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1、其次专题(2)：如何进行行业及行业竞争分析假如怕热，就别进厨房。哈里s杜鲁没有比这更能集中你的留意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从他图上驱除出局。一威勒嘉洛雉营销完全是一场文明的斗争，取胜的关健在于文字、创意和缜密的思索规划上。艾伯特w埃默里无论你的公3经营什么,都必需了解行业及其克华状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的更要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区分：经济特点、竞争环境、将来的利润前最。行业经济特性的变更取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界(区域性的？全国范围的？)、买方和卖方的教量及规模、卖方的产品或极务是
2、统一的还是具有高度差别化的？规模绘济对成本的影响程度、到达购买者的分销柔道类型：行业之间的爰别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位：而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变更也将往往确定了该行业将来的利泗前景，对于那些全元吸引力的行业，最好的公司也难获得满足的利涧：相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点探讨以下内容:1.行业主要的经济特性是什么？2,行业中的变革驱动因素有哪些？
3、3 .隔京在行业环境中取得竞争胜利的关键因素是什么？4 .行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的温和前景如何？5 .行业中发挥作用的竞争力毛行哪些？它们有多强大？6 .行业的市场总体需求状况如何？7 .公3）的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？8 .相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？行业最主旻的经济轿性是什么？因为疗业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必需首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公间的爱好，因为它们希望在有吸引力的市场中建立秘画的竞争地位。 竞争角逐的
4、范,困：市场是当地性的？区域性的还是全国范囿的？ 市场增长速度：快速增长的市场会激励其它公司进入：增长除慢的市场使市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ 竞争厂家的裁量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是秋几家大公司所垄断？ 购买者的敬量及相对规模： 在堂个供应能中，向前整台或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争旻异及成本差异： 到达购买者的分铠柒道种类： 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度： 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无
5、差别化的？ 行业中的公司能否实现选购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？行业中的某些活动是不是有学习和阅历效应方面的特色，从而导致单位成本会的累计产量的增长而降低？生产实力利用隼的凹凸是否在很大程度上确定公司能否获得成本生产效军？因为生产过轲往往降低价格和利涧串，而紧块时则会提商价格和利泗率。 必要的资源以及进入和退出市场的雉度：壁垒高往往可以爱护现有公司的地位和利涧，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利泗行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速克争者退出。案例破改行业主要住济痔性机Jt 市场规模：年销售收入4-5亿美元。总销量
6、为400万吨。 竞争角逐的危困：主要是区域性的竞争。厂商很少将其产品值往距离工厂250里以外的地区，因为长距离运输成本很高。 市场用长率：年增长率为2-3%. 所处生命周期阶段：成熟期。 行业中公司的数量：大约有30多家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产实力。公司市场份额最低的为热.最高的为21%。 客户：大约有2000家买主.多为工业化学品公司。 整合程度：混合性整合,10家最大的公司总有5家向后整合到采矿,并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部选购占生产量的50$：全部其它公3都只单一经营硫酸。技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变更是产品本身，最近每年推出
7、1-2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别. 规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但假如用多节卡车装运并向同一客户运输和大规模选购原材料，则可以获得规模经济. 学习和阅历效益：在该行业中不是一个影喻因素。 生产实力利用率：最高生产率是颔定生产率的90-100%,生产实力利用率一旦低于905,单位生产成本就会急剧上升。 行业盈利水平：平均利润率或平均利泗隼以下。由于行业具有的特性.需求疲软时降价很厉害，而有耒强劲时,价格则坚挺。行业的竞结构如何？各科竟力气有多引大？哈佛商学院的迈克尔1发特教投将行业中的
