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1、1、集团公司如何通过总部创造更高价做2、企业集团如何管理管控卜属企业经营不3、试论集团公司如何实施对干公司的财务控制4,集团公司对下属企业失控现象透视5.企业管理管控与资源整合6、试论集团公司的财务管理管控7、尔团公司货币资金控制的E种模式8、弟团如何监控股权投资企业9、KPl绩效管理管控一一如何通过缢效管理管控建立集团公司有效的监控体系10、如何遥控下属公司的头儿？II、集团化人力资源管理管控之我见集团公司如何通过总部创造更高价值随着企业集团在国内的迅速发展，集团总劄与其独立经营单位之间价值创迨活动的关系也日拉引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创迨功能。然而，
2、从实际情况看，不少集团总都非但没有创造更多的价值,反而破坏和侵蚀了整体价值,巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战珞从而创造价值提供了多角度的论述与分析。一、总部破坏价值的典型情况.集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理管控和组织的成本,价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看.总部破坏价值的典型情况主要表现在：1,决策，嘀.总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从咖些行业退出等，这些重大决策的失误很容
3、易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100的两难问履，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理管控者要少得多，这样，当总部管理管控者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时,就很雉保证不出现失误。此外，管理管控层次的漕加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。2、It理管控失控.集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经管和管理管控职能不分，这些“集而不团”编号:的现象往往导致企业集团资源分散，进而削缄集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近
4、300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为&95亿元，管理管控失控的情况十分惊人。3、总部优势、贵源与行业钟点不匹配.这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往时各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理管控就十分关镀，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遢制.中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题,法人治理结构相当不健全。这1.状况造成战线长、信息失灵并消加了殂织控制的成本。更为严重的是，由比形成了集团内部多级
5、投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源.使集团总部失去集中配置祖源的权威和能力。5、评估指标片面，误导业务单位经管活动.由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总都对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标,而对市场份额、销售欲等企业族以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力,损害企业的长期价值。“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创迨价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好.否则,在当前公司控制权市场发展比较充分的
6、情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于臬团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场.使外部交易内部化成为可能。一段而言,独立企业往往直接面财产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场.有时甚至连产品市场也只为部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总费的实力超常规发展业务，还可在母公司的保护伞下有效抵御敌意收购。表现在资金方面.集团总部实际上相当于“内部荏本市场,其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的相关项目、避免低效再投
7、资、集中管理管控现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承拢业务或融资；另一方面.子公司可能获得母公司再分配的业务或资金,从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线二这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但便着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外韶交易成本,但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内需权力结构和管理管控功能不能顺应外部市场日趋高效的严埃挑战
8、而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。二、总部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的费源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由缎织、战珞、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营编号:业务单位业绩的改善和提高,也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理管控运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。从企业价值钺形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：1、采取舍遗的IMR嬉粕.企业集团的管理管控体制和组织结构是价值创造的根本保淳，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通
