X特殊钢企业管理咨询_成本控制.docx

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1、目录前言：成本及成本控制范围的界定193一、成本范围的界定193二、成本控制范围的界定193第一章成本控制的一般理论194一、成本控制的主体194二、成本控制的客体195三、成本控制的目标195四、成本控制与生产经营活动的关系195五、成本控制与战略的系197第二章北兴特钢成本控制分析200一、成本性态分析200*、I大I202三、敏感性分析203四、结论204第三章北兴特钢成本控制主体的确立206第四章目标成本控制一一北兴特钢成本控制目标的确定207一、北兴特钢成本控制目标的选择207二、成本控制目标体系207第五章目标成本控制一一成本控制目标在各责任中心的分解.208一、目标成本分解的原则

2、208二、成本控制目标的分解208三、内部转移价格的制定212第六章责任成本管理管控一一各责任中心的成本控制责任.214一、责任成本的确定原则214二、费用中心的成本控制责任215三、人为利润中心的成本控制责任217第七章责任成本管理管控一一成本控制信息反馈220二、责任成本报告的编制221第八章责任成本管理管控一一成本控制绩效考核221一、公司整体成本控制与绩效考核221二、各责任中心的成本控制目标考核体系222三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标222四、成本控制考核体系的动态调整225第九章成本控制合适的方案与全面预算管理管控的对接226第十章成本控制合适的方案实施的基础条件227前言

3、：成本及成本控制范围的界定一、成本范围的界定根据我国2000年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差异。本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是关于成本控制的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的范围界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括管理管控费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等管理管控会计意义上的成本。二、成本控制范围

4、的界定成本控制，就是依据一定时期建立的成本管理管控目标，在控制主体的责权范围之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中,为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理管控等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本控制中，降低成本的途径，仅

5、是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理管控等措施，降低成本。相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本管理管控，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关合适的内容，是传统意义上的成本控制。第一章成本控制的一般理论一、成本控制的主体成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理管控者。具体包括：(一)对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理管控者;(一)对成本发生具有重大影响的技术人员；(三)按责任管理管控原则对各部门、各环节工作负有责任的管理管控者；(四)专设财务管理管控机构的工作人员，他们是日常成本

6、控制的组织者与执行者，专设财务管理管控机构可以看作是成本控制的办事机构。二、成本控制的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。三、成本控制的目标(一)通过成本控制配合企业的战略选择与实施。通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。在企业管理管控中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本控制的需要。(一)利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业获取最大利润。在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最

7、大限度的获得利润。(三)降低成本在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。四、成本控制与生产经营活动的关系(一)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量水平的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。在经济资源相对稀缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产出的思想,即“以节约求增产”。(一)成本控制是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本约束意味着较多的工

8、作自由度，使业务处理过程变的相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系是成本控制措施难以贯彻实施的深层次原因。(三)成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而，成本的变动必然会影响到其它指标的变动。成本控制要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。五、成本控制与战略的关系(一)成本控制与企业的基本战略的匹配成本控制的目标之一是通过成本控制配合企

9、业的战略选择与实施，因此成本控制战略要与企业的基本战略相匹配。采用成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略主要体现为成本控制战略，企业战略成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者之间不会产生冲突，采用差异化和目标集聚需要成本的支持，成本控制不应该以成本为理由妨碍差异化和目标集聚。但另一方面，再不影响差异化和目标集聚的前提下，要通过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。如前述及，过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略，便会折衷企业的基本战略。过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的基本

10、战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间”的困境，从而使企业在竞争中处于劣势。(二)成本控制战略与企业发展阶段的匹配成本控制战略除了要与企业的基本战略相匹配外，还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。企业在不同的发展阶段，其优先考虑的问题各不相同，成本控制战略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要。世界著名的管理管控咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长-占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、明星、金牛、狗四个阶段，如产品可以分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个阶段，对应于这四个阶段，企业分别采用