8、竞争力先划分为五种（见图37）。这是个特别有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，推断每一种竞*压力的强大程度。%十出力来自：实力或舜其决冽有化供应代产品行业中的公司比瓜力朱白：什女外公司为感耕的美岩亦好产品所做的市场努力竞厂育之网的北，克的压力来*各个竞厂H章场地位及龙优停的连逐克压力/a：rfi4人本开业所造成的戒遗3-1五/龙力气模型1.竞厂商之间的克角逐：厂商之间的竞争是五种力iI中最强大的。为了羸得市场地位和市场份领，他们通常不惜代价.在有些行业中，竞争的核心是价格：在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、
9、品牌形象.竞争可能是友好的，也可能是誓不两立的，这完全取决于行业中公司实行成逼竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的克伞厂商都擅长在自己的产品上增加新的特包以提高对客户的吸引力，同时肥不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变更的过程。竞争不但有强弱之分，而旦各厂窠对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分笳网络、新产品革新等国索的相对重视程度也会瓯时间不同而发生变更。影响竞争加剧的状况有以下一些：当一家长几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改与产品性能的瓜力之下时，竞争就会变得史加猛烈： 当竞伞厂商的数目增加时，当竞争厂商在规
10、模和实力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧： 当产品的需求增长设慢时，比争的强度通常会加剧： 当行业环境迫使竞争厂商降价或运用其它竞争策略增加产量时，克争会加剧; 当客户转换品眸的成本较低时，竞争会加剧： 当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而实行有也其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，克争就会加剧： 当退出某项业务比接行经营下去的成本高叶，竞争会加剧： 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并实行主动的、以罐厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争碉定会加剧。评估竞争的激烈程度，关键量精确推断公司间的竞争会给盈利实力带来多大的压力。低如竞争行动降低了行业的利润
11、水平，那么可以认为竞争史激烈的：假如绝大多数厂商的利涧都达到了可按殳的水平，竞争为一般卷度：假如行业中的绝大多数公司都可以获得趣过平均水平的投资回报,则竞争是比较弱的，具有确定的吸引力。2.潜在的进入：t：一个市场的新进入者往往会带来新的生产实力和资源，希51在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面蛤的竞争威逼来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应.一旦新进入者很堆打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势.进入市场的壁全就产生了。进入市场的壁垒有以下几种； 规模经济 不能获得的关健技术和专业技能 品牌儡好和客户忠诚度 资源要求 与规模经济无关的成本劣势 分销渠道 政府
12、政筑 关机及国除贸易方面的限制进入市场的望垒的仞凸取决于潜在进入厂商所搠有的资源和实力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应.它们是只做出些消极反抗,还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场池位？假如行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，妥捍卫其市场,或者原有厂商通过分销商和客户群创Ii某种优势来维护其业务,潜在的进入者须慎定从事。捡脍潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力气的最好方式就看行业的成长和利涧前景是不是有足够的吸引力吸引璇外的市场进入者。假如答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力气；相反地,假如答案是确定的，Jl存在合格的厂商，
13、他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入能增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵档新进入者。3 .来自鲁代品的竞压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻球瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：是否可以获得价格上有吸引力的皆代品？筑洁获得弁且价格上有吸引力的誉代品往往会产生克争压力。假如替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭段降价的克争压力。在质量、性能和其他一些支要的属性方面的满足度如何？替代品的易获得性不行避开地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的