9、过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导.通过管理管控输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理管控。企业集团的组织体制主要有三种形式.一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的1.元结构，简称U管理管控模式；三是多事业部或多分支单位绪构，简称V型绪构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看,总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理管控程序由顺序化向并行化转变，泡织结构有机化、扁平化，管理管控“带宽”消加.目前，国内1.些大的企业集团在管理管控体制进行了有益的
10、探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。2、建立卓越的集团要休战对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机缎成部分，以战珞指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3,创造经*工务曲身值空向.总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总褂可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联即响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分央业务）以及提供持
11、犊经营中的管理管控帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位问的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经管业务间的关联管理管控实现规模和范围经济。企业集团的生产，营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理管控经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。4、抓好财务控制这一*廉.财务控制是公司控制的一种坨重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节,其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径
12、既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、加决算管理管控，对子公司的投姿规模,产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理管控，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5、提供高效的中央原务.当前，服务性管理管控正在取代控制性管理管控进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理管控创造价值。6、通过关联管理管控最大限度地实现资源的转移与薨合、创造和共事.资源的关联管理管控是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、商效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网编号:
13、集团公司及其下属子公司最终目杯是萩取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完绦，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的N页利实现，可以从以下两个方面着手：1、合理璃定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年融利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比校合理的投资回报率，核定各子公司的利泗指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利泗要接一定的投资比例返回母公司，以满足集团公3长远发展的需要。2、建立各项财务指标执行情况的
14、指标管理管控体系，使考核和芨督控制体系不断完善和科学化.其主要指标包括：(1)现金比率。即现金余新/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额：流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的近期偿债能力越强。(2)经营净现金比率.经营净现金比率=经营活动的净现金流量/流动负债.该比率从炫营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。(3)流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现灌动击产的偿债能力。(4)不艮资产比率。是企业年末不良资产总领占年末资产总领的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积
15、压商品物资和不良投资。5)资产损失比率。是企业一定时期待处理资产也失净默占资产总璇的比史。(6)净资产收益率。建企业的净利泗与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增值率。七、向子公司委派财务总监未实现日常的财务监控。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。敕委派的财务总监，应组织和监拽子公司日常的财务会计活动，参与子公司的支大经营决裂：把母公司关于结构调登、资源配置,、空大投资、技术发展等重大决慧贯彻到子公司的预算中去，对于公司各类预算执行情况进行找督控制：审核子公司的财务报告，负力对子公司所属财务会计人员的业务管理管控，定期向集团公司报告子公