11、不同的四种战略措施:建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这已经出现的。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因为企业需要建造厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速发展的市场，与领先者竞争。企业在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。为达此目标，企业有可能不计短期的收益。在这一阶段的成本控制战略应该有一种长期的观点，首先，与产品相关的基础条件正处在形成过程之中，如何根据市场的发展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；

12、其次，由于产品处在市场拓展阶段，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制过程重要对这种需要给予充分的满足。明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。在这一阶段，为了巩固产品的市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。在这一阶段，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作，如何根据市场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措

13、施控制产品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应该考虑的问题。这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减。金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能的获取现金回报，尽可能减少追加投入。企业战略的主要是适当延长收割期阶段的时间。在这种情况下，企业所采取的成本控制战略应该是快速的成本抑减战略，一切可以降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采取成本降低的长期措施。成本控制过程重要大规模的压缩

14、产品的研究与开发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现金回报。狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多少盈利的希望。企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场。在这一阶段的成本控制中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该避免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企业在不同的发展阶段会出现不同的情况，需要采取不同的成本控制战略，成本控制战略要与企业在不同发展阶段的战略相匹配。(三)成本控制战略措施之间的匹配成本控制战略除了要

15、与企业基本战略相匹配外，在成本控制过程中，各种成本控制战略措施之间也应相互匹配，避免用相互矛盾的措施来削减成本。如企业在试图利用规模经济来降低成本时，又实行产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱。第二章北兴特钢成本控制分析一、成本性态分析按照成本性态，成本可分为固定成本和变动成本。(一)变动成本一般包括生产成本中的直接人工、直接材料和变动性制造费用等（其中直接人工有时会是固定成本或半变动成本）。对于制造业而言，变动成本是成本中较大的一部分，变动成本的控制主要体现在在满足既定质量前提下对产品单价和数量的控制，价格的控制主要是采购环节的控制，数量的控制主要体现在生产环节的控制。在销售

16、费用中，除少数属于变动性费用外（变动销售费用主要包括销售人员工资、包装费、委托代销手续费、装卸运输费），大多数还是固定性质的费用，对于其中的变动销售费用，一般可以按照企业历史最好水平，参照同行业企业的平均水平，通过增量分析方法，制定出单位产品的变动销售费用标准。（一）固定成本，包括酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本是指经由企业管理管控当局的决策行为而可以发生改变的固定成本相关项目，如公司经费、广告展览费、新产品研发费、人员培训费、办公费、业务招待费、差旅费、修理费、咨询费、董事会费以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理管控当局在每个会计年度开始以前，斟酌相关

17、计划期内的具体情况及财务负担能力，按照零基预算方法，对于各个酌量性固定成本相关项目开支的必要性以及是否需要继续开支分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。约束性固定成本是指那些由企业管理管控当局的决策行为改变不了的固定成本相关项目，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、会计师费、管理管控人员工资、固定资产折旧费以及无形资产摊销费、坏账损失、税金以及其他约束性固定成本。在既定的营运规模、组织结构、人员配置条件下，上述费用的开支额度对企业生存与发展具有很大的不宜改变性。约束性固定成本可以在企业运营过程中，对企业的运营

18、状况作深入分析，并根据成本效益原则，进行组织机构的优化和业务流程再造,逐步控制约束性固定成本的实际支出。同时，在企业的运营中，还必须注意控制合理的营运规模和资产与资本的质量与结构。营运规模过度，会直接加大固定资产折旧、修理费、税金、坏账损失等。而优化资产与资本的质量结构，减少不良资产的占用，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。（三）财务费用的规划与控制应当着眼于营运规模及其质量结构的有效性、投资或资产占用期限结构对资本结构的要求以及资金来源渠道、种类的合理选择来进行。二、成本动因分析北兴特钢生产工艺相对先进，企业生产管理管控人员缺乏实际运营经验，并且大多数实际成本并未发