14、厂商加强攻势，努力劝服购买者信任它们的产品有着卓越的品虞和有益的性能。购买者转向每代品的维度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测武替代品质量和军能性的时间和成本、断绝原有供应关系It立新供应关系的成本、转换是获得技不帮助的成本、员工培训成本等。假如转换成本很高，那么替代品的生产上就必需供应某种至要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户瓦患老关系。因此,一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越南，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4 .供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力气还是一种强势竞争力十取决于其所在的行业的市场条件和所供应产品的重要性。一
15、旦供应商所供应的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产实力的供应商供应，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很简洁地从一系列有确定生产实力的供应商那里获好所需的一切供应，若至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单无争。在这种状况下，只有当供应出现聚缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。假如有很好的替代品，而购买者的供应转换既无湿度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于穷努。假加供应商所萩得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它J贞目上有时也会陵之削减。在这种状况下.供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣休成和关。因此，供应商往往有着一
16、种强大的动力通过供应合理的价格、卓越的质量以及推动其所供应产品的技术和性能进步来爱护和提高客户的竞争力。另一方面，假如供应商所供应的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而时该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会椭有很大的市场权利。当少数儿家供应商限制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同秤地，当购买者转向替代品的中度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。一旦供应商桃有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的车点度上有极大的优势时，这些供应商胧会成为一种强大的竞争力气。5.购买者的权利：假如购买者能够在价格、度量、服务或
17、其他的销售条款上拥有确定的谈判优势,那么购买者机会成为一种强大的竞争力气。一般来说,大批量选购使购买者拥有相当的优势,从而可以荻得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品选购时占有谈轲优势,因为制造商须要广大军售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能禽存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上全部可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众看睐或大批量零售商的生意而蚊开竞争，这样，洸会给军售商创建明显的谈判优势即使购买者的选购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重安的市场式,某种声誉，购买者在下列情彩仍旧有确定程度的谖判优势： 购买者转向免争品牌或,替代品的成本相对较低：一旦购买
18、者捌有较高的敏捷性，可以转换品牌或者可以从几家厂商选购，购买者就拥有很大的篌刈空间。假如产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对荷洁.付出的成本很小或喏付出成本。 购买者的会量较小：购买者的数量越小,厂商在失去以有的客户去找寻替代客户就越不简洁。为了不丢失客户,厂商更加情愿赐予某钟折让或实& 购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。 假如购买者向后整合到毋方厂商业务领域的成遥越大，所获得的谈判优势就越大。行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业环桃之所以发生变更是因为一些重要的力气在推动行业的参与者（诸如竞争厂商、客户或购买者及供应商等）变更他们的行动，这
19、些重要的力气构成了行业变革的驱动因索。 行业长期增长率的变更：行业增长率的上升或下降会影响行业供应和两买需求之间的平衡，影响竞争厂商增加铺售的难务程度。长期需求的攀升会吸引新的竞争者进入市场，激励既有厂商增加生产实力：市场妆缩则会导致行业的某些公司退出该行业，轲下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。 产品运用方式的变更：产品运用方式的变更迫使行业中的无争厂商变更客户服务的方式，变更行业产品销售姑构，迫使生产商扩大或缩小产品线. 产品单新：产品革新会犷大行业的客户群，交新实现行业的增长.犷大竞争厂商之间产品的旻异性，从而动摇已有的竞争然构。新产品的胜利导人会加强革新公司的市场比位，而对于那
