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1、生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相
2、互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放;2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照珠联公司薪资管理制度第2页第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上
3、月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的
4、行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%第九条考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%,自评得分占比10%o（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1:第3页表1评分等级定义和分数表ABCDEF等级卓越优秀良好一般合格差实际表现显实际表现达实际表现基实际表现勉实际表现未实际表现达著超出预期到预
5、期计划/本达到预期强达到预期达到预期计到预期计划/计划/目标或目标或岗位计划/目标计划/目标划/目标或定义目标或岗位岗位职责/分职贵/分工要或岗位职费或岗位职责岗位职费/职责/分工要工饕求，取得求，取得比/分工要/分工要分工要求，求，取得出色特别出色的较出色的成求，有少量求，有一定有重大失误的成绩成绩绩不足或失误不足或失误1009090858580807070-6060分以下得分第十一条年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。（二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：（三）部门
6、负费人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力（四）一般人员能力考核指标：1沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能第4页4、知识学习能力第十二条考核指标的设立（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表,报上一级主管领导审批后实施；（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部1114个，结合岗位自身职责
7、与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条考核指标设立的要求（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同
8、商定，而不单单由上级指定。第十四条考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第5页第十六条考核程序1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；4、各部门
9、进行绩效改进计划。第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准。第三章月度考核第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。第二十一条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。第二十二条每月28-30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报
10、人力资源部备案。第二十三条月度考核详细流程见下图所示。第6页图3-1,月度考核流程图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划否考核申员工是否接受诉流程是月度考核结束第7页第四章年度考核第二十四条每年元月10-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。下一年度计划的制定于11月1日启动，
11、12月15日完成。各部门、各车间于12月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。第二十五条个人年度考核（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%o年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。第二十六条个人年度考核步骤个人年度
12、考核过程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/12x80%+年度能力考核得分x20%（二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月10-20日对有关能力指标评分。（三）参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10-20日对有关指标评分。（四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月10-20日对能力有关指标评分。（五）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。第8页第二十七条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主
