《【《K人力资源公司员工绩效管理体系优化研究》10000字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【《K人力资源公司员工绩效管理体系优化研究》10000字（论文）】.docx（12页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、K人力资源公司员工绩效管理问题及完善对策研究目录摘要1一、引言1二、绩效管理相关概念2（一）绩效管理的概念2（二）绩效管理的重要性2三、K公司员工绩效管理现状分析2（一）公司概况2（二）K公司员工绩效管理的实施情况3四、K公司员工绩效管理体系存在的问题5（一）绩效管理过程中员工参与度不高6（二）绩效管理内容不完善6（三）绩效考核指标设计不科学7（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈7五、K公司员工绩效管理体系改进方案8（一）提升全员对绩效管理的认知和参与意识8（一）明确绩效考核内容8（三）健全绩效考核的指标10（四）注重绩效沟通和绩效反馈11结论11参考文献12致谢错误!未定义书签.摘要伴随着全球经
2、济体化及信息的普及，企业间竞争愈发激烈，我国企业在高速发展的同时，也逐渐将先进理念引入.结合先进理念的引入，企业也逐渐深化绩效管理相关内容，运用成熟的绩效管理理论建立一定的体系，进而提升企业的管理能力。经过多年的探讨和研究，许多专家在有关绩效管理的理论和实践方面也都有了些研究成果。虽然企业管理层能够意识到绩效管理的重要性，但缺乏实践经验，故而在实际使用中无法更好的开展绩效管理工作.事实证明，合理有效的企业绩效管理能够帮助企业有效地提高其运营能力，对于其竞争力提高也有一定助推作用。故而绩效考核在企业管理过程中具有十分重要的地位，本文也基于此，结合K人力资源有限公司（以下简称K公司）绩效管理现状，
3、在对于K公司绩效管理相关问题分析的同时，有针对性地优化和改进其业绩评价系统。关键词：人力资源服务公司绩效管理绩效考核一、引言随着我国经济体制改革的深化，人力资源产业己成为我国现代服务业的一个至要组成部分，具有很大的发展空间。根据相关统计数据表明，我国在2019年共计有超过三千万户不同类型企业，平均每天新增企业数量超过两万户，伴随着不断增加的企业数量：，与其形成对应的是就业人口的增多，每年以超过千万数量增长。在巨大的企业数量及就业人口背景下，人力资源相关行业拥有巨大的市场发展潜力。K公司是家国资背母的综合性人力资源企业，在其多年经营过程中分别被评为“优质人力资源企业”“守法诚信企业”等称号.结合
4、近十余年经营历史，在C市享有一定的声誉。目前K公司在。市范用内设有多个服务网店，为C市企业提供派遣用工、人事咨询等综合性业务。作为一家专业提供人力资源服务的企业，更需要结合企业情况进行绩效管理，将企业发展与绩效加以关联,使之能够成为企业发展的动力之一。结合本文研究主题为绩效管理，相关分析过程能够对绩效管理相关研究提供一定的参考。并且本文结合实际案例展开分析，也能缈给予众多企业借鉴与参考,帮助其结合自身特点展开研究与分析,并通过引入先进的绩效管理体系，从而帮助我国企业提高绩效管理能力，从而进一步提而我国企业竞争力，增加市场份额,此为本文理论意义所在。本文研究方向为绩效管理体系优化，结合K公司作为
5、研究案例，在通过对于其目前现有的绩效管理体系展开研究的同时，在对于问题解析的同时提出基于OKR的绩效管理优化体系，进而能够帮助K公司增强绩效管理能力，建立完善的绩效管理体系，此为本文实践意义所在。二、绩效管理相关概念-)绩效管理的概念绩效管理是个组织机构通过集体参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效评估、绩效结果应用、绩效目标提升等不断循环的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多麻”局面，体现若“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。作为个有效的绩效管理系统，共有五大核心目的。是战略目的：指明了员工的工作目标与方向，指导其工