20、些国守老产品的公司来说，其利显则会受损。 技术创新：技术进步可以大大变更一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品，并且打开了终个行业的前沿领域。 营销革新：假如竞*厂商能够胜利地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的爱好，扩大行业需求，提高产品差别度.降低单位成本。 大厂商的进入或退出：一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动据市场的竞争环境：同样地，其它行业中的一军拥有相当实力的公3通过购并或住立自己的新公司进入本行业时，这察公司通常会以某种制迂性的方式运用其技巧和资源,从而使党争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会起先“一场全新的竞争嬉皮”
21、,带来一些新的重要厂商，并会建立一些新的竞争规则。同样比，大公司的退出也会变更竞争结构，削减市场参与者的数囊，导致轲余厂商纷纷抢夺现有厂商的客户.技术隐私的转移扩散：当奖项卡有的技术Ea私被转移或扩散出去之后，行业中的竞争态势会发生巨大的变更，用来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会增加自己在行业中的无争实力。例加，近年来.国际范围内的技术转移正成为全球化市场和全球化克争的疑更要躯动因素之一。 行业日益全球化：全球化的竞争通常会变更行业中更要竞争厂商之间的竞争模式,并J1.给各自厂商所带来的利益也是不均衡的。这是因为冷国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和
22、管理，所以有使他们会胡有本土竞争者所没有的竞争优势.成本和效率的变更：关触竞争厂商之间成本和效率的差异性的犷大或I缩小会大大变更比争的格后。例如.传兵和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经普带来越来越大的竞争压力。购买者儡好的变更：当购买者的儡好由产品是别化转向标准化，市场上价格的演烈、竞争将不行避开，这时,竞争厂商不得不降低成本，使其价格更具有竞争力；当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时，厂商可以通过引入新的特色，变更款式和风格，供应速挣余地，利用广告和包装创建形象爰异的手段提高购买者的忠诚度。购买者偏向的转变，致使竞争态势的演进方向也会有所不同。 政舟政发、法
23、规的变更：政府政策和相关法规的变更会给行业的经营环境带来重大的变更。 社会关注焦点的转移、生活看法和生活方式的变更：新出现的社会问题和人们价值现念及生活方式的变更可以剌潴行业变革。例如，社会对空气和水污染的关注已经迪使各行业增加费用，将污柒限制开支记入成本。生活看法和生活方式的变更通常有利于促使克争厂商的反应速度更快，更富有创这力，其产品的定位目标就是新岭势、新环境。行业中取得戈胜利的关饨因素有哪些？一个行业的关键胜利因索指那些最能影响行业成员能否在市场上旺盛的国索，如产品的属性、公司的资淞、丸争实力以及与公司笈利实力干脆相关的市场成就。为了进一步清晰确认行业的关键胜利因卡，须妥回答下面三个问
24、题： 客户在各个克争品牌之间进行选杼的基础是什么？ 行业中一家竞争厂商要取得竞争胜利须要怎样的资源和竞争实力？ 行业中一室竞牛厂商要获得长久的竞争优势必需实行什么样的措施？例如在噂酒行业中，关林的胜利因素是充分利用配酒实力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售梁道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1列出了几种关键的胜利因素。3-1常见的关位胜利因素与技术相关的关健胜利因索O技术探讨实力 在产品工艺和制造过程中进行有创建性改进的实力 产品革新实力 在既定技术上的专有技能 运用网络发布信息、承接订单、送货和供应服务的实力与制造相关的
25、关键胜利因素O低成本生产效率 固定资产很高的利用率 低成本的生产工厂定位 能供获得足够的娴熟劳动力 劳动生产率提高 成本低的产&设计和产品工程 能够定制化地生产一系列规格的产品与分箱相关的关键胜利因素 强大的批发分销商/计的经销商网络 通过互联网建立起来也子化的分销实力 能够在冬售商的货架上获得足够的空间 拥有公司自己的分销渠道和网点 分铺成本低 送货速度快与市场营彷相关的关键胜利因索O快速精确的技术支持O礼貌的客户服务O精确地满足客户订单 产品线和可供选择的产品很宽 推销技巧 有吸引力的款式或包装 客户保修和保险 精准的广告与技能相关的关键胜利因素 劳动力拥有卓越的才能 质量限制诀宵 设计方
26、面的专有技能O在某一项具体的技术上的专有技能 能够开发出钊建性的产品和取得创建性的产品改进 能够量散近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场 组织实力 卓越的信息系统 能够快速地对变更的市场环境做出反应 能够娴熟地用互联网和电子商务做生意 拥有较多的阅历和技术除私其它关键胜利因素 在购买者中间拥有有利的公司彩拳/声誉 总成本很低 便利的选址 公司职负在与全部客户打交道时都很礼貌.看法和善可亲 专利爱护行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的J1.利前景如何？行业是否具有吸引力要考虑下列一些更要因素： 行亚成长的潜力如何？ 当前的竞争态势是否可以带来足修的盈利？行业或市场上的竞争力气将会增加还