13、要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为优秀及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为合格的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差、连续三年考核结果为“合格的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。（三）年度奖金分配（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩
14、效考核为优秀及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第9页第五章考核组织与申诉处理第二十八条考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责:1、考核制度及相关制度修订的审批；2、月度和年度考核结果的评议和审批；3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；4、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、对考核各项工作进行组织、培训和指导
15、；2、对考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7、对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2、负责本部门员工考核和等级评定；3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第二十九条考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓
16、名、部门、申诉事项、申诉理由。第10页第三十条申诉受理机构（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。第三十一条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人
17、力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）见附件申诉流程图。第11页附：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1申诉流程图第12页表52:员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由申诉日期接待人表5-3:员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述：调
18、查情况:处理建议解决方案：记录协调结果，经办人备注：第13页第六章附则第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人,不予公布。第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.第14页二、高层绩效考核表总经理考核评分表（月度）姓名岗位序评分指标权重完成情况得分号等级A）销售额目标完成100%以上得30分B）销售额目标完成90%以上1销售额目标完成率30%得20分C）销售额目标低于90%得0分A）生产原材料成本控
19、制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率生产原材料成本控制10%2在30%以内得5分率O生产原材料成本控制率在30%以上得0分A）生产成本降低率1,次品率1%。得10分生产成本降低率及次品B）生产成本降低度1.%o或次任务310%率品率1%,得5分绩效C）生产成降低率大于1%。，60%次品率大于1%。，得0分（八）A）实际管理成本与预算要求相差+3%以内，得10分B）实际管理成本与预算要10%4管理成本预算匹配度求相差5%以内，得5分C）实际管理成本与预算要求相差超过5%,得。分A）人才达成率90%以上，得10分B）人才达成率85%以上，得10%5人才达成率5分C）人才达成率低于85%
20、,得。分A）费销比20%以内得10分10%B）费销比不超过25%得5分6费销比C）费销比超过25%得。分10%A）没有采取措施，支付了超7合理避税额第15页出应付数额，得。分B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分“单项否决”指标：完成情况：加权合计评分指标权重要求目标得分等级A）提交书面报告1份,报告中可采用意见方案超过50%B）提交书面报告1份，报告1战略及文化书面报告10%中可采用意见方案超过30%C）未提交书面报告，或已提交报告但可采用意见方案不超过30%A）于本月内建立业务流程，并讨论后形成定稿，得20分B）于本月内形成业务流程业务流程建立、培训、优20%2初稿，未形成定稿
21、，得化、导入10分O未形成业务流程，得0管理分绩效40%A）于本月内建立财务流（B）程，并讨论形成定稿,开展培训，且完成财务人员风险防控工作，得15分B）于本月内建立财务流财务流程建立、培训、优15%3程，讨论形成定稿，未化、导入开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；C）财务流程未形成定稿，得。分A）于本月内完成组织系统七套方案，并讨论后形成定稿，得25分组织系统流程建立、培25%B）于本月内完成组织系统4训、优化、导入七套方案，得15分C）未形成组织系统方案，得。分第16页A）于本月内建立运营流程，并讨论后形成定稿，得10分运营系统流程流程建立、B）于本月内形成运营流程510%培训、