16、司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务忌芨来监督、控制子公司的更大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司薜到“文完全的贯物和实现，而且能送督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。八、加强定期或不定期审计，实现对于公司的财务监督。审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务敷据我实、可点性方面考虑,集团公司还必须对子公司开展定期或不编号:定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计拜事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负贵进
17、行.内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽交、评价内部控制制度是否完算和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。亲团公司对子公司进行内审的主妥方法是：G)以强化亲团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一织，各审计部门自费对下属公司的内审。(2)设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可作性。(3)对子公3的一些工程相关项目、经济合同合约、时外合作相关项目、我营合同合约等进行单项审计：实行离任审计制度，审查和评价子公司充任主体的经济责任履行情况。(4)定期或不定期比对子公
18、司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完算子公司的内部控制制度。(5)集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设，空点是从管理管控者角度对下属企业进行控制。某团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理管控强有力的控制机制作用。集团公司对下属企业失控现象透视作为婆婆，集团公司长袖善舞，在资本市场频频出手，娶回了让外人艳羡的儿媳妇：而作为儿媳妇的卜属企业却又不甘受婆婆摆布，于是一场控制与反控制的“婆媳争斗”悄然上演。婆婆的烦恼接二连三：姐妇不听使唤怎么办？6月初国家质量监督检验检疫总局公布r碳酸、果汁饮料产品质量抽查情况，结果显示
19、产品抽样合格率为94.7%.在不合格产品中,四川百事的七喜柠橡汽水、正广和橙汁都不幸被列于黑名单之中。这两家饮料企业的不幸，有个共同的特点：作为“婆婆”的集团公司，对卜属这个“媳妇”都有某种程度上的失控。当有记者就四川百事可乐七喜柠檬味汽水不达标之事采访广州百事可乐时，得到的答究是：此次不合格产品只是四川百事可乐公司生产的，它只是百事可乐中国的14家罐瓶厂之一，四川百事可乐的产品不合格不能代表百事可乐的全国整体情况，更与广州百事可乐无关。而此前四川百事可乐的美方正在向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出起诉，申请结束四川百事可乐公司的中美合资关系。有人质疑:恰恰在仲裁期间，四川百事可乐的产品被抽查出二
20、氧化碳含量不达标。两者间是否存在关联？此事是否仃人暗箱操作？干是早已沸沸扬扬的四川百事与百事中国的不和再起波澜。同时据解，“正广和”橙汁，虽然属F“正广和”家族，其实已经名不符实。生产该产品的上海天象实业合作公司，是在前儿年国仃企业改制的过程当中，由“正广和”几位老员工一起接管创办。据称，当初为了扶持员工创业，梅林正广和集团授予天象实业合作公司“正广和”商标的使用权。到今年上半年，天象实业己完全改制成民营企业，在资产和人事上与梅林正广和集团脱离了关系，不过仍然继续使用“正广和”商标。此次“东窗事发”，按集团办公室主任的说法，极有可能收回“正广和”品牌使用权。由百事可乐和梅林正广和的案例可以看出
21、，如果集团管理管控体制和组织结构不规范，集权和分权没有达致均衡，经营和管理管控职能不分，文化没有相互交融，往往会导致“集而不回”，婆媳不和的后果：集团对下屈企业失控，分散集团的资源优势，削减臾团的文化基础，损害桀团的品牌价值。泰戈尔的一句名言倒是用在这里很贴切：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸那么，是什么原因导致“集团总部对下属企业失控的”这种婆姐不和的不幸事件产生？集团公司应采取哪些相应措施来防止这种不幸呢？不幸之一，婆婆管什么，媳妇管什么，在体制上缺乏保障.梳理清楚集团的管理管控体制和组织结构，解决好集权与分权的关系问题，是对下属企业进行有力控制的根本前提。集团总部应通过改变公
22、司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备等管理管控输出的手段来影响与控制卜属企业的经营和管理管控。丽珠作为一家集团公司，在八、B股上市，旗下有20多家子公司.但由丁明珠在子公司中所占股份很少，因此子公司基本上都各自为政，缺少向心力。2002年太太控股丽珠后，成立了投资部，加大对各子公司的投资比例，从而顺利地贯彻了息部的政策。不幸之二I婆婆往东走，媳妇往西走，整个家庭往哪里走的故略思路不明甯.对集团总部来说，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子都是菜的思维模式，剥惠一些和核心业务不相关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，创造出一加一大于二的整体
23、竞争优势“集团总部可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供持续经营中的管理管控支持等途径，从而最大限度地产生经营协同效应，实现资源的高效转移与整合、创造和共享，提裔有形和无形资产的运营效益。编号.史玉柱在反思巨人集团的失误时，曾指出对子公司的失控加速了巨人的顺覆。而显然其失控的根源就是战略思想不明晰，盲目多元化，盲目犷张。不幸之三I谁管钱，谁就有权.婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务.对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠道阻塞.沃尔玛公司是怎样对全球的子公司实施有效管理管控的？一一主要借助于全球联网的信息化管理管控。要对下属企业实施财务、业务的紧密、实时、集中型管理管控，最
24、有效的手段便是实施信息化管理管控，从而直接地、动态地反映集团整体的经营状况和趋势，并及时发现整体及个体的经营问题，从财务的(W面监督业务的经营和运作.同时为企业建立起新型的财务资金中心、预免管理管控中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理管控中心，形成资金流，物流，信息流的高度统使公司的经营理念，管理管控制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的，具有前除性的决策支持。财务集中式管理管控的实施，对卜属企业的经营者形成了激励和约束。在下属企业自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。实行集中核算控制后，做到r集团公司对下届企业财务数据的即时查询,即时审计,严格了集团内部监管制度