27、是减弱？ 行业的提利水平受到当前主要驱动因素的毒响是有利还是不利？ 公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增加还是衰落？ 公司利用实力比就弱的公司的弱点的潜力如何？公司是否不受或者可以低档得住那些倭行业失去吸引力因索的影响. 公司立争实力在行业关健胜利因素上的匹配程度如何？ 行业将来的风,险和不确定性杼度？ 整个行业所向临的各种问趋的严峻程度？接着参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有爱好的行业中胜利的实力。一般来说，假如一个行业的整体利涧前景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业有吸引力：假如一个行业的利涧前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业没有吸引力。在某些状况下，值加一家公
28、司在一个没有吸引力的行业之中占有独特的位展，那么，它仍旧可以获得特别不猎的利涧,这是因为该公3）有实力和资源从比较弱一点的克争对手那里获得销量和市场份颔，从而获得不凡的盘利水平。行业市场总需求分析市场总需求量预料，是指行业在既定营销环境下，确定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要驾驭住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全叁市场的大小。全盘市场的大小变更,代表这个产业的消长,写取住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变更是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年娄缩时，如充投资，必属不利：而竞争者市场占有率提高5%,必定是在产品或市场细分的特地诀窍或是价格在略上有创新的做
29、法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度安排叶，必需精确驾驭的。市场是由当前的客户和潜在的客户枸成，客户的购买行为发生，必定是对产品有爱好、有钱、有确定权、又能买得到。若爱对产品有爱好但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。市场是否能维持高度的成长率，确定与公司如何维持当前现有的客户，弁逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大,愈值得投入资源去开拓。1）市场总需求量的估计市场总需求量的估计，始终是营销人员、市场调圭分析人员最宜要的任务。有些产品很端洁驾驭住总需求量，例如台湾亚印机每年的需求量，只要
30、查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的里印机都是由日本榆入的。有些产品的需求量却须要透过衣他的途径及平日的情报收集，才能推想出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变更，是确定于婴儿的诞生率的大小变更：传兵机的市场需求量和也话的成长状况休或相关：步入成熟期的复印杈的市场总需求量的.八成以上是由以旧换新的需求确定。除了收集这些相关因素的变更资料外,再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。2）区域成长状况估计每一个区垓有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能确定以下事项：对于成长高的区域,可以
31、投入更多的资源,以满足区垓的需求。对于成长低的区域，可以进一步探讨区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如变更促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。3）细分市场成长状况估计产品细分市场成长状况的预料，目的犹如区域成长状况一样，可供做资源投人及变更策喀之用.公司营筠业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞杀的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及如分市场成长状况，是公司规划次年度及将来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入于市场情报的驾驭。行业分析总知将上述行业分析息结如表3-2所示。可进一步清晰地了解公司所在行业的状况。3-2行业分析调查衰
32、行业最主要的经济林性是什么？行业中的变革驷动因亲有哪些？碉定在行业环境中取得竞争胜利的团案量什么？行业是否具有吸引力以及取得超迂年平均水平的民利前景如何？行业的竞争结构如何？哪一方力气最强大？客户能找到替代产品的难易程度如何？供应商对该行业有多大影响力？在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价实力？经茹存在该行业中起着怎样的作用？公司的主要竞对手是津？一个公司当前的和潜在的竟对手他Bl是相当广迂的.做“你想知道谁是你当首的竞对手，那么你然要了解客户在决定购买之首，一蠹会去看多少产品以及哪些产品.案例中M可口可乐的竞者？可口可乐公司生产的软饮料几乎占据了全世界饮料市场的一半,然而.它仍面临着竞争。
33、可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都建过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。与可口可乐公3竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的克华者：其它种类的可乐其它软饮料果汁及果汁饮料加味冰茶加味赤啡加味的矿泉水矿泉水啤酒和葡萄酒自来水可口可乐其的与自来水竞争吗？可能。但是，在考虑主要竞争对手时,它应把界限划在别的地方。这些主要竞争对手是将来对其经营造成儿正影响的对手。要了解应把界限划在哪儿以及怎样划.主要取决于客户在追求什么。对可U可乐来说，这种了解涉及到客户选群时对以下因素的考虑：可口可乐与非可。可乐保健可乐与非保健可乐高焦耳与低焦耳有咖啡因与没有咖啡因含有酒精与不含有酒精这些标底的重雯性在