22、优化、导入初稿，未形成定稿，得5分C）未形成运营流程，得。分A）于本月内建立技术研发流程，并讨论后形成定稿，得10分技术研发流程建立、培10%B）于本月内形成技术研发6训、优化、导入流5分C）未形成技术研发流程，得。分A）于本月内建立客户服务流程，并讨论后形成定稿，得10分B）于本月内形成客户服务客户服务流程建立、培10%7流程初稿，未形成定稿，训、优化、导入得5分C）未形成技术研发流程，得0分加权合计任务绩效考核C=A*60%+B*40%总分指标权重指标说明评分要求评分1级：承认结果，而不是强调愿望1级4分2级：承担责任，不推卸，不指责2级8分3级：着手解决问题，减少业务流程3级12分1承担
23、责任20%4级：举一反三，改进业务流程4级16分5级：做事有预见，有防误设计5级20分行为考1级：任命员工合理1级4分核2级，能正确评价员工付出与回报协调性2级8分3级;对员工业绩与态度进行客观评价3级12分4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术4级16分2领导力20%并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任5级20分力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献第17页1级：接受邀请，维持正常工作关系1级4分2级：建立融洽关系讨论非工作事例2级8分3级：社会交往普遍发生3级12分3人际关系20%4级：成为密友并能正当拓展业务4级16分5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为5级20分战略合作方1
24、级：常规指标并清晰1级4分2级：详细指导并告知操作方法2级8分3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负3级12分4指挥20%贵，控制场面4级16分4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级20分5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级：能做本职及卜级决策，出现时间延长1级4分2级：通过讨论，总能获取最后正确决策2级8分3级：无依赖思想，使用理性工具3级12分5决策20%4级：有预见性，感性与理性决策误差小4级16分5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策5级20分依据加权合计：总分D=C*70%+B*30%=(D)签字：考核人年月日第18页财务总监考核评分表(月度)考核期间：年月姓名岗位得分序考核项
25、目权重目标值要求评分等级自上结号评级果按要求完成20分资金不断流，但资金使用资金使用成本成本与银行利息基本持平财务资金低于银行利息，120%10分筹划主要业务资金资金断流或使用成本高于不断流银行利息0分熟悉金融机构、实现增效减耗20分政策、业务、市无变化10分场、调控监管2融资管理20%有负面影响0分等，为企业增效创收按要求完成10分每月3日前组织业绩按时提供分析，但采信度经营专题分析指标经营绩效一般5分会议，提供建设370%分析及财10%业延时提供分析且不予采信性指导意见，规务分析绩0分避经营风险考核按要求完成10分制定预算，误差率在月度预算费用财务预算5%-10%为5分与实际费用误410%
26、管理误差率超10%或无预算0差率在5%以内分按要求完成10分每月25日前完个别差错，不影响整体数5财务核算10%成财务核算，无据5分差错严重差错0分财务体系流程完善90%以上10分财务体系财务体系流程财务体系完善80%-90%为6流程建设10%管理建立、优化完善5分及培训项目财务体系完善度低于80%20%为0分资料齐全，无外按要求完成10分财务信息10%7泄资料丢失或外泄0分管理第19页培养储备经理1人才财务专业810%名，主管2名缺少一名扣3分培养人才培养加权合计权序自上结行为指标指标说明考核评分重号评级果1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受1级4分监督2级8分3级：不因自
27、身利益而破坏游戏规则1清财20%3级12分4级：主动节省费用，并不影响工作质4级16分量5级20分5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议,并1级4分积极宣传正面信息2级8分20%3级：不进行商业性信息交易，不透露2商业保密3级12分行单位发展的技术及战略4级16分为4级：维护公司商业机密并有实际案例5级20分考5级：账响他人做好商业保密，离职后核五年不脱密的职业操守1级：承认结果，而不是强调愿望1级4分2级:承担责任，不推卸，不指责2级8分20%3级：着手解决问题,减少业务流程3承担责任3级12分4级：举一反三，改进业
28、务流程4级16分5级：做事有预见，有防误设计5级20分1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性1级4分3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分20%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专4领导力3级12分家技术并组织实施产生良好效果，培训4级16分员工为胜任力者5级20分5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献第20页1级：接受邀请，维持正常工作关系1级4分2级：建立融洽关系讨论非工作事例2级8分3级：社会交往普遍发生5人际关系20%3级12分4级：成为密友并能正当拓展业务4级16分5级：亲和力强，感染不同层次社会伙5级20分伴成为战略合作方加权合计总总分=业绩考核得分x80%+行为