19、生，部分相关职能部门尚未成立,经过我们的调查，多数生产管理管控人员对生产成本的成本动因并不能准确把握，我咨询公司无法对成本动因作出准确的分析判断，这种困难限制了我们成本控制合适的方案的进一步细化。三、敏感性分析根据我咨询公司对市场状况的调查结果和行业领先者的调查分析，我们以GCrI5为例，作成本对毛利的敏感性分析。相关项目数量单价金额对毛利的敏感系数销售收入1282028205.85废钢574.731.117642.121.33生铁484.971484.971合金182.60.38辅材89.490.2耐火材料64.650.15原辅料合计1463.833.03动力消耗517.921.07工资及附

20、加16.620.03制造费用339.230.7生产总成本2337.64.84毛利482.4根据以上分析可看出，废钢、生铁、动力消耗三个成本相关项目的敏感性系数均在1以上，制造费用的敏感性系数为0.7,以上四项为成本控制的关键相关项目。北兴特钢成本控制的重点应当是对原材料采购价格、原材料单耗、动力单耗水平的控制。工资费用敏感性系数较小，体现了钢铁行业资本密集型这一特点。在成本控制过程中，在提高工资能够达到强有力的激励效果时，可以通过适度提高工资水平（或其他物质奖励措施）来强化其他成本控制环节尤其是原材料、动力消耗的严格控制。四、结论北兴特钢采取成本领先战略，公司的成本控制将成为公司财务控制甚至是

21、公司管理管控控制的最重要合适的内容。需要我们严格制订和实施成本控制。成本控制方法较多，核心合适的内容是目标成本控制、责任成本管理管控、标准成本制度以及与成本控制相关的激励机制。目标成本是实现为目标利润所需的、有必要作为长远工作目标的成本。目标成本控制的核心是建立纵横交错、责任分明，相互衔接和制约为目的的目标成本控制体系。责任成本管理管控既是企业成本管理管控的重要合适的内容，也是责任会计的重要组成部分。责任成本是以成本责任中心为主体所汇集的，隶属于该主体经营权限范围，并负有相应经济责任的可控成本。标准成本制度是以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法,结合成本核算制度与账务处理体系对生产过程中

22、的资金耗费实施监督与控制的一种成本控制制度。标准成本是标准成本制度所建立的控制目标。它是在一定的技术经济条件下，根据产品结构和生产工艺过程，采用科学方法测算产品生产耗费限额。建立标准成本制度的关键是标准成本的制订是否准确、可靠。而如前所述，在北兴特钢目前的状态下，制订准确、合理的标准成本是不可能的，因此，在我们的财务控制合适的方案中，不论是成本核算还是成本控制，都没有采用标准成本制度。在本咨询合适的方案中，我们根据北兴特钢生产经营特点，采取的是目标成本控制和责任成本管理管控相结合的成本控制体系。第三章北兴特钢成本控制主体的确立根据以上敏感性分析所揭示的成本控制重点，按照波特的价值链理论，将北兴

23、特钢的主价值链分为原材料采购、内部后勤、连铸、连轧、外部后勤、销售六个部分。结合组织机构设计，对应的管理管控组织先车间IJ为采购部、慈钢车间、轧钢车间和销售部。公辅车风力争产三fo.僦采购甯售因此我们将成本控制划分到五个主要的成本控制分中心，作为北兴特钢成本控制的主线。各职能部门的成本控制是北兴特钢成本控制的辅线。按照成本可控原则，进行ABC分析，根据各成本的成本动因，我们将五个分中心的不可控成本分别划分到其他相关职能部门，作为该部门的责任成本。比如将机械的折旧费划归设备部、将采购人员的基本工资费用划归企管部等等。根据归口管理管控原则，在各职能部门专业范围内对生产车间或其他职能部门的与成本控制

24、相关活动进行指导与管理管控，并将此项成本计入该归口管理管控部门的责任成本。如将三个生产车间设备维修费列为机电装备部的责任成本，公司整体的办公费用为公司办公室的责任成本。第四章目标成本控制一一北兴特钢成本控制目标的确定一、北兴特钢成本控制目标的选择北兴特钢成本控制目标为目标成本，KP:目标成本=期望售价-目标利润。在公司生产经营初期目标成本采取标杆法确定，即采用行业领先者的成本指标作为北兴特钢的成本标杆，并采取务实的态度，循序渐进的方式逐步赶超。二、成本控制目标体系（一）基本指标1 .五个分中心均定义为人为利润中心，采取内部转移价格方式计算各分中心的贡献毛益。2 .职能部门的成本控制是北兴特钢成