6、作行为与成果与企业所追求的终极利益最大化目标相一致；二是管理目标：确保员工尽职尽责，确保公司各项业务活动的顺利完成：三是激励目标：评价员工的工作表现，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供参考：四是对公司业绩的影响因素进行分析，找出制约公司业绩的主要原因，并寻求对策，进一步完善公司治理结构，提升公司运营效率：五是开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，知道他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。绩效管理的主体与对象均是人，因此属于人力资源管理范畴，同时也需要人本化原则与理念为基础，在遵循可量化与可衡量标准的基础上展开绩效管理。-)绩效管理的束要性第一
7、，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。各层管理者通过对基层员工各工作阶段的绩效沟通指导便于发现在工作中出现的困难，实时对员工给予必要的工作指引和资源供给，以此优化职工的工作态度和方式，来确保绩效目标的完成效率。各部门或个人本阶段完成的工作超出上一阶段H标，企业也应采取部分激励措施来进步促进组织和个人绩效,从而形成加速完成组织工作的完整闭环。第二,业绩管理可以帮助企业的经营过程和过程的优化.在业绩管理流程中，由于堪层员工本身的流动性、工作内容的不确定性，各级领导层应从项目阶段目标以及员工工作效率出发，需要在绩效管理的四个方面不断地进行改善优化，将公司的本年经营目标逐步分解成各部门的阶段业绩指标，各
8、个部门向每个员工岗位分解核心指标，可以使项目当中的基乂分工可以明确自己现阶段需完成的工作任务，促使绩效管理和业务程序的优化改进，同时提升了企业内部的作业运转效率。三、K公司员工绩效管理现状分析(一)公司概况K公司是一家具有国资背景的人力资源企业，公司已连续数届获得“优秀人力资源服务机构”“诚信示范单位”等称号。K公司的业务包括：人才招聘，人事代理，劳务派遗，劳务外包，工资社保代理，档案整理托管，专业培训，职称评审，人才评测，职业技能鉴定，管理咨询等，具备专业的人力资源服务产业链。目前K公司拥有员工123人,结合对于其员工职位分布，员工与管理人员比例约为85:15,职级分布较为合理。从性别角度进
9、行分析，男女员工比例约为35:65,其原因在于人力资源服务行业特殊性，且K公司以提供人力资源服务为主，故而女性员工居多。公司员工平均年龄为33.5岁，是一支充满活力且有巨大发展潜力的队伍。K公司87.75%的员工拥有大专以上学历，但拥仃硕士学历高水平人才较为欠缺，若企业想耍在竞争激烈的人力资源行业获得更多市场份额，还需要更多的高水平人才提供支撑。K公司的人力资源结构见表1：表1K公司人力资源结构统计类别职位人数占比职位离层管理者65.68%中层管埋者129.86基层员工10482.57%性别男1334.15%女8065.15%年龄35岁以下8365.28%35-45岁3125.4415岁以上9
10、7.64%学方研究生及以上75.69%本科7662.51%大专以下3830.89（二）K公司员工绩效管理的实施情况1.公司绩效管理的发展历程K公司在其发展过程中，结合其公司性质不I可，绩效管理总共经历四个不同阶段（K公司人力资源绩效管理分阶段表见表2）：表2公司人力资源绩效管理分阶段表阶段时间绩效管理内容第一阶段20042007公M成立,绩效管理由母公司（国有企业）实施第二阶段200H-2012国有控股.脱离国企管辖.实施员工绩效管理制度第三阶段2013-2018增设人力资源管理专处，编制绩效相关文件第四阶段2019至今嫡设人力资源部统筹管理，重订工作流程，编制部门考核目标,制定月、年度绩效考