29、考核得分x20%=分考签字：核年月曰人第21页技术总监考核评分表（月度）考核期间，年月姓名岗位得分序考核项目权重目标值要求评分等级自上结号评级果新技术、新工艺顺利推出，每月至少一项技术革新产生效果10分110%新技术、新工艺数量无推出0分推出完成目标值20分因新技术、新工技术收益增加5%以上10分20%艺作用，收益率2率没有变化甚至降低0分增加10%有新技术申报得20分每季度进行一技术申报20%3无申报0分次新技术申报技术发展完成目标值10分每月25号前按业70%按时提交，采信率在80%要求提交行业行业调研绩以上5分410%技术信息调研报告考延时提交或不予采信得O报告，采信率达核分到90%以上
30、完成目标值10分技术研发费用技术研发控制在预算内，但无节约510%控制在预算以费用控制5分内，并节约10%超预算0分技术技术流程建立技术管理完成率在90%以上20分管理体系的建管理制度、方完成率在85%以上10分620%20%立与完善法、流程完成率低于80%为0分人才培养至少3名技技术人员缺少一人扣3分7培养10%术专干培养10%加权合计自上结权重行为指标指标说明考核评分评级果行1级4分1级：等候指示为2级8分2级：询问有何工作可给分配考3级12分1主动性20%3级：提出建议，然后再作有关行动核4级16分4级：行动，但例外情况下征求意见5级20分5级：单独行动，定时汇报结果第22页1级：明知商
31、业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，1级4分并积极宣传正面信息2级8分3级：不进行商业性信息交易，不透2商业保密20%3级12分露单位发展的技术及战略4级16分4级：维护公司商业机密并有实际案5级20分例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级：对周围事物的关心和兴趣1级4分2级：勤用脑2级8分3级：创造力=综合能力+想象力20%3创新3级12分4级：要唤醒心中的创造潜力4级16分5级：有小设想，奇想妙想，创新方5级20分案设计，小发明，科学小论文1级：有学习意识但无行动1级4分2级：主动学习2级8分20%3级：自费学习并得到技能3级12分4学习力4级：学
32、习后用于实践4级16分5级：学习后实践并得到良好效果5级20分1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2级：绩效分值低于一般时，找出工1级4分作症结并提出新建议2级8分3级：单位周期内工作链点不出现失成长认知20%53级12分误4级16分4级：角色认知，接受现实，工作积5级20分极5级，进步有递进性，具备明显工作价值的提升加权合计总总分=业绩考核得分x80%+行为考核得分x20%=分考签字：核年月日人第23页客服总监考核评分表（月度）考核期间，年月姓名岗位得分序考核项目权重指标要求评分等级自上结号评级果客服流程完成率在90%以上20分建立CRM信息系体系的建完成率在85%以上10
33、分120%统、培养客服管理立与完善完成率低于80%为0分制度、方法、流程信息利用率达到90%以上20全面掌握客户信客户信息分息，实现功能最大掌控度20%2客户85%以上10分化，信息利用率达管理80%以下。分到90%以上60%客户转介有新客户产生10分老客户转介绍新客10%3绍数无新客户产生。分户的数量任完成所有回访安排1。分大客户回所有大客户每三月务完成90%以上5分410%访回访一次绩完成低于90%为。分效客户满意度在90分以上20分客户满意客户满意度在9085分以上10分520%度分以上80分以上5分低于80分。分客服服务客户投诉在2小时完成所有要求10分40%客户投诉内响应，3个工作6
34、10%任一项没有满足扣5分处理日解决，解决率100%不流失10分孤儿客户不产生孤儿客户流10%7流失。分流失数失加权合计序自上结考核指标权重指标说明考核评分号评级果行1级，常规指标并清晰1级4分为2级：详细指导并告知操作方法2级8分考3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果3级12分1指挥20%核负责，控制场面4级16分4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级20分5级：指挥具有艺术性，成员不易违规第24页1级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2级：危机及冲突中，通过独特经验化解1级4分3级：没有监督情况下主动节约并不占有2级8分2职业化20%不属于自己的利益3级12分4级：本职工作获取享受快乐4级
35、16分5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心5级20分愿为之付出1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求1级4分3级：找出客户深层次（真实）需求并提2级8分供相应产品服力20%3以客户为中心3级12分4级：成为客户信赖对象，并维护组织利4级16分益下影响客户决策5级20分5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级：完成公司KPI服务流程1级4分2级：主动性问询服务性问题2级8分3级：无客户性投诉的流程执行20%4服务细致3级12分4级：适用性全面服务与实诚性服务4级16分5级：能给客户带来意想不到的服务知识5级20分与感受1级：承认结果，而不是强调愿望1级4分2级：承担责任，不推卸，不
