9、内容47 .一体化战略一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依据企业的限制程度和物资流淌的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。48 .多国本土化战略多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场供应更能够满意当地市场须要的产品和服务。49 .SWOT矩阵分析所谓SlVOT矩阵，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威逼进行综合推断，通过将企业外部环境的机会(Opportunities)与威逼(ThreatS)、内部环境的优势(Streng
10、th)与劣势(WeakneSSeS)同列在一张十字形的图表中加以比照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深化的分析和评价，从而帮助推断一个企业的经营状况是否良好，进而为企业的战略选择奠定基础。50 .战略管理一般而言，战略管理可定义为：一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创建和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价限制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。51 .结合现实，论述企业如何应对环境不确定性？(1)企业应确认本身在生产或供应服务上的技术核心，尽量削减核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门干脆受外
11、在环境的冲击。(2)保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境变更所带来的影响。如雇用肯定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。(3)保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的变更而陷入不行解决的逆境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。(4)加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依靠而有助于削减环境的不确定性。(5)签订合同，避开遭遇原材料或产品质量或价格波动的影响52.简述纵向一体化战略的优点1、实现范围经济，降低经营成本2、提高进入壁垒3、有利于开发新技术4、确保供应和需求5、提高差异化实力53 .
12、企业战略限制系统与业务限制系统有以下三个共同点：1、限制标准必需与整个企业的长远目标和年度目标相联系2、限制要与激励相结合3、限制系统须要有“早期预警系统”54 .业务流程再造的步骤业务流程再造的步骤通常是：首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；再次找寻新流程须要的文化。组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；最终组织实施。具体分为以下三个步骤：1、企业通过削减成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。2、企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系3、企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，
13、组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。55 .比较战略管理与经营管理的区分 战略管理：关切新目标及战略的识别和评价 新的目标和战略值的争辩，对其的实施，企业几乎没有什么阅历 战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展 最庙领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变更 几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行状况 企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工主动性来完成战略目标 企业家要探究和思索很多全新的领域，过去的阅历己经不行能适用，也不行能把握住“新的竞赛” 在肯定意义上说，战略中的问题是抽象的，持续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟识的。 经营管理：关切已经建立起来
14、的企业管理目标 经营的目标通常为大量过去的阅历证明是有效的 经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标 最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用 最高领导人能较快速地J解经营目标的执行状况 为了完成经营目标，企业将归定一系列嘉奖方法，刺激员工的主动性 企业与竞争对手间存在的“竞赛规则”，对于有阅历的领导人来说是熟识的，他能把握局势的变更，能胜任自己的工作 经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有阅历的管理者来说比较熟识56 .简述企业与环境的关系企业与环境之间就形成了相互依存，相互影响的作用，并且主要表现为两个方面：一是环境对企业的影响，即环境对企业的确定和制约作用；二是企