11、评办法结合上述K公司人力资源不同阶段汇总表可以看出，从原有的国有企业统一管辖，到目前的逐渐将绩效管理科学化、全面化，K公司逐渐通过科学的方式对十企业员工绩效展开管理工作，也通过将相关目标进行细化，并结合具体期限与范围进行制定一定的绩效考核H标。2 .制订基层员工绩效管理计划的方式结合K公司在2019年增设的人力资源管理部门，目前对于员工相关绩效管理主要由此部门负货，由人力资源管理部门负成制定相关目标，管理层进行考评的方式展开绩效评价与管理工作.(1)制定阶段：基于K公司人力资源绩效管理体系，每年初通过核心管理层与亟事会在总结去年业绩的基础上制定本财年的计划，人力资源管理部门结合制定的计划结合不
12、同部门进行分解，分解的参考依据前后端部门不同，按照80:20的比例进行分配。其次结合本年预计完成指标与各部门负货人签署责任书，其中包含所在部门业绩及对于日常工作的考核等内容。其次是各部门负费人结合所在部门的业绩指标传达到部门每一名员工，由部门负贡人进行分配并与每一名员工确认.(2)考评阶段：每月初人力资源管理部门结合上月指标完成度及员工日常工作进行绩效考评，次年年初汇总年考评数据进行综合，并形成年度考评数据。同时根据考评结果提交管理层作为相关奖罚的依据.3 .绩效考核工作的潦程干部考核采取定性为主定量考核为辅，自我评价和民主评议相结合，个人的谈话和公众的建议是同时进行的。其具体步骤包括：制订干
13、部的考察与评价计划.组建工作小组：主要领导在会议上由班子成员述职述职，由个人作书面述职、民主评议、个别谈话、调查核实，将考察情况形成考察报告向公司汇报，将考察意见分别向各企业反馈。领导小组采取定性评判与量化评分相结合的方法。质是指在民主和廉洁方面，按照优秀、优秀、一般、差四个等级进行无记名投票，量化评分是指按照单位领导班子工作业绩评价表的实际得分。对卷导干部的考评，既有量化的评分，也有定性的评判。量化评分是指在评议表中设定评分点，由评分者根据受评干部的实际情况对评分表进行评分。历评是指对受评干部的镌、能、勤、绩、廉和群众认可程度，按照优秀、称职、基本称职、不称职四个档次采取无记名划票的方式进行
14、评议。K公司技术主管KP1.指标体系如表3。表3K公司技术主管Kp1.指标体系-,KPI指的KPI的相关要求.胜任能力25M专业知识.，应熟练应用本专业知识，技木贡理主持大型技术项目沟通前力。善于沟通,事故应变处理能力，具有对事故.弊常情况进行正确处理的旎力，并提出预防方案质标淮2能够在复余惘况下应用.创邦能力。能够在别人的引导下进行一定的创新工作业绩60V本职工作完成率.实际工作量与目标责任书工作里的比值本职工作完成满意度。对旗翻第扶状况的满豫程度”效率,统够抓住工作重点合理安打时间和迸度，按时保质完成工作任务杜绝安全事故,，杜绝生伤、二级以上安全事故执行技术首理规定Q产格按展规停、措晡及有
15、关技术管理规定作业Q工程设计的可用性工程设计较巧合生产进程。准确性，工作中“自检”较好，少有关键性过失，及时栗取措嘀纠正一港时。5月出港Ih,无退到、早退。成本控制及少浪费,生产工艺,能够在复余情况下应用解决关说按术疏匙射量统计相关证明材料和相关部门出具的证明解决关城技术港地效点考察关健技术难涯解决常生的社会效益与经济效五专业技术品新触目。统计有关表鬃文件、证书和有关部门的相关证明技术革扬效前“考察技术革新带来的Ii会效葭与经济效益基本半盾15V身体半医一拥有良好的身体崇质，搐力充沛，藻饱灵活，能聘应对本部门繁重的技术工作Q职业皴嗯度。对自己从事的部门技术工作充分敬第，充分发挥兴趣的澧励和肾向
16、作用，热情地工作，心理状况，能妙在巨大的压力下保证良好的心态枭应对必宣的技术工作“智力水平Q在迸行本部门技术问题决策和处理时既表现出理性的分析能力又表现出慝性的判新能力，具有较高的智力水平。4 .绩效考核结果的运用评定结果：评定得分90分以上、优秀票数占参评人数85%以上的为优秀，评议得分80分以上、优秀、称职票数占参评人数80%以上的为合格，评出60分以上、优秀、合格,基本合格票数占参评人数60%以上为基本合格，评分不足60分、不称职票占参评人数30%以上或不称职、基本称职票数占参评人数40%以上的为不称职。芍核结果的运用：为充分利用号评结果，将考评结果及时上报各单位党政领导，并将其反馈至干