25、，使财务监管的目标得以成为现实.四川猴王集团破产前拥有近300家下屈企业,其上报总资产34.M亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理管控失控的情况触目惊心。不幸之四：婆要和媳妇的文化价值观不一致.想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，这个家庭能安宁吗？有没有统一的经营理念和企业文化,直接关系到集团的;钱聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系，从而推进管理管控、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴.惠普以210亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。怎样才能使两个巨人在合并后,能
26、形成统的经营理念和企业文化呢？惠普为此特意先后成立了“无菌室”(C1.EANINGROoM)和整合办公室(MERGEINTEGRATIONOFFICE).无的室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后分工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为个制定相关计划的部门，相关计划制定出来后，交给合并整介办公室去监督执行。合并擅合办公室是思普唯一一个可以跨部门工作的组织，负贡横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致.其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个相关项目面对的具体问题,
27、从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总编号.裁孙振雄对合并总结了六个字：框架、规范、检查。年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。而罗氏中国公司在非典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。罗氏公司作为全球第六大制药企业，直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。不幸之五I婆婆成了除眼暗，对嫉妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，着不明白.要使管理管控行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。20(H年10月艾默生以超过其净资产400$的价格收购安圣电气。为J保证公司对并购的下属公司的管理管
28、控，艾默生公司采取了POhPOR(PRESIDENTOPERATINGREPoRTS)是艾默生公司在管理管控的控制和跟进时运用的一项有效的管理管控办法，并被列入公司的管理管控精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(PoR)须汇报分公司业绩和当前的问题.，在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和相关计划问题.而其员工的绩效管理管控也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层这样评价POR：”它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问即，从而使我们能及时地采取措施.它能垓帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健
29、”.而相比之卜;戴尔公司在反馈通道上并不畅通。戴尔公司董事长迈克殿尔先生曾在戴尔战略中说：“我们的口头禅之一是：不要粉饰太平。这话意思是说不要试图把不好的事情加以美化.事实迟早会出现，所以最好直接面对J但有记者向戴尔公司董事长迈克戴尔先生反映戴尔报价单纠纷事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策.企业管理管控与资源整合投资集团明确以资产经营作为产业发展方向定位后,公司将进入新的调整和发展阶段。目前公司的组织结构、部门职能、管理管控模式几方面已不再适应，对此，我认为，投资集团在理顺与下屈企业的关系及建立怎样
30、的管理管控模式上应注意与解决以下几方面的问题：一、投资集团的管理管控职能依据。（一）KPI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战喀，一般可以从5个方而思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面梢标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的法班报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPl指标的要点在于流程姓、相关计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相集合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的
31、策略目标，可以将关蛾业绩指标分为财务、战瞎牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的标合指标,由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面楮标构成：此外，还包括财务修正指标；战略主引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面：领导能力指标是对公司经售考领导能力的垮合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和4反导能力指标。关键业绩楮标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之同的美系，并参照历年指标的达成恬况及对指标值与其权史修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决筵委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。（
