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1、运用KPI绩效考核来解决问题的步骤KPI(KeyPerformanceIndicator)什么是关键绩效寸国示企业关键绩效指标(KPl)是衡量组织内部流程输入端和输出端关键参数的量化管理指标，旨在评估流程绩效。这些指标将企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标，是绩效管理的基础。通过明确关键行为和结果，KPI帮助部门主管确定部门职责，并据此设定业绩衡量标准。建立一个明确且可行的KPI体系对于有效绩效管理至关重要。KPl与八二原理相契合，该原理指出企业中20%的关键行为往往创造了80%的价值。因此，关注并分析这些关键行为对于业绩评估至关重要。KPI相关概念KPA(KeyProcessArea)指
2、的是需要集中改进和解决问题的关键过程领域。它们指向了企业为达到特定成熟度等级所需解决的具体问题，并包含一组相关关键实践。实施这些实践有助于实现关键过程域的目标，提升过程能力。从人力资源管理角度看，KPA也可被视为关键绩效行动(KeyPerformanceAction),用于对任务的关键分解动作进行要求，从而梳理出任务的KPIeKRA(KeyResultAreas)是实现企业整体目标不可或缺的关键领域，是关键成功要素的集中地。BSC(TheBalancedScoreCard)即平衡计分卡，是一种新型的绩效管理工具，通过财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度的指标展现组织的战略轨迹，将绩效考核提
3、升至战略层面，成为战略实施的工具。将KPA、KPI、KRA和BSC联系起来，可以看出KPA是执行阶段的量化指标，KPl用于考核阶段，KRA涉及结构性目标管理阶段，而BSC则是战略管理阶段的代表。这四个概念构成了绩效量化管理发展的四个阶段。用KPI绩效考核来解决问题的一般步骤第一步：明确问题确定需要通过KPI绩效考核来解决的具体问题，比如员工工作效率低下、部门协作不畅等。第二步：设定相关KPI根据问题选取关键的绩效指标。例如，针对工作效率问题,可以设定任务完成时间、产量等KPI;针对协作问题，可以设定跨部门合作项目的完成情况、沟通反馈及时性等KPIo第三步：制定目标值为每个KPI设定具体的、可衡
4、量的目标值，使员工清楚知道努力的方向。第四步：沟通与培训与员工充分沟通KPI的内容、目标以及对他们的意义，同时进行相关培训，确保员工理解并掌握。第五步：实施考核按照既定的周期和方法进行KPI绩效考核，收集相关数据。第六步：分析结果对比实际绩效与目标值，深入分析产生差距的原因。第七步：反馈与辅导将考核结果及时反馈给员工，针对存在的问题提供辅导和改进建议。第八步：调整与优化根据实施过程中的反馈和实际情况，对KPI进行必要的调整和优化，以更好地解决问题。第九步：持续跟踪持续跟踪员工改进情况和问题解决的效果，确保KPI绩效考核发挥持续的作用。常见的绩效考核方法关键事件法此法由ICFIannagan创立
5、和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类;此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。行为瞄定等级评价法此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。行为观察量表法行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加
6、得到总评分，高分意味着一个人经常出现合乎希望的行为。该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。目标管理法组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理,并能大大激发员工为完成组织目标而努力。使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够;未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清;目标难以确定;目标一般是短期的;目标调整不灵活。强制比例法根据正态分布原理，优秀的员工和不合
7、格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况,但考核难免机械化。360度考核法通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感;多角度的考评,看似全面，但是若实施不好,容易导致考评结果更加不客观;工作量也很大。平衡记分卡平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。此法在实践中被较广泛地应用，但是，平衡计分法卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板，需附艮据企业的不同情况来设计。不适合具有下列特点的组织：没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏寸旨标创新的能力和意愿。此法适合于管理基础匕瞰好、规模较大的企业。