17、部本人。将考评结果录入干部个人档案，以作干部奖惩、提拔任用的全要参考。年度业绩优秀的员工，将会得到公司的表扬和奖励：评价优良是选拔任用干部的第一要务。凡考试成绩不合格或不合格的，一律不予提拔。年度考核成绩为基本合格的，不能被评为当年的优秀员工，并要受到公司领导的批评和批评：在两年内，对基本合格或年度不合格的，给予降级、调离或撤职.对在党风廉政建设工作中表现突出的，要认其调杳核实，确实存在问题的，按照相关规定予以处理。四K公司员工绩效管理体系存在的问题(一)绩效管理过程中员工参与度不高结合K公司人力资源考评体系中考评人角色一一中级管理人员访谈结果可以发现，目前K公司的中级管理人员自身体会便是：对
18、于绩效管理仅仅是目标的制定与评分，而对于目标也仅仅是简单的接受上级下发的相关目标，并平均地分配给下屈员工。结合访谈与调杳问卷，均对反馈环节问题有所提及，从而导致了目前绩效考评环节的确实，影响了绩效考评相应的效果.此外在对于K公司人力资源考评体系评价目标一一普通员工问卷调查相关结果可以发现，有超过一半的调杳对象表示目前K公司的绩效考评管理缺乏专业性，为时够很好地对于员工发展起到作用，也有不同比例的调查对象表示未收到相应辅导及申诉环节。虽然在绩效管理流程中有对于绩效考核结果并与工资发放到普通m工手中，但是较大比例员工无法通过对于绩效工资的反推获知自身绩效考评情况，从侧面也能够体现H前K公司在对于绩
19、效考评辅导工作的不足。在企业绩效管理系统中，绩效评估是一个非常关键的部分，但是，绩效评估并不能代表整个系统。在这点上，K公司的有关领导对绩效管理制度的理解还不够，简单的将绩效考核等MJr绩效管理体系，故而在相应绩效考核过程中，并未设置辅导及反馈环节。在执行绩效考核过程中，员工也无法通过更为详细的绩效考核解糅了解H身绩效考核结果。在进行绩效目标分配的过程中采用平均化，I1.相应的激励政策并未能够起到定的作用，众多因素共同影响下，目前K公司的绩效管理体系趋于表面化，也无法通过完整的绩效管理体系加以纠正，并未能够起到绩效管理体系应有的作用。(二)绩效管理内容不完善从绩效管理体系中的目标制定分析，目前
20、K公司采用核心领导层制定公司层级的指标，并平均分配至各部门，仅仅通过前后端的区分进行绩效管理目标倾斜。而到部门层面，并未进一步进行细分，仅仅依靠部门管理人员进行细化指标，而部门管理人员基于专业知识缺乏，较多地采用平均分配的方式进行。此点在基于K公司部门中级管理人员访谈相关I可答边可以获知。较多的中级管理人员不了解企业战略与部门战略关联性，认为公司统一制定目标，作为部门负责人也仪仅是将此指标进行顺延。此外在对于部门相关绩效考评指标制定的过程中，较多的是基于以往数据的参考，并未有针对性的对于绩效评价指标进行精准预估。以上种种均能够说明在K公司绩效管理体系存在一定的缺陷，采用较为粗放的目标制定方式，
21、后期也为对于相应的绩效管理体系进行辅导，且由非专业人士制定相关目标，目标制定层面也仅仅惇留在部门层面，故而在实际绩效管理过程中也存在一定的偏差。结合K公司员工角度，其对下个人与企业目标关联性中，有超过一半的调查时象表示不明白，也无法弄清绩效管理体系中的目标是部门H标还是个人目标，同时对于企业发展战略也存在知晓率过低现象。通过此方面也能够了解，目前K公司在绩效管理体系中的缺失。在企业制定相应的绩效管理内容时，无论采用何种绩效管理方法，首先均是要结合企业战略发展细分到具体部门，并结合员工进行进一步细化。若员工对于企业发展战略一无所知，也无法做到个人目标与企业目标一致，无法通过相应的绩效管理达到个人