25、本控制的辅线，即作为标准费用中心，以预算控制为主，采用零基预算方法，编制费用预算。标准费用中心的核心指标是成本费用降低率等指标。详见成本控制责任评价与绩效考核。（二）辅助指标，按照各责任中心的具体情况确定，详见成本控制责任评价与绩效考核。（三）修正指标，按照各责任中心的具体情况确定，详见成本控制责任评价与绩效考核。（四）否决指标，按照各责任中心的具体情况确定，详见成本控制责任评价与绩效考核。第五章目标成本控制成本控制目标在各责任中心的分解一、目标成本分解的原则目标成本的分解，既是动员全体员工挖掘各部门、各单位降低成本潜力的过程，也是将市场机制导入企业内部管理管控，传递与分解市场竞争风险的过程。

26、在这一过程中应当做到：（一）坚持以人为本的管理管控理念，充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的每一部门、单位和个人都明确所要达到的成本控制目标。建立激励机制，推行民主管理管控，提高劳动者的参与意识，把职工的经济利益与企业的生存和发展紧密联系起来，培养一种与企业共存共荣，奋发向上的企业文化精神。（二）以各职能部门和各生产车间的责权范围为依据，对目标成本进行分解，目标成本分解要包括所有的成本费用构成要素，也要符合生产组织和生产工艺过程特点。分解的目标成本要与企业总体目标成本保持协调一致的关系，防止出现顾此失彼或相互推诿的现象。（三）目标成本分解要将所涉及的各项指标细化落实到各责任中心，为目标成

27、本控制创造条件。二、成本控制目标的分解根据公司成本控制目标，为便于进行成本控制，我们将公司的成本控制目标进行了分解和转化，将公司整体的成本控制目标分解和转化为人为利润中心的贡献毛益指标和费用中心的费用指标。分解过程如下：营业利润（税前）二销售收入-生产成本-营业费用-管理管控费用-财务费用其中：销售收入二销售收入-轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值+公辅转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值二（销售收入-轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值

28、-公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值生产成本二轧钢成本二轧钢成本-炼钢成本+炼钢成本-公辅转入轧钢成本+公辅转入轧钢成本-原材料转入炼钢成本+原材料转入炼钢成本-公辅转入炼钢成本+公辅转入炼钢成本=（轧钢成本-炼钢成本-公辅转入轧钢成本）+（炼钢成本-原材料成本-公辅转入炼钢成本）+原材料成本+公辅转入轧钢成本+公辅转入炼钢成本二轧钢车间附加成本+炼钢车间附加成本+原材料成本+公辅车间总成本因此营业利润（税前）二（销售收入-轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转

29、入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值-（轧钢成本-炼钢成本-公辅转入轧钢成本）+（炼钢成本-原材料成本-公辅转入炼钢成本）+原材料成本+公辅转入轧钢成本+公辅转入炼钢成本-销售税金及附加-营业费用-管理管控费用-财务费用=（销售收入-轧钢转入销售部价值）-销售税金及附加-营业费用+（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）-轧钢车间附加成本+（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值）-炼钢车间附加成本+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）-公辅车间总成本+原材料转入炼钢价值-原材料成本-管理管控费用-财务费用二销售部贡献毛益

30、+轧钢车间贡献毛益+炼钢车间贡献毛益+公辅车间贡献毛益+采购部贡献毛益-管理管控费用-财务费用其中，销售部贡贡献毛益二（销售收入-轧钢转入销售部价值）-销售税金及附加-营业费用；轧钢车间贡献毛益二（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）-轧钢车间附加成本；炼钢车间贡献毛益二（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值）-炼钢车间附加成本；公辅车间贡献毛益二（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）-公辅车间总成本；采购部贡献毛益二原材料转入炼钢价值-原材料成本在一个正常的发展良好的企业中，企业的各类存货数量相对稳定,从长期动态的观点来看，可以认为企业的所有资金投入均能