32、三）KPI考核结果的运用1、与中高层主管的薪酬挂钩根樵KPI体系年度琼合考核结果,和母公司薪酬制度的要求，确定考核对奥的提薪等缎。2,与中高层主管的奖励挂钩母公司中高层主管KPl体系考核集果经年终汇总加权平均后直接与其KPl奖金挂钩。3,与中高层管理管控人员的异动挂钩根据KPl体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价,对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资通的合理流动，作到人与工作的相互适应。如何遥控下属公司的头儿？如何有效地管理管控下属公司，使其不致.像瓦缕的野马难以控制，又能在市场中自由搏击，一直强,困扰集团公司的难题.目前，总公司下属的分、子公司多致扮演着“利泗中心”的角电，即总
33、公司主要考核下属公司的上维利涧，其他指标则轻描淡写。这样往往导致下属公司只注更域期丝利，忽视长期发展。因此总公司明确下黑公司的限的是管理管控的前提，一切措施才能行之有效。好经还需好的和尚念.下属公司总经理的选择至关电要。由于下属公司往往与总公司不在一地，因此在人选上有两种可能：一种是从总公3中发派，一种是在下科公司所在地选拔。总公司委派的人选在经管管理管控思想、企业文化的认同方面能扬与总公司有良好的.默契，但对当地工商、税务等方方面而都需要一段时间的磨合。很多总公司的年轻人希望有机会能到下属公司独当一面，但多数只是把这种经历作为一种过渡；在当地选拨的总经理.会与当地的社会、经济、人文环琥比较快
34、的姑合起来，有地缘上的优势，但个人班期获利欲望比较强，在经营过程中很难从总公司角度考虑得失。基于以上分析，总公司在对于总经理的考核方面，应有所区别，了解每个人追求的利益空间和价值空间，让他们从正常集道得到自己想要的。对于下属公司一把手，既要给予充分的信任与自由度，又要有所监控。从总公司派遣财务人员在目前来说仍不失为解决问罚的办法，可以对思经理肪成一定的制约。为防止总经理或财务总监久居一地而导致的福惜、勾姑和垄断，促使公同健康持续发展。可以采用轮流制，这也可以为总公司提供源漉不断的经营管理管控人才。下属公司的管理管拽的确困难支支，管得松后果不堪设想，管得紧会候制其发展，并且也是上有政系，下有对氟
35、。比如有的下黑公司，为了使自己规模犷大，不惜把已经贬值的存货仍按原值入账，虚增净资产规模.由于只考核当期利泗，时于历史存货，谁也不愿处理，宁可资金沉淀在烂货上,不去背亏找之名。因此,对于下属公司的管理管拽，切忌做表面文聿，要从人性出发,制订切实可行的管理管控制度，激励与约束是永恒的主题。集团公司货币资金控制的五种模式现金控制涉及集权与分权的管理管控沐制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有假向黄金使用诉决策权、经营权。由于现金拽制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取故大收益，所以，现金控制的臬权与分权的程度、集团的组织
36、设计的变化、战喀等，都会影啕现金流人和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理管控达到均椅和高效，就是最优的管理管控模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出.现金收支的批准权高度亲中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡,提高
37、现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，制响各层次经营的灵活性，以我除低集SJ经营活动和时务活动的效率。二,拨付各有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定敦的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后.持有关凭汪到企业财务部报铺以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在臬团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设直财务部门，其支出的报铺仍要通过集团财务部门的审核，现金
38、收人必须集中到集团财务部门，趣范国和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表枇准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。三.设立抹算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来姑算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要取趣：1 .集中管理管控各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金妆人时，都必须转帐存入结算中心在狼行开立的帐户，不得挪用。2 .统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。3 .统一对外舞资.硝保整个集团的资金需要。4
39、,办理各分公司之问的往来结算,计算各分公司在姑算中心的现金流.人净确和和关的利息成本或利息收入。5 .核定各分公司日常留用的现金余颔。这种现金控制方式具有以下特点：1,各分公3）都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决支权。2 .为了减少因分散管理管控而导致的现金沉淀用加，提高现金的周转效率，节约奖金成本,集团公司对各分公司的现金实礼统一结算。3 .实行收支两条线。各分公3根据结算中心所的最高现金保存熬（通常按日常察星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门怅户，当各分公司趣过核定定颔的现金时，必须事先向姑算中心提出中请.4
40、 .对各分公司提出的申诂有两种管理管控方式：一是逐,页审批制。对各项委款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出：二是趣权假审枇制。超过分公司经理审枇权限的部分，必须经过泾管者或其授权人批准。权限有三种表达方式，（1）是每名现金支用的领度：（2）是一定时间（如口，月）现金支用的璇度：（3）是超过现金流入量的现金支用。5 .由企业臬团制定现金管理管控的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金嫩纳与支用，如不执行，处以点罚。6 .各分公司不宜接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公3的全部现金集中到资金总库,而是关于资金动