34、不同的市场里会有所不同.而且经过一段时间或许会变更。同样，可口可乐要竞争，再竞争。简洁地讲，在你当前的市场或别的市场销售柏同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你须要对你的竞争对手做如下区分（参见表3-3）： 竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的克争时手。它们的产品好像总是客户所抉的东西，客户会让你与它们的产品在转包、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必需尽可能多地了,婚这些竞争者。 干脆竞争者：这些公司并不像比对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些挣殊类型客户中与之党个。然而，你确定不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲胆和实力限在你的后面，然后成为你竞争的死对头。 间
35、接竞争者：你并不常常想到这些竞争者。他们的产品只有间或才替代你的产品，而你担忧的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品.豪3-3竞对手清单你应有实力去应付竞争的死对头，还应有实力应付其它干脆或间捱的竞争者。细致把这些竞争者记录下来，对于那些吏要的竞争者必需具体建档.可以利用竞争对手的广告、散发的宣扬品、出版物、来自卖方、客户、残员、挚友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以制定一个目标来检查这三种类型的竞争者的动态。的#信息资料的增加，你将为颈兄你的克争者的行动了解的足够多，从它们的特长和弱点学习从而加强自身的竞争优修。潜在
36、的或将来的竞争对手可能是靛具威逼的。一个公3）更可能被新出现的对手段新技术版胜，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业始终担忧崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威逼是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄便机能在电视上呈现曲面.可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威退是来自于摄像机。新的克争最可能来0以下方面： 市场的犷大：比如一察在你的比区之外的公31,胜利地经营了多年，它确定把它的市场犷大到你的地区，一夜之间，它就会成了你的克争对手。在另一个市场的一家公司，其产品占有统治地位,也看到了这个机会，要与你竞争。 产品的犷大：一家公司确定利用其产品品牌、技术或分箱系统来制迨一种
37、新的产品线，与你的产品干胞竞争。 新技术的出现：一项新技术的发觉可能创建前所未有的规模经济优势，对你的产品或服务构成巨大威逼。 整合：你的主要客户之一认为你能做的，它也能做，而且会比你做的更好,价格会更便宜。所以原来的客户比起了工厂或商店，一下子你从前的客户成了一个新的竞争对手：另外一种状况是：你的公司从很多供应商那里买原料，有一天，其中的一个供应商认为它能向你一样把这些部件组合起来，因此，他开办了一个新公司，嘘立自己的产品线与你竞争。有时可以通过从市场的角度看你的竞争者,也就是从客户怎样选择并运用咨代产品去看，你可能看到一幅相对完整的竞争场面。竞对手的战4和目标是什么？你必需不断地观测你的竞
38、争者，特殊是你的死对头和最干脆竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变更而不断调整其战略。例如，福特是早期的嬴家，因为它胜利与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的宥求。后来，日本公司取得了领先地位,因为它们供应的汽车省油。Fl本人下一步的战略走生产牢注性商的汽车。当美国的汽车制造商留意质量时，日本汽车商有触移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很明显，公司必需警惕客户需求的变更和克争者战略的变更，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。在了解了竞争者的战喀之后，紧接着必需弄清下面几个问飕： 你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ 同你的目标相比，
39、有怎样的异同？ 你的克争者的行为动力是什么？克争者的目标可能与你的目标姑构类似，是很多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务硕先等。把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竟争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度犷大短期利泗的模式来拄营的，这是因为其当附及营绩效的好坏是由股东进行推断的，而股东们可柜会失去信念，出售股票并使得公3）资本成本增加。日本公司则主要依梃最大限度扩大市场份赖的模式经管。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利泗收益。衰3-4主要竟令4Mt息争者-项目竞争者1竞争者2竞争者3产品/服务地址基本信息:及营年限员工人数铺售额市场