36、指责2级8分20%3级:着手解决问题，减少业务流程3级12分5承担责任4级：举一反三，改进业务流程4级16分5级：做事有预见，有防误设计5级20分加权合计总总分=业绩考核得分x80%+行为考核得分20%=分考签字：核年月日人第25页生产总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位得分序考核项目权重目标值要求评分等级自上结号评级果生产目标实按要求完成20分生产目标20%现率达到生产目标实现90%以上10分1实现率95%以上生产目标实现率低于85%。分生产总成本按要求完成10分生产总成10%较上期降低与上期持平5分2本控制1生产总成本超出预算。分业绩产品合格率按要求完成20分指标为98%以20%合
37、格率为95以上10分生产质量360%上，无质量合格率低于95%0分业事故发生绩培训时间达考到5课时，新技术、按要求完成10分核10%劳动生产率4设备、工无变化5分提升5%以艺推广劳动生产率下降0分上建立生产管生产流程完成率在90%以上20分20%理制度、方体系的建完成率在85%以上10分5法、流程立与完善完成率低于80%为0分生产每月安全培达到10课时10分管理10%训超10课安全培训6未达到。分40%时无安全事故无事故发生10分10%7安全事故发生有事故发生。分加权合计自上结指标说明考核评分考核指标权重评级果1级：不违反财务制度行2级：没有任何财务问题，并主动接受监1级4分为督2级8分考1清
38、财20%3级：不因自身利益而破坏游戏规则3级12分核4级：主动节省费用，并不影响工作质量4级16分5级：因为财务明磊，对其它成员产生影5级20分响力与威慑力第26页1级：常规指标并清晰1级4分2级：详细指导并告知操作方法2级8分3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果2指挥20%3级12分负责，控制场面4级16分4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级20分5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级：承认结果，而不是强调愿望1级4分2级：承担费任，不推卸，不指责2级8分20%3级：着手解决问题，减少业务流程3级12分3承担贡任4级：举一反三，改进业务流程4级16分5级：做事有预见，有防误设计5级20分
39、1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性1级4分3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家20%4领导力3级12分技术并组织实施产生良好效果，培训员工4级16分为胜任力者5级20分5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级：有学习意识但无行动1级4分2级：主动学习2级8分学习力20%3级：自费学习并得到技能53级12分4级：学习后用于实践4级16分5级：学习后实践并得到良好效果5级20分加权合计总总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=分考签字：核年月曰人第27页行政总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位得分序权考核项目指标要求评分
40、等级自上结号重评级果分解战略目标，目标分解准确完整度为100%,于每年十二月计划达标率90%以上20分战略计划底前提交年度完整合理度达到90%以上，达标1制定、实20%计划，于每月三率85%以上10分施日前核查计划分解有漏项或不合理，达标率达标情况80%以下。分按所有要求执行10分事先有方案，按无方案、计划，整体活动进行公司重要计划执行，全程10%顺利者5分2活动、会顺利，参会者满出现重大事故或与会者评价低议筹备业绩意度高于70分者0分指标50%费用较同期节约1%者15分费用控制在预费用控制在预算内，与同期持办公费用10%算内，较同期节3平10分控制约费用超预算。分业与各相关政府达到要求10分
41、绩部门保持良好有一定的关系维护，仍有努力考外联关系关系，能够积极410%空间5分核维护促进企业发展，部分关系维护不当，出现负面无隐患，无负面影响0分事件发生行政管理制度完善及执行率达有各项人事行管理体系90%以上20分20%政管理制度，执5及工作流85%以上10分行度高程建设80%以下0分管理项目按要求完成10分有公文管理办30%对外公文无差错，内部存档齐法，对外公文格全，无公文管理办法流程5分6公文管理10%式规范，存档齐对外公文出错或出现重要公文全丢失0分公司人才队伍队伍建设达标率达到90%以上队伍建设有标准，有20分7建设人才培养20%计划，各级各类85%以上10分20%人才储备完整80
42、以下0分无缺项加权合计第28页序权自上结考核指标指标说明考核评分号重评级果1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受1级4分监督2级8分3级：不因自身利益而破坏游戏规则1清财20%3级12分4级：主动节省费用，并不影响工作质4级16分量5级20分5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性1级4分3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分领导力20%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专23级12分家技术并组织实施产生良好效果，培训4级16分员工为胜任力者5级20分5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级：不对别人指点，不对除