31、够得到合理补偿，所有产出都能够转化为销售收入，因此从控制的角度可以认为上式成立。因此，对公司税前营业利润的控制可以转化为对五个主要运营环节以及公司管理管控费用和财务费用的控制。在设计各部门贡献毛益指标时，为强化控制重点，满足公司成本控制要求，在各部门的指标中同时作出相应修正，如在采购部的指标中加了资金占用费指标。同时，在每个会计年度结束之后，可以根据公司税前利润对贡献毛益指标进行调整修正。三、内部转移价格的制定齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司价格政策制定流程F-03价槌易于取得时采取市场价格必SW-强测市场环境将发嚼郎或成F，:分r-fift:财铝TB多价格的制行过程:(成本消耗定额预测采购部原材料

32、采购成本预测u“，、么IJUZfi定原材料1.=熨=-r-(标栗购价格/是I制订斗n前定原材料目标消定定额审议企笆部拟订价格区间-在公司生产经营初期，公司可以根据标杆企业的相关指标进行最低价格的制订，如标杆企业的毛利率为11%,管理管控费用/销售收入为2.5%,本公司预计财务费用/销售收入为4机因此，当本期市场价格为2820元/吨时，内部转移价格可定为2820*(1-11%6.5%)=2664.9元,取整为2670元。2 .轧钢车间内部转移价格转出价格二销售部的转入价格。即以公司制定的最低销售价格转入价格二2061/2415.41*2670/1.0395/1.05=2191元其中，2061为标

33、杆企业炼钢的相关计划成本，2415.41为标杆企业轧钢总成本。1.0395是标杆企业吨钢的钢水消耗量。3 .炼钢车间内部转移价格转出价格：2278元转入价格：按照标杆企业的成本消耗定额，参考生产工艺控制水平，制订本公司的目标消耗定额，再根据目标消耗定额分别核定各项成本消耗的转移价格。如：废钢转移价格=642.12/1982.08*2278/574.73=1.28其它原材料转移价格可以同样制定。在公司生产经营初期，由于生产的学习曲线存在，可将成本消耗定额适度放大一些，比如将消耗定额定为标杆企业消耗定额的105%,则钢水内部转移价格成为2191/1.05=2086,废钢的转移价格成为281.051

34、.05=1.16元4 .采购部内部转移价格转出价格：炼钢车间的转入价格转入价格：实际采购单价5 .公辅车间内部转移价格转出价格：市场价格*（1-销售费用率）转入价格：各种原材料的标准采购价格第六章责任成本管理管控各责任中心的成本控制责任一、责任成本的确定原则责任成本原则上以责任为其归属，各责任中心的责任成本构成包括该责任中心发生的可控成本及由其他责任中心追溯而来的责任成本。1. 责任中心的可控成本可控成本：某特定的责任中心能够预知其发生，且能够控制和调节其耗用量的成本。不具备此条件的则是不可控成本。判定成本是否可控一般依据如下标准：(1) 责任中心是否能够通过自己的行为有效的影响该成本的数额；

35、(2) 该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；(3) 是否该成本责任人的直接管理管控者。2 .发生在本责任中心的不可控成本应按照责任归属原则追溯到应负责的责任中心。(1)本责任中心生产造成的废品，转移到后续生产步骤而发生的损失；(2)本责任中心管理管控不当造成的其他责任中心的停工损失或销售的违约损失。3 .在已汇集的责任成本的基础上，按照责任追溯原则，应当扣除以下追溯成本：（1）属于材料、劳务供应部门的责任产生的废品损失、供应中断而产生的各种损失，应当由这些部门承担的追溯成本；（2）设备管理管控部门由于设备管理管控不善造成的停工损失、废品损失以及增加的其他费用支出；（3）生产

