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1、XX集团有限公司XX年度全面风险管理管控报告一、上一年度全面风险管理管控工作回顾3（一）全面风险管理管控工作相关计划完成情况3（二）重大风险管理管控情况6（三）内部控制系统建设情况15（五）风险管理管控信息系统有关情况16（六）建立健全全面风险管理管控体系其他有关情况16二、XX年度企业风险评估情况20（一）对未来风险总体形势的研判20（二）XX年风险评估情况22（三）XX年度风险评估结果25（四）重大风险关键成因量化分析28（五）风险坐标图29三、XX年度全面风险管理管控工作有关情况及重大风险管理管控情况30（一）XX年度风险管理管控工作相关计划30（二）XX年度重大风险管理管控情况34四、
2、有关意见和建议53附件1：风险评估标准54缰号:一、上一年度全面风险管理管控工作回顾(一)全面风险管理管控工作相关计划完成情况上一年，XX集团有限公司(以下简称“集团公司”或“公司”)认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，.集团公司于XXXX年X月X日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网XX14个省(区域)区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供
3、规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理管控工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理管控工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理管控体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。1.全面风险管理管控体系建设情况及工作相关计划执行情况(1)推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则缰号:和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行
4、机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理管控者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设置15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。(2)建立健全集团总部全面风险管理管控与内部控制组织体系集团公司深化推进全面风险管理管控与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理管控与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设置内部控制与风险管理管控
5、领导小组，具体组织领导公司全面风险管理管控与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理管控领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理管控与内部控制的日常联络管理管控工作。在职能机构设置方面，公司明确了审计与风险管理管控都是公司全面风险管理管控与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理管控部专门设置了风险管理管控处，具体负责全面风险管理管控与内部控制相关管理管控工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理管控与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相缰号:应的应对策略和解决合适的方案，并付诸实施。集团公司在稳固