15、业对环境的反作用。(1)环境对企业的影响确定作用：环境为企业活动及生存和发展供应必要的条件制约作用：环境对组织具有限制与约束(2)企业对环境的作用从系统论的角度看，作为一种组织的企业与环境是一种互动关系，既有企业对环境的适应也有环境对企业的影响。一般地说，组织对环境的影响或反作用有两种方式：一种是被动或消极地相宜环境；另一种是主动并主动地适应环境。57 .简述战略变革模式的三个阶段战略变革的模式，通常包括三个阶段：解冻、转变、再次冷冻。(1)解冻在此阶段，高层管理人员相识到了现在的状况已经不能再适应公司的发展，必需以全新的做法打破(解冻)现有的模式。解冻措施，经常是公司对自己针对现存环境的调整
16、及其适应将来的实力的评估结果。假如管理者认为公司不能适应现有的或预期的将来环境，那变革就是必需的了。(2)转变实施变革，首先就是要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的、结构的、文化的以及个人的变更而实现。战略思想应贯穿于变革的始终。(3)再次冷冻这是指对支撑起这一变革的新行为的强化。变革必需在全公司内得到传播并达到稳定状态，再次冷冻涉及建立支持该变革的限制体系，必要时实行更正措施，以及强化变革日程中所支持的行为和表现。58 .简述以顾客为本的战略思维（1）基本观点以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心,探讨顾客需求和满意顾客需求是企业战略的动身点。（2）战略重点发觉、引导
17、、创建顾客需求、满意顾客需求、维系顾客关系。这是因为以顾客为本的战略思维把顾客是为企业的一部份,他把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，也做为企业盈利实力的度量。59 .简述企业愿景的构成要素：企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的将来。柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于志向状态的生动描述。其中，核心理念是企业存在的根本缘由，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝合力，使激励员工恒久进取的永恒的动力。将来展望代表企业追求和努力的方向，随着企业经营环境的变更和变
18、更。60 .简述波士顿矩阵法的局限性首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次,由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于距阵的中间区域，难以进行战略的选择；再次，难以同时顾及到两项或多项业务平衡，且BCG矩阵没有历史性，无法进行纵向比较。最终，依据产业增长率和相对市场份额来确定企业各项业务单位的类别，有可能饲神其他重要的影响因素，如市场竞争优势、利润发展潜力和核心竞争力等。因此，在运用这种方法时，要尽量占有更多资料，审慎分析，避开因方法的缺陷造成决策的失误。61 .论述企业文化变革的策略假如具有相应的时机，管理者推行企业文化变革，其挑战是要解冻现有的文化，并
19、不是单一的一项措施就能奏效的。企业文化变革须要一个全面的、协调的战略.1、解冻的最佳着眼点是进行企业组织文化分析企业文化分析包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特殊须要加以变革。2、大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段危机并不是企业的全部成员都能留意到的，因此，管理当局有必要使人们更清晰地看到组织的危机，须要让组织的每个人都清晰，组织的生存正受到致命的威逼。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种很强的文化对变革的努力做出反应。3、任命新的高层经理人员任命新的高层经理人员预示着一场重大变革正在发生,新的领导人可能再现一种新
20、的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理须要尽快将新观念注入到组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。4、伴随着主要经理人员的挑战，发动一次组织重组组织重组设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以自不待言的方式才传送着管理当局下决心将企业引入新方向的信息。5、新的领导也要尽快创建出新的故事和业绩以此来取代原有的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观,而这是须要即刻去做的,耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。6、管理当局还要变更人员绩效评估与嘉奖制度62 .论述战略变革的五阶段一个完整的战略变革过程应当包括以下五个阶段：发觉问题阶段；诊断问
21、题阶段；安排变革阶段；执行变革阶段；评估变革阶段。评价的结果又要反馈到第三阶段，对变革的安排作必要的修正。同时，每个阶段又包括一些小的步骤，这些步骤与程序如下：1、发觉问题阶段。（1）环境分析。即分析企业所处的宏观环境、行业环境与企业自身环境。宏观环境主要是企业所处的政治、经济、文化、社会环境。（2）确定企业的问题：通过对各种资料和情报的收集、整理与评估，了解其所处的内在与外在环境，弄清企业存在的现实问题和隐含的危机。2、诊断问题阶段(I)分析缘由。对发觉问题阶段所确定的问题进行深入分析，找出问题发生的缘由和一些带有规律性的东西。(2)进行决策：确定企业是否须要进行战略变革，战略变革的方式方法