36、技术部生产相关计划安排不当、管理管控不善造成的停工损失、废品损失以及增加的其他费用支出。成本的可控性分析应建立在对成本性态和成本动因的调查分析、对生产工艺和生产技术深刻了解基础上，而北兴特钢大多数的生产成本并没有实际发生，对责任成本的划分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科学、合理。二、费用中心的成本控制责任1 .机电装备部的成本控制责任：（1） 本部门发生的各项费用；（2） 设备的所有维修费（大、中、小修）；（3） 备品备件消耗；（4） 备品备件的资金占用费（机会成本）；（5） 计量仪器的维修费。2 .生产技术部的成本控制责任（1） 本部门发生的各项费用；（2） 与炼钢、轧钢车间的责任

37、成本（除与设备部相关的责任成本部分）。3 .企管部（1） 本部门发生的各项费用；（2） 工资费用；（3） 培训费；（4） 福利费；（5） 宣传费。4 .财务部（1） 本部门发生的各项费用；（2） 公司财务费用。5 .办公室（1） 本部门发生的各项费用；（2） 管理管控用固定资产折旧费；（3） 办公用低值易耗品；（4） 主要领导产生的各项费用。6 .质保部（1） 本部门发生的各项费用；（2） 各项检测设备的维护费；（3） 因产品质量问题造成的客户索赔带来的损失承担连带责任；（4） 对因原材料质量问题造成的生产损失承担连带责任。7 .保供部（1） 仓储费用；（2） 加工费用；（3） 原材料损耗；（

38、4）对因原材料质量问题（质量问题外观可以初步判断的）造成的生产损失承担连带责任；（5） 内部物流相关的成本。三、人为利润中心的成本控制责任1 .销售部（1）部门可控销售费用：产品销售费用；销售违约金；未及时反馈市场信息造成的产品积压损失；销售价格的折扣、折让、销售退回损失；坏账损失；（2） 销售收入;（3） 贡献毛益二销售收入-内部转移价值-部门可控销售费用;（4） 利润质量：应收账款回收率。2.采购部（1） 采购成本；（2） 部门可控采购费用；（3）资金占用（由保供部追溯而来的责任成本，也可以看作一种机会成本，避免采购部存在加大库存倾向）二月末库存总金额*1%（设可以根据目标利润率或银行贷款

39、利率调整）；（4）贡献毛益二内部转移价值-采购成本-部门可控采购费用-资金占用-被追溯的责任成本；（5）内部转移价值中，铁合金按照材质中所含合金数计算价值。3 .炼钢车间（1） 贡献毛益二转出到轧钢车间的价值-部门可控成本费用；（2）部门可控成本费用二发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-因生产技术部工作失误带来的各种损失-设备部设备管理管控不善带来的各种损失-保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）;（3）部门可控成本费用中，保供部转入的直接材料和运输费用、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格计算。4 .轧钢车间（1） 贡

40、献毛益二转出到保供部的价值-部门可控成本费用；（2）部门可控成本费用二发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-因生产技术部工作失误带来的各种损失-设备部设备管理管控不善带来的各种损失-因炼钢车间问题造成的各种损失-保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）；（3）部门可控成本费用中，保供部转入的直接材料和运输费用、炼钢车间转入的连铸坯、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格计算；铁合金按照材质中所含合金数计算价值；（4） 转出到保供部的价值=生产数量*公司制订的最低销售价格。5.公辅车间（1） 贡献毛益二转出到连铸、轧钢车间的价值

41、-部门可控成本费用；（2） 部门可控成本费用二发生在本车间的所有成本费用被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-设备部设备管理管控不善带来的各种损失-保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）;（3） 部门可控成本费用中，保供部转入的直接材料和运输费用按照内部转移价格计算；（4） 转出的价值二转出数量*市场价格*（1-销售费用率）。第七章责任成本管理管控成本控制信息反馈一、责任成本核算1 .选择责任成本核算模式。企业应建立责任成本核算制度，即建立一套完整的计量、记录、计算和汇集有关责任成本的核算方法。责任成本核算分为双轨制和单轨制两种模式。在信息通畅、会计核算水平