6、发展总部的全面风险管理管控与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理管控与内部控制组织架构的搭建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理管控与内部控制的领导机构，明确风险管理管控与内部控制管理管控职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理管控与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理管控与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理管控与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理管控工作。（3）建立健全全面风险管理管控与内部控制制度体系集团公司在去年以风险管理管控理念为核心，加大对全面风险管理管控与内部控制体系管理管控制度的制定和完善力度，包括XX集团有限公司全面风险管理管控与内
7、部控制体系建设工作指引、XX集团有限公司全面风险管理管控与内部控制工作规定、XX集团有限公司风险评估指引、（XX集团有限公司业务流程体系编制维护指引和XX集团有限公司全面风险管理管控与内部控制体系评价测试指引。（4）积极推进下属股份公司风险管理管控与内部控制深化工作去年，XX股份公司作为XX集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理管控与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理缰号:1.上一年度公司重大风险管理管控情况去年，集团公司识别出重大风险10项，分别为投资风险、相关项目管理管控风险、筹融资风险、国际经营风险、人力资源结构风
8、险、生产要素价格波动风险、行业竞争风险、产业结构风险、子企业管控风险和廉洁从业风险。各项风险管理管控情况如下：(I)投资风险公司坚持以科学发展观为指导方针，严格按照目标明确、风险可控、突出主业、定位清晰、相关计划合理、有序推进的要求，做到不符合国家政策法规的不投，不符合企业发展战略的不投，行业面临淘汰和衰退期以及国家政策不予支持的不投，达不到公司投资管控指标要求的不投。在相关项目选择上严格实行“有所为有所不为的原则。坚持按“三控三强一确保”以及“三加强一严控”的管控要求，强化投资相关项目建设和运营规范化管理管控以及指标控制。公司加强投资相关计划管理管控，严格投资相关项目审枇程序。去年，公司继续
9、注重控制固定资产投资规模，适时对投资相关计划进行了调整，并经过了专项会议的科学决策审批，既确保了投资重点，又控制了投资节奏和投资风险，较好地贯彻了“有保有压”的指导方针。(2)相关项目管理管控风险集团公司针对在建施工相关项目，通过完善相关项目管理管控相关制度，并监督制度的执行，提高相关项目管控力度；通过优化相关缰号:项目组织管理管控模式，实施相关项目精益化管理管控，加快推进相关项目标准化建设，提高相关项目管理管控能力；通过健全设备物资及人才保障体系，提高相关项目工期、质量和安全的保障能力；通过加强相关项目实施阶段相关费料的搜集工作等措施，及时进行结算和变更、索赔，有效解决结算、变更、索赔问题，
10、控制未完施工挂跟风险。在相关项目安全质量管理管控方面，公司及时修订并下发了安全生产管理管控制度，赋予施工现场带班作业人员、安全员、班组长紧急情况下带队撤离现场的权利。积极推行建立“管理管控、技术、实施、监管”四个体系，积极开展“安全生产心中有数”活动，大规模组织相关项目地质自然灾害等隐患排查工作。在相关项目生产管理管控方面，公司以相关项目管理管控为对象，制定了铁路工程、非水电基础设施、国际业务相关项目管理管控标准，并以推广应用和加强技术管理管控为目的，积极推动国家和行业标准化工作，持续建立企业工法和作业标准体系，大力推进相关项目作业标准化和过程精细化管理管控。开展相关项目分包的监督检查，规范相
11、关项目分包管理管控行为。相关项目未完施工管理管控方面，公司以建造合同合约为抓手，以未完施工挂账为研究重点，对未完施工的同比、环比进行分析，进一步加强”已完工未结算”的考核，引导子企业加大对未完施工审核力度，清除不合理挂账，避免经营风险。同时，公司还积极督促各子缰号:对竞争对手的了解和掌握，取长补短，知己知彼，及时、有针对性地谀整和创新市场营销思路和方法，提升公司市场竞争能力。公司针对国内水电相关项目定额水平与国内劳动力成本、主要材料价格急剧上涨的不相匹配，注重统筹协调过程中的价值服务能力提升，特别是注重价格的控制与指导，有力提升了营销质量，增强了公司市场竞争能力。公司定期开展经营活动分析工作，
12、注重国资委对中央企业考核指标的分析，注重内部纵向对标、外部横向对标分析，注重分析问题和解决问题，树立公司良好形象。(8)产业结构风险进一步巩固和加大公司在国内电力工程建设市场的份额，加快基础设施建设业务和国际工程承包业务的发展，努力发展房地产业务、新能源开发、设备制造与租赁业务和勘测设计咨询业务，实现公司多元化发展的目标。其中，XX股份公司在去年坚持以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，继续大力实施国际业务优先发展战略，优化市场结构；大力实施“大集团、大土木、大市场、大品牌”战略，拓展非水电基础设施市场，优化业务结构；稳健推行与主业相关的投资开发战略，优化产业结构。一方面继续巩固水电建筑的核