22、是什么。3、安排变革阶段(1)制定安排。在前面分析的基础，制定周密的、可行的创新的战略变革安排。在安排制定的基础上，要缜密思索战略变革每个环节的具体措施，同时要制定出防范变革风险的应变安排。(2)变革打算。一是资源打算，筹措战略变革所须要的资金、物资、人力等方面的资源。二是在企业内部营造变革的气氛。4、实施变革阶段(1)选择变革领导者，即选择一个强有力的领导集体。一项重大的变革将产生利益的冲突、信息的扭曲以及政治的混乱，而且变革一般都是长期而艰苦的过程，因此，须要有一个强有力的领导集体来领导变革。(2)变革时机选择，即适时选择企业变革的最佳时机。选择一个恰当的变革时机，通常能够起到事半功倍的作
23、用。一般而言，当企业内部或外界环境发生巨大变更，或者面临着巨大的威逼或逆境之际，是寻求企业变革的最佳时期。(3)变革过程限制，即实行变革的阶段性限制，并使其制度化。5、评估变革阶段该阶段的主要任务是检查、分析、评价变革方案实施的效果和存在的问题。评价的目的在于指导战略的再选择。战略变革效果的评价主要是绩效评价，通过绩效评价刚好进行信息反馈，并对原有方案进行修正。63 .结合现实，论述企业如何应对环境不确定性(I)企业应确认本身在生产或供应服务上的技术核心，尽量削减核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门干脆受外在环境的冲击。(2)保持额
24、外的资源，以应付由突如其来的外在环境变更所带来的影响。如雇用肯定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。(3)保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的变更而陷入不行解决的逆境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。(4)加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依靠而有助于削减环境的不确定性。(5)签订合同，避开遭遇原材料或产品质量或价格波动的影响64 .试论制定战略目标的基本要求制定战略目标必需符合以下基本要求：(1)目标的制定必需有科学的依据。企业的战略目标制定是否正确，关系到企业将来的生存和发展，目标能否
25、实现，确定着企业的生存和发展。因此要求目标的制定必需确保肃穆性和科学性，不能主观臆想，更不能脱离客观实际，目标的制定要遵循客观规律的要求办事。(2)目标必需明确和具体，并规定出完成期限。目标应尽可能具体化和定量化，使决策者和执行者有一个一样的理解；一些不能定量的目标，也应使其尽量能够量化，如竞争实力的提高目标，规定其竞争地位应提高到第几位。(3)目标必需具有挑战性，并切实可行。企业的战略目标应当定得高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激发员工的竞争性本能。目标应体现企业员工奋勉向上，不断进取的精神，应高于企业和员工个人的实力，使之具有感召力；同时目标又不能高不行攀，挑战性与可行性应相结合，
26、把目标的实现限定在主客观条件允许的范围内，使人们经过努力能够实现。战略目标一般包括利润目标，产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等。在肯定战略期限内目标不宜过多，不能应有尽有，要分出主次，突出重点；抓住确定企业内生死攸关的关键性问题，制定应达到的战略Fl标；必需明确主攻方向，并努力达到。不同企业应依据本企业的特点，选择不同的重点目标。(5)目标应形成一个完整的体系。目标层次体系：企业整体目标，经营单位目标和职能部门目标；目标时间体系：长期目标、中期目标、短期目标。目标性质体系：定性目标、定量目标。目标内容体系：利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望
27、目标。65、跨国经营战略的风险分析国际企业进行海外投资的过程即是预料环境风险，规避环境风险的过程。跨国经营企业必需高度重视环境的风险问题，加强对海外风险的规避。由于跨国经营具有跨体制和跨文化的特性，以及国际环境的影响和制约，使跨国经营存在着肯定风险，主要包括政治风险、经济风险、文化风险和外汇风险等(1)政治风险政治风险是指接受外国投资的东道国所发生的干脆影响外国投资企业经营的政治变革所带来的风险。政治风险的主要内容：国有化的风险，斗争风险，东道国国内政变、暴乱、革命等引发的风险等。由于政治风险导致的强迫合资、单方修改合约、要求增加本地产品附加值的规定等己经成了跨国经营企业最关注的风险因素。政治
28、风险的防范措施：一体化策略和合资经营或合作经营策略。(2)经济风险经济风险指东道国的各种经济因素的变更使国际企业可能出现亏损、收益不足以至倒闭的危急。经济风险的主要内容：经济箫条的风险、进口限制的风险、价格管制的风险、市场管制的风险、税收管制的风险、劳工管制的风险。经济风险的规避措施：对东道国市场进行具体的调查。国际企业进行海外投资前，应对东道国市场进行仔细、具体的了解。了解当地消费者的偏好、收入状况、市场的变更趋势、法律法规等。而做好投资的可行性探讨是国际企业规避经济风险最重要的措施。(3)文化风险文化风险就是指企业在跨国经营过程中，由于文化环境因素的困难性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。文化风险的主要内容沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等四种形式。(4)外汇风险外汇风险是指跨国经营的企业的债权债务在以外币计价时，由于汇率变动引起价值变更而遭遇损失和丢失预期收益或得到意外收获的可能性，即由于汇率变动给企业经营所造成的额外损失或带来的额外机会。外汇风险的规避措施：妥当地选择计价结算货币；调整合同支付条款并争取与对方签订“保值条款”；利用远期外汇交易弥补风险；实施有效的计价策略；提高预料汇率变动的实力。