42、较高的条件下，责任会计与会计核算应采取单轨制，即由会计核算科目下再分可控成本费用和不可控成本费用，并逐月编制调节表。在公司生产经营初期，责任成本管理管控采取双轨制，即责任成本核算与会计核算分开进行、互不干涉。2 .汇集责任成本为便于责任成本核算和责任追溯，对于发生在该责任成本中心的费用，不论是否属于该责任中心，先按责任中心汇集，以反映耗费发生的原始情况，再确认本中心的责任成本。3 .追溯责任成本对于各责任中心发生的不属于该责任中心的成本，按责任归属进行追溯和结转。为便于明确责任，可按照责任顺序，层层追溯。4 .结转责任成本各责任中心的成本按责任落实后，要按责任归属结转责任成本,以完整反映各责任

43、中心的实际责任成本。二、责任成本报告的编制责任成本报告又称为责任成本控制绩效报告，是各责任中心根据责任成本核算资料（财务部提供）编制的、反映各责任中心成本责任履行情况。责任成本报告揭示了各责任中心的责任成本发生情况，有利于进一步明确方向，为改进成本管理管控、加强成本控制提供依据。责任成本报告按责任中心编制，一般包括三部分合适的内容：第一部分为可控责任成本报告，按可控责任成本相关项目列示；第二部分为责任指标完成情况报告，按责任成本考核指标列示；第三部分为工作质量完成情况报告，以全面揭示责任中心的耗费全貌。每一部分都按实际完成、预算指标、差异额和差异率、差异原因等专栏列示,对于重大差异应单独说明。

44、第八章责任成本管理管控成本控制绩效考核一、公司整体成本控制与绩效考核公司整体成本控制的绩效核心指标为利润实现数，为配合公司战核心指标：贡献毛益、销售收入辅助指标：坏账损失一一一般情况下在绩效考核基数中全额扣除。销售费用/销售收入修正指标：应收账款回收率80%时为1,每增加5版系数增加0.02,每减出现两次，否决全年核心指标：炼钢、轧钢车间贡献毛益总和、总产量核心指标：预算完成率、费用降低率辅助指标：归口管理管控费用降低率修正指标:全年业务完成情况否决指标：重大质量责任事故、各类重大违纪现象四、成本控制考核体系的动态调整考虑到公司在生产经营初期的战略导向将是尽快占领市场，扩大销售，通过生产规模的

45、增长、设备利用率的提高实现生产成本的不断下降，为体现这种战略导向，在本成本控制考核体系合适的方案实施过程中应当突出各环节、各部门的产（销）量指标的考核与激励。随着公司市场的逐步拓展，产（销）量逐步达到或超过设计生产能力，公司经营管理管控的中心将转移到进一步强化成本控制措施,通过降低成本、挖潜增效，提高公司盈利能力。成本控制目标将从销售收入指标与利润指标并重逐步转变为以利润指标为主、销售收入指标为辅的控制模式。相应的，成本控制考核体系中销售收入指标所占比重应当逐步缩小，并且在部分责任中心中由核心指标转变为辅助指标甚至修正指标。成本控制考核体系应当保持动态调整，为保持公司政策的稳定性和连续性，建议

46、公司每年（或每半年）调整一次第九章成本控制合适的方案与全面预算管理管控的对接在公司生产经营初期，由于预算基础工作的不完备，存在严重的信息不对称问题，在本设计合适的方案中，我们更多的以各项指标实际完成的绝对量作为考核依据，仅将预算完成程度作为一项修正指标计入成本控制考核系统。在公司生产经营工作步入正规，预算基础资料比较完善后，成本控制的基础将从实际发生额转化为预算完成程度。同时将采购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心，编制贡献毛益预算，将公司成本控制系统纳入公司全面预算管理管控系统，完成预算控制与成本费用控制系统的对接。第十章成本控制合适的方案实施的基础条件一、全员参与成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理管控者，而不仅仅是财务部门的工作，要求公