43、下级以外行人进行品格指责1级4分为2级：对下级与同事进行正态评定2级8分考公平20%3级：利用制度对工作作出正确评定33级12分核4级：主动提出别人工作改进方案4级16分5级：对别人提供支持，并产生积极效5级20分果1级：承认结果，而不是强调愿望1级4分2级：承担责任，不推卸，不指责2级8分20%3级：着手解决问题，减少业务流程3级12分4承担责任4级：举一反三，改进业务流程4级16分5级：做事有预见，有防误设计5级20分1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2级：直言，分享他们的观点和信息使1级4分团队前进2级8分3级：支持团队（领导者的决定，即团队合作20%53级12分使自己
44、有不同意见4级16分4级：愿意提供即使是不属自己日常工5级20分作职责范围的帮助5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络加权合计总总分=业绩考核得分x80%+行为考核得分20%=分第29页考签字：核年月日人第30页营销总监考核评分表（月度）考核期间，年月姓岗位名得分序考核项目权重目标值要求评分等级自上结号评级果达成销售额40分达成90%以上30分1每月300万销售额4O%不足80%为O分每月新客户达到目标值20分客户保有开发量为5%,保持10分22O%业绩量无老客户流低于原客户数的。分指标失80%达到目标值20分每月回款率回款率达到85%10分3回款率10%达到95%不足70%O分业完成
45、数量和家数要求20分一个月两次，绩市场推广只实现数量或家数10分每次实到客41O%考会两项均未达标。分户家数20家核每月5号前两项均达到目标值10分市场分析按标准提交，达标一项的5分510%报告准确率达到管理其它0分工作90%20%在三个工作两项均达到目标值10分客户投诉6达标一项的5分10%日内响应，1解决其它。分OO%解决培养储备经人才业务人才理1名，主管710%缺少一名扣3分培养培养2名加权合计行为序自上结考核指标权重指标说明考核评分考号评级果核第31页1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求1级4分3级：找出客户深层次（真实需求并2级8分提供相应产品服力1以客户为中心20%3
46、级12分4级：成为客户信赖对象，并维护组织4级16分利益下影响客户决策5级20分5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级：接受邀请，维持正常工作关系1级4分2级：建立融洽关系讨论非工作事例2级8分3级：社会交往普遍发生20%2人际关系3级12分4级：成为密友并能正当拓展业务4级16分5级：亲和力强，感染不同层次社会伙5级20分伴成为战略合作方1级:承认结果，而不是强调愿望1级4分2级：承担责任，不推卸,不指责2级8分20%3级：着手解决问题，减少业务流程3级12分3承担责任4级：举一反三，改进业务流程4级16分5级：做事有预见，有防误设计5级20分1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与
47、回报协调性1级4分3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分4领导力20%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专3级12分家技术并组织实施产生良好效果，培4级16分训员工为胜任力者5级20分5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于1级4分危机时主动离去2级8分3级：生涯规划与公司发展一致，并谈20%5决策3级12分判回报过程4级16分4级：危机关键时体现本职工作价值案5级20分例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面加权合计总总分=业绩考核得分x80%+行为考核得分x20%=分第32页考签字：核年月日人第33页三、中层绩效考
48、核表财务部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位得分序考核项目权重目标值要求评分等级自上结号评级果财务报表在规财务报表按要求完成10分110%定期限内报送，审核报送报表延时或错报0分无差错按要求完成10分每月7日前按标按时提交报告，但报告质准出上月财务量采信度一般5分2财务分析10%分析报告延时提交或报告不予采信0分按要求完成10分每月1日出本月制定预算，误差率在财务预算预算，预算费用5%-10%为5分310%管理与实际费用误误差率超10%或无预算0差率在5%以内分业绩指标按要求完成10分在法律范围内60%纳税额高于同等规模、行合理避税业不高于同等规410%业企业水平，未充分利用额绩模水
49、平国家优惠政策。分考核按要求完成10分每月25日前完个别差错，不影响整体数成财务核算，无5财务核算10%据5分差错严重差错。分按要求完成10分资金不断流，但资金使用资金使用成本成本与银行利息基本持平财务资金低于银行利息，610%5分筹划主要业务资金资金断流或使用成本高于不断流银行利息0分财务体系流程完善90%以上20分财务体系财务体系流程财务体系完善80%-90%为7流程建设20%管理建立、优化完善10分及培训项目财务体系完善度低于80%40%为。分资料齐全，无外按要求完成10分财务信息10%8泄资料丢失或外泄。分管理第34页人才财务专业培养主管2名910%缺少一名扣3分培养人才培养专员2名加权合计权序自上结行为指标指标说明考核评分重号评级果1级：不违反财务制度2级：没有