41、员、资金流动和投资等决筑过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：1 .将可利用的资金流转到;iT能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公3的薪级及理和财务人员在制定资金溯拔（转移）决就时，要估算资金的机会成本：并将临时闲起的资金尽快转换为基挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在税理想的国家。2 .国际资金的调拨应根据全公司的需妥进行，为公司的全球战喀目标服务。为此许多冷国公司制定如下“一般性政簌”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分桢给子公司的间接例用和管理管控伊用力求一致：在健全的基咏上制定公司内部
42、转移价格：在外汇储备税扶乏的囚室，采取子公司股本投资最小化政策.因为在这些东道国.股息支付总不加贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公3的资金都应在东道国登记。3 .资金调拨应尽可施用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司：另外只要可能，资金移动时尽量利用冷国银行网络的服务加速进行，以减少资会国际流动中的损失。现金集中管理管控为跨国公司来了许多利益：1 .降低了公司平时保持的总现金资产，从而犷大了可用于投资的资金，增强了公司的盈利能力:2 .公司总部的现金管理管控人员统执公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会
43、；3 .一切决策都以追求集团公司总体利泗最大化为百标，有利于公司全球没营战喀的设计和实施：4,可以促进公司内部现金管理管控专业化，提高管理管控效率，并降低公司内部嶷露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失：5.能使跨国公司在法律和行政约束危困内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理管控集中化的程度一克很高，挣别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的物况下，更需妥冷国公司对现金采取集中管理管控。我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办据行（工商很行，建设银行）分别谈
44、立人民币资金结算中心,将所有对外业务臬中于结算中心,并借基国外绘验在结算中心推行“自动划款室余额管理管控”，（是指在资金管理管控部门的委托授权下，由银行在每日营业然束后，将收入户中的余薇和支出户中未使用完的余颔全部划回到资金管理管控部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准硝的资金相关计划以及对各段行的资金了如指掌。为此资金管理管控部门要求各部门将每日的具体用款以周相关计划的方式上报。同时，资金管理管控部门通过电脑联FI等方式，从抠行获得每日的存款前，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低996年，银行日平均存款余额减少了弟J3亿元，
45、节的利息3000多万元。四.设立内部圾行方式。内部银行是将社会策行的甚本职能与管理管拽方式引入企业内部管理管控机制而建立起来的一种内部资金管理管控机构，主要限也是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：1 .设立内部结算帐户。每个分公司都在内部侬行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部策行办理往来结算。2 .发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用.3 .发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定颔等观念，结合实际需要,对其发放资款。在管理管控上采取：一是全额有偿占用方式。
46、无论是定熊内还是超定能的内部贷款都实行有镖占用，计算利息：二是爰颔有偿占用方式.定颔以外贷款部分计息或多股利息.4 ,筹措资金。由内部愎行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹,合理调度资金。5.制定盘算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行送甘，及时发现问题，纠正资金使用中的方目性和局限性。6,这立信息反情系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌提资金使用状况。7.银行化管理管控。内部银行本身也实行根行化管理管控，建立贷款立任制，强化资产风险管理
47、管控，实行相对独立核算、自负笈亏。设立内部银行是把一种模拟的粮企关系引入到集团内部的资金管理管控中.各分公司与集团是一种贷款管理管控关系，内部银行成了结算中心、货市发行中心、贷款中心和选管中心，对现金管理管控的特征主要表现在：1 .各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部侬行统一开立帐号办理.一般不直接对外进行。2 .各分公司在内部银行开立存款怅户和贷款帐户，实行存贷分户管理管控，具有收支两条线的特征.各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度.3 .各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策执。在实践中，内部银行按对资金管理管控的集中程
48、度又具体分为：1 .高度集中模式.该模式是在内部圾行开始实行时采用的管理管控模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有杨通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决粟的效率和正响性。这种模式适用于集团中各分公司地理住我比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理管控水平高的情况，以保证臬权的管理菅控层能够灵活反映，快速决发，降低管理管控成本。2 .相对分散的模式。该模式是指集中控制更大投资权,集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分数，各单位对存放在内部锹行的流动资产使用完全负疥.该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营合适的内本上有较大差异的靖况。3 .松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来性算中心的做法，仅在内部银行开立姑算怅户，存放结算准备金，以保证臬田内倍结算的腹利，并使集团对下属单位的奖修有资金的基。由于这种模式下成负的流动资金管理管控有更大的自由度.因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准