13、心地位，积极开拓国内水电建筑市场，新获得了白鹤滩、猴子岩等一批重大水电相关项目。同时，不断加强在建水电建筑相关项目管理管控力度，确保了溪洛渡、缰号:风险控制目标：.保持支柱产业的优势地位加快公司主营业务中高经济附加值业务的进一步发展；实施全产业链战略，发挥勘测、设计、施工、装备一体化优势，严格管控因产业较一体化引起的内在风险。风险管理管控策略：可采取风险控制、风险降低、风险转移的管理管控策略：进一步巩固和加大公司在国际、国内水利水电建设市场的份额，努力发展房地产业务、基础建设业务、新能源开发、电力投资、设备制造与租赁业务和勘测设计咨询业务，实现公司多元化发展的目标。风险解决合适的方案：按照公司
14、整体战略规划，坚持“以规划设计为龙头，以工程承包为主体，以能源和资源产业投资为先导，以房地产开发、装备制造和政府特许经营为增长极，主业突出协同、业务板块专业运营”方针，有目标有阶段的设置合理的资源配置相关计划； 加快产业升级转型，加快商业模式转型，结合实际情况逐步由水利水电建设向水利水电运营转变；抓住低碳经济的机遇，大力发展绿色新能源，形成新的经济增长点； 依托国内市场，开拓国外市场；加大内部资源整合力度，提高外部资源配置能力，促进相关多元化、布局合理、特色明显的产业结构的形成； 在全产业链发展的基础上，选取产业链不同环节的一体化效果进行分析，明晰不同板块一体化的内在风险，制定针对性的措施。如
15、集团公司的设计施工一体化，改变公司变更索赔的形式缰号:化管控和充分发挥成员企业自主经营的关系，阶段性调整国际国内战略管控模式，更加侧重于发挥成员企业的积极性； 进一步修订现有的集团管控相关管理管控办法，从制度层面统一规范集团总部各部门、事业部和成员企业管理管控定位和管理管控职能，有效指导成员企业经营工作； 加强对成员企业设立变更的审批管理管控，对今后成员企业未经总部审批擅自设立的机构，总部将不对其提供任何支持和帮助； 规范成员企业的法人治理结构，设置集团总部外派董事监事管理管控机制，并设置对不同管理管控结构的监督模式； 进一步完善现有业绩考核体系，有效发挥业绩考核在引导成员企业科学发展中的导向
16、作用，并对不同类型企业实行分类考核、分类管控； 在条件成熟时逐步实施并强化集团两级总部建设，提高集团化管控能力。责任部门：主要责任部门：涉及集团公司各部门涉及重要业务流程：外派董事监事选聘流程、外派董事监事考评管理管控流程、子公司设立及变更流程、经营业绩责任书签订流程、子公司经营业绩考核流程、子公司资金相关计划执行监督流程、成员企业法律纠纷案件管理管控流程缰号:(4)国际化业务运作风险风险控制目标：国际化业务发展的负面影响得到控制，避免企业遭受海外诉讼和国际赔偿乃至影响企业的经营业务和国际声誉。风险管理管控策咯：.在认真研究国际战略且利用相应的风险控制和风险降低和风险转移的基础上坚定不移的继续
17、实施稳健的国际业务优先发展战略，逐步实现集团公司多品牌融合，通过合理布局、充分调研、有效管控等措施控制、降低国际化业务运作风险；通过保险、分包等措施转移“走出去”风险风险解决合适的方案： 进入市场前分析考虑技术、合作方费信、所在国政府监管、市场环境变化等各种风险因素，以积极态度和审慎原则开拓新市场； 以稳健原则和效益导向承接新相关项目，在投标、合同合约谈判、签署时，在合同合约有关条约条款对风险变化分担进行约定； 强化公司对国际业务的战略管控，加强对营销规划、营销网络、资源统筹、相关项目履约指导和服务、督察、重大合同合约风险、财务风险和经营风险等方面的管控； 整合驻外机构和营销渠道，统一建立海外
18、经营网络和办事机构,形成“中国电建”品牌引领下的多品牌营销模式，使之更适应现阶段国际业务布局需求，从组织、技术、管理管控、人才、资金等方面加强国际区域市场营销；缰号: 强化对海外相关项目巡查监管，并在资源配置、外事审批、信息传递等方面加大服务力度，并关注市场环境等各种因素变化和潜在风险，为相关项目履约创造良好外部环境； 强化海外运营风险管理管控，打通风险信息流，使海外工程、业务风险基础信息能够从底层定期桀中到总部；建立沟通渠道，分享海外工程承包业务风险管理管控经验；同时探索风险管理管控的具体应用，开展海外工程承包业务领域风险战略与风险理财等方面的研究，并将研究成果推广、落地； 正确处理安全与发