22、绩效的提高。基于公司管理层面，若个人目标与企业战略不一致，极易产生不同部门与部门内部的不和谐，此点也会违背绩效管理目的是实现企业战略目标的初衷。）绩效考核指标设计不科学对于绩效号核体系而言，其评价考核指标是否科学、是否准确是衡量评价芍核指标的重要因素，也是能够保证绩效管理工作开展的基础之一。结合K公司绩效管理考评指标，作为衡量员工绩效是否达标的标志之一一工作量，无法通过很好的评价体系对于员工工作量进行衡量，仅仅是基于其完成工作的程度，结合其完成度进行定的绩效评分，并绐予奖励或若处罚,工作量是基丁工作完成百分比进行统计，但所有历工均处于同一标准，且不同历工具工作量无法相同，如何对于员工工作量维续
23、合理考评。例如客服部门与市场部门其工作量不相同，是否会对于其绩效管理考评体系的结果产生膨晌？对于不同岗位工作量以何种方式进行确定，是服务客户数量的增长，还是提供客户服务与帮助次数？在K公司绩效管理体系中并未做详细的说明.此原因也造成在实际绩效考评环节中无法更好地对于工作量进行评价，基于完成绩效考评角度，也会出现评分较为模糊，评价过程存在走形式等现象。结合年度绩效考评数据分析，月度与年度绩效管理考评分值比例为7:3,通过了解也仪仅是K公司内部讨论后得出的比例，并没有通过绩效管理优秀企业加以借鉴，也并无科学地进行论证。而作为绩效管理体系的一部分，此比例也随着企业的发展留存至今。而基于其考评结果的公
24、平性，也往往因为定量指标过少，定性指标存在较多的主观因素影晌，其考评结果自然参考性不强，缺乏说服力.（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈绩效评估以“发现问题、解决问题、提升业绩”为目标。K公司目前的业绩评估未能实现目标，其主要原因在于缺乏有效的沟通。在对职能部门绩效号核的实施过程中，大多数的员工没有参与进去，只有极少量的员工表示自己曾经参与过部门绩效计划的制定，而这些人，都是公司的高层和中层。在K公司各部门的业绩评价中，中层经理要制订部门的业绩目标，并经上级主管审批后进行，一般管理人员都没有机会提出意见，甚至有的对部门绩效考核指标无所知，这就让绩效考核变成一种形式.由于与历工之间缺乏有效的交潦，导
25、致员工参与程度低，所制订的考核指标缺乏可靠的携础，偏离了岗位职费，评估指标模糊，业绩评估不切合实际，评估结果难以令人信服等，可见有效沟通及部门之间对绩效研究信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各个部门之间，由于缺少了部门间的交流，所以并没有及时的将业绩评价报告给各个部门，导致了绩效评估无法在企业中起到很好的效果。事实上，在设计过程中进行有效的交流，能够更好地理解员工的需求与思想，降低评价的主观与偏颇：在考核实施过程中，进行有效的交潦，不仅能为考核工作打下良好的基础，而且能够在考评中对员工进行访淡，了解其工作表现及工作难点，使其评价结果更加客观、公平：在评估完成后，及时进行有效的交流，能
26、让员工更好地认识到自己在组织中的自我评估，从而充分发挥自己的作用，发现自己的缺点，改善工作，提升自己的价值。绩效考评是一种有效的人力资源管理工具，而非最终目的，其目的并非以业绩为终点，而是以新的绩效管理为起点，以提升员工的工作业绩，促进公司的健康、快速发展。五、K公司员工绩效管理体系改进方案performancemanagement!J.Faci1.ities.2002.20(5/6):217-223.112Da1.eTwccdic.DavidWi1.d,Car1.Rhodes,et.a1.HowD)csPerformanceManagementAfTectWorkers?BeyondHumanResourceManagementandItsCritiqueJ.In1.cma1.iona1.Journa1.ofManagementReviews.2018(21):76-96.13)RawanAbuzarqa.TheRe1.ationshipBetweenOrganizationa1.Cu1.ture.RiskManagementAndOrganizationa1.Pcrformanuc(J.Crixss-Cu1.tura1.ManagementJourna1.2019,21(1):13-20.