40、份施财务实力聂利实力人力资源（包括它们的年龄、阅历、培训与教化、及营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主关键底场管理实力克争者的战略：关使客户主要产品或服务质量定价形象广告主题保销/公关努力克争者的市场目标：竞争者的重大行动：竞争者如何同你竞争：竞对手的优势在何处？打点雇何处？竞学者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该克争者的资源和实力。你必需分班每个竞争者的优势与弱点。你须要尽可能多地收集克争者业务上最近的关缄数据.包括销售量、市场份毛利、投资酬劳率、现金流量、是否有新投资、设备矣力利用率等：同时还可以通过客户、供应商和分销商获得第一手资料来增加对克华者的了解,比如，竞争对手的财务
41、状况如何？它们能否再集到更多的资金？它们严唉欠债吗？它们所实行的竞争核心是价格，还是料色、质量、极务、品牌形象等等？你的竞争者可能有好的产品，或者有一支主动的销售力J1.或者能造成价格优势的成本与质量限制，或许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的镇售培训安排。一旦你了解到竞争时手的强处，就向他们学习，可采纳标杆管理超越他们。同叶，在你的公司里要避开出现他们的弱点.阅读材料标杆管理改善竞争绩效标杆管理是一门艺术。其目标是仿照其它公司的最好做法并改进和趣过它。R本人在其次次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们仿照美国产品和操作方法，最终胜利的超越了其竞争对
42、手。日本在汽车行业的胜利洸是这方面最好的例子。施乐公司1979年领先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的实力.施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了鼓大的改进.福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐彼得森只是福特的工程师和设计师，依据客户认为的最支要400个挣征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工卷师已经改进凭争者汽车的大部分最佳特征。今H,诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等极多公司都把标杆管理作为支要的工具。标杆管理的步骤如下： 确定标杆项
43、目 确定衡量关键绩放的变量 确定最佳的竞争者 确定鼓佳竞争对手的绩效 衡量公司绩效 制定缩小差距的安排和行动 执行和评估结果当一个公司硝定实施标杆管理时.首先要解决的关城任务是影啕客户满足度、公司的成本和在实质上的更好绩效,同时要有时间和成本的萦迫感。如何找寻最佳的竞华者？可以问供应商、客户和分销商，让他们把竞争者进疗排队：也可以接触询问公司，他们有最好公司的档案。克对于可能实行的行动是什么？预料竞争对手可能实行的行动是竞争分析中最雄也是最有用的一关。具体考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司安排的信电对预料竞争者下一步行动是至关更要的。表3-5给出了针对竞争对手要考察的重点.这些信息的获得
44、可通过下面的途径： 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 公司公开发表的文件或,信息 互联网上信息搜号 访问竞争者的公3网址 与克争者的客户、供应商及以前雇员谈话 商业媒体中刊载的有关文章 竞争对手参与的贸务展览等表3-5竞争者行动预料指标竞疱国当地？O区域性？O全国范围？现喀京图 成为市场上占统治地位的硕导者： 战胜现有领导者，取得行业的领导地位： 成为行业4复导者的一员,如前5名： 在行业中排名上升一两个位置： 战胜某个具体的竞争对手： 维持公司现有的地位：O活下去洸行。市场伶4（目标 既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份撅的犷大： 通过内部增长,从竞争对手那里攫取市场份额； 通过保
45、持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份旗： 为了增加短期利涧，放弃市场份前。无地位/彩号越来越强大： 满足并有实力维持目前的市场地便： 在行业的竞争厂商中处于中间位置： 正试图提升市场地位，从一个较弱的位置,转向更强的市场位置。 重新定住一个公司自己可以防卫的市场地位。战打玄进攻型防守型北战喀 追求低成本事导地位： 主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者： 追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品完度、形象和声誉等你的竞争者接着当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估.假如当前公司的业绩表现满足而且前景看好，目前的行动会接着下去，但也可能进行微小的调整：假如目前的行动使克争者屡速挫败，业绩表现很差，它实行新的行动几乎是确定的。要胜利地预料克争时手的下一步行动，你还必需对无争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。粕对于竞对手，你的优势在何处？将你的主要竞争对手或全部比争对手用表3-6的形式同你的公司进行对比，找出相对于你的克争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施越越竞争对手。3-6竟强霸比对衰竞争者：对比M日无者的状你公司的状况相对于共着应实行统题越/改!行动优势场点价格质量服务位置广告性能特色产品结构牢靠性交货便利可用性形象声誉担保