19、展的关系，根据最新时势持续完善突发事件应急机制，加大安全投入，从政治的高度确保海外人员生命财产安全； 加大对熟悉海外相关项目的工程管理管控、技术、法律及商务等复合型人才的引进和培育工作。责任部门：主要责任部门：海外事业部协助管理管控部门：投资管理管控部、安全质量管理管控部涉及重要业务流程：境外相关项目投标管理管控流程、境外突发事件响应处理流程、境外业务统计管理管控流程(5)投资风险风险控制目标：.建成一批收益稳定、回报率高的相关项目，形成具有行业影响缰号:力的经营性资产，形成“储备一批、开工一批、建设一批、投产一枇”的良性循环。风险管理管控策略：可采取风险降低、风险转移和风险承担的管理管控策略
20、：坚决抑制不合理的投资冲动，抵制短期非主业的投资诱惑；提升投资决策论证水平，注重投资效率和效益；加强投资资金相关计划预算，严格监控高风险投资业务，不断提高资本运营和监控的能力，确保企业的经营安全。风险解决合适的方案： 加强投资宏观研究和分析，广泛开展投资信息收集整理工作,分析国家政策走向和市场变化，发现投资机会，规避投资风险,指导成员企业投资业务健康快速发展； 加快建立全系统、全相关项目类型的投资信息统计系统和相关项目运营过程实时跟踪管理管控机制，及时掌握投资相关项目的动态信息，积极开展投费统计分析工作，加强对投费相关项目的业务指导和监督； 打造高素质管理管控团队，培养、锻炼调研人员的市场敏感
21、度，强化信息甄别、分析能力，通过深入市场或开展实地调研，提高投资相关项目前期分辨水平，确保立项报告及可行性研究报告中涉及合适的内容及相关数据的可靠性和真实性； 严格相关项目立项及可行性研究的程序和流程，建立主张、评审、决策三分开的投资决策机制，严格执行评审制度，充分发挥集体审议、决策优势； 在房地产投资相关项目中，投资管理管控部、房地产事业部应编号.严格按国家法律法规规定监督办理有关土地、建设的审批手续，防范因证件审批手续缺乏而遭受行政处罚的风险；建立良性的投资止损机制，一旦投资条件发生重大变化或者发生投资失误，在经过严格审批后及时退出，防止更大的利益损失。责任部门：主要责任部门：投资管理管控
22、部协助管理管控部门：勘测设计事业部、电力工程事业部、装备制造事业部、海外事业部、房地产事业部涉及直要业务流程：非事业部管理管控企业重大投资相关项目评审论证流程、事业部管理管控企业重大投资相关项目评审论证流程、重大投资相关项目退出审批流程、重大投资相关项目后评估流程(6)安全质量管理管控风险风险控制目标：生产性责任事故伤亡人数较上年度降低20%：杜绝重大及以上安全责任事故；确保工程质量合格率100%。风险管理管控策略：可采取风险控制、风险降低和风险转移的管理管控策略。针对相关项目安全方面，明确各级组织在安全生产方面的职责，完善安全生产责任体系，强化以第一责任人为核心的安全生产缰号:领导责任制，落
23、实安全技术措施，坚决杜绝重大、特大安全责任事故，确保企业健康发展；针对质量管理管控方面，制定对应的工程相关项目、装备制造的质量管理管控标准，完善质量管理管控内控机制，全面落实质量责任制，并对涉及施工、装备制造的各工序进行动态调查、分析、识别与确认。风险解决合适的方案： 依据国家法律法规，结合企业实际情况，制订集团公司、成员企业的安全质量管理管控责任制，明确公司领导、公司内部管理管控机构、相关项目经理部及具体岗位人员在安全质量管理管控方面的责权利关系； 建立健全集团公司各级安全生产和质量管理管控的监管体系，从集团公司、成员企业、相关项目部等层面建立健全安全质量生产监督体系和监管网络： 突出重点、
24、综合治理，加大安全质量监督检查力度，促使成员企业建立自我约束机制，坚持定期或不定期的安全检查制度，对所属施工现场进行监督检查。对查出的事故陛患，要登记造册，落实整改责任人、整改合适的方案和整改时限，并跟踪检查，促使其彻底整改；对于发生工程质量事故、工程质量不合格、因质量问题被业主投诉或者批评的工程予以罚款，相关人员予以处罚； 完善集团公司范围内相应的安全质量应急处理预案，完善重大安全质量事故上报机制，做到对安全质量事故的及时处理与反馈。缰号: 认真抓好安全质量宣传教育培训工作，提高员工安全素质。通过宣传教育，提高企业经营者及广大职工的安全素质，加强事前预防，及时发现和消除各类事故隐患及生产过程
25、存在的薄弱环节，做到防患于未然； 建立集团公司范围的国内外施工相关项目安全生产、质量管理管控信息共享机制，尤其对易发安全质量事故进行系统内专题培训和学习。贵任部门：主要责任部门：安全质量环保部协助管理管控部门：勘测设计事业部、电力工程事业部、装备制造事业部、海外事业部、房地产事业部涉及重要业务流程：安全质量责任书签订流程、安全质量事故应急预案审批流程、安全质量综合检查流程、重大安全质量环保事故事件调查处理流程3.年度重大风险变动情况及原因回顾2011年风险评估结果，XX年集团公司重大风险因内外部宏观环境的变化而产生了相应的变化与波动，主要体现在以下方面：变化一：XX年新增“宣级整合风险”，且列
26、为第1位。2011年的改革重组已经初步完成，XX年面临的是多方资源、多方品牌的整合工作，从管理管控思路、资产、人员、文化方面，都需要进行融合，形成统一的管控和运营模式。在此背景下，XX年增加缰号:了“重组整合风险”。变化二：2011年的“产业结构风险”从笫8位上升到XX年的第2位，“子企业管控风险”演变为“集团管控风险”，上升到第3位。在XX年，产业结构风险除了原有的支柱产业、重点产业和新兴产业的资源配置问题外，增加了集团公司勘测设计、工程施工、装备制造等产业链一体化，发挥协同效应的风险。这种全产业链一体化的风险也是公司在XX年需要去关注的问题。集团公司在XX年的“集团管控风险”不仅包括对重组
27、后的成员企业管控问题，也包含集团公司总部职能部门、事业部之间的管控定位问题，所以在XX年将子企业管控风险”修改为“集团管控风险”。变化三，2011年的“国际经营风险”演变为“国际化业务运作风险”,且上升为笫4位重大风险.2011年随着集团公司重组，原有的中国水利水电建设XX的国际业务品牌、中国水电工程顾问集团有限公司的国际业务品牌以及原电网企业划分过来的国际业务品牌同时纳入集团公司；在XX年，集团公司需要集中整合多方的国际业务品牌资源，形成一个可以有效搭载融合多方品牌的大平台，所以我们将国际经营风险变更为国际化业务运作风险，将风险包含范畴较2011年扩大。变化四：2011年的“相关项目管理管控
28、风险”细化为“安全质量管理管控风险”.XX年，集团公司加强相关项目管理管控，其中一点为推广相关缰号:项目管理管控科学化、标准化和精细化，并且抓好相关项目全过程控制。因此，在XX年风险评估中，相关项目管理管控风险被细化为工程投标风险、工程分包风险、安全质量管理管控风险、工程结算风险、工程索赔风险等，其中安全质量管理管控风险作为XX年风险管理管控重点工作被包含在重大风险内。四、有关意见和建议编号：附件1：风险评估标准从风险发生的可能性和风险发生后对目标的影响程度两个维度对公司层面风险进行评价。风除综合评分=风险发生可能性评分X风险发生后的影响程度评分。缰号:风险发生可能性评估标准:评分12345标
29、准几乎不大可能不大可能可能偎可能基本确定举例日常运，中可能发生的潜在风险一般情况下不会发生（每3年发生1-2次）极少情次下才发生（每年发生1-2次）某空情况下发生（每季度发生1-2次）较多情况下发生（每月发生1-2次常常会发生几乎每周都会发生适用于大型灾Jt或Wk今后10年内发生的可能少于1次今后5-10年内可能发生I次今后2-5年内可能发生1次今后1年内可能发生1次今后1年内至少发生1次适用于可过历史敷施计出风险发生鬣率的情况发生概率以下发生悦率为10%-30%发生概率为3j-7%发生摄率为70%-9X发生技率为90%以上缰号:风险发生后的影响程度评估标准:评分12345标准较低低中等高极高
30、举例M哨对企业的战略目标的实现产生轻急的影响较小的影晌全业战略相关计划的实施，没有对战略目标的实现产生影响在保留客户上产生有限的影晌在一定程度上影晌企业战略相关计划的实施，对战略目标的实现产生较小的影响.通过企业的调整，可以枪回损失了商据客户或联盟、客户的忠诚度以及销售的机会较大的影响企业战略相关计划的实施，对战略目标的实现产生一定的影响,密要通过较大的调整.才能够拽回在一定区域内报失了一块重大的客户基础更大的影利企业战略相关计划的实诙，对战略目标的实现产生役大的影晌，不一定能够通过调整进行撩回在很大范围内损失了一块重大的客户参础运管第嘀对企业的运营产生轻栽的影响.铝期或有限的营运损失，对市值
31、的影响相对最小成本有限的增加对收入和利涧产生的影响相对最小系统不能运作以致相当程度上业务中新（一小时内）营运损失导致市值暂时但可恢复的减少成本短期的上升对当前的所得和盈利率产生影响系统不能运作以致相当程度上业务中断（半日内）重大营运损失导致市值曳大但可恢复的减V承受过多的成本对当前的所得和盈利率产生影晌系统不能运作以致业务严里中新（一日内）重大营运损失导致市值的电大城少过多的戌本产重地影响长期的在利率和生存能力系统不能运作以致业务严重或长期中断（超过一日）公司持俟发展健力方百的影喃在公司当地造成一定影响，（如品牌、形象、竞争力、市场份面、合规等方面）.但这种影响可以由公司自行在短期内消除在公司当地造成一定影响，但这种影响需要一定时间内消除,但需要付出一定代价在所在区域（省份/地区造成一定影响，但这种影响可以由公司在较长时间内消除,但需要付出较大代价在全国苑囹内电成一定影响，但这件影晌需要公司通it长时间的努力消除,且付出巨粒代价在全国/全球范图内迨成改为产重的影响.影响无法消除：或者遗成公司业务中断i破产
