《2024年领导者应具备的几种危机管理能力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2024年领导者应具备的几种危机管理能力.docx（9页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、2024年领导者应具备的几种危机管理能力领导者应具备的几种危机管理能力对领导者而吉，人际甑向力是一项必期能.领导者需要影响组织内外的各种人.较导者必须即响人们去完成任务，提供资源和支持,统一认识,以及执行决策.对于某些影响力的菽图，需要采取更D职/主动的策略.以下是我为大家整理的领导者应具笛的几种危机省理能力，仅供参考，希望能够帮助大冢.领导者应具备的几种危机笆理能力一、当机立断，迅速控制事态的能力.突发事件的出现，要求领导者立刻做出正通反应并及时控制局势，否则会于大突发危机的范围，甚至可能失去对全局雌制.因此，领导者已不可使像正常情况下按程序进行决策论证和选优.突发危机决策活动中，领导者的“
2、从容应是快速反应,果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征，是并非违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为.二、敢于负责、临危不惧的能力.领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有百度负责的责任I,要能把握全局，从战略商度处理突发事件沉着稳健应付危机.作为领导只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策，妥善处理危机事件.突发事件本身信息不完全，又关系史大，需要紧急处理,因此,处理突发事件的三阳序化决策具有很大的风险性，决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测.这种处理结果的风放性要求领导者在做出决策B寸地开个人得失，敢于承担责任，在
3、危机处理中具有高超的领导艺术，要有敢冒风险,敢当风险的精神和能力。三、打破常规，果敢行事的能力.突发事件的前途往往扑朔迷圈，犹如处于瞬息万变的战场上的军队，需要强制性的统一指挥和力地凝聚,同时，在突发事件决策实效性要求和信息CS乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生产出的后果.所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度般中决策使用资源俅决策经验或采纳某些建议迅速做出决策井使之付诸实施.四、循序渐进,准确预测事态发展的能力.在处理突发事件时，领导者虽然要有笛险精神，但也要倾向于选择稳妥的3介段性控制的决策方案，以控制事态的发展.领导者在信息有限的条件下采用反
4、常规的决策方式，并对决策后果风睑进行f顺和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意菊恪于求成的情绪.因为突发事件的哀象虽然可以迅速得到控制但其根礴处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策.这又要求触导者能够根据事态发展,进一步做出准确决策.五、完成使命，忍辱负击的能力.领导者作为危机决策和危机管理的核心,往往是各种矛首的焦点其承受的压力也是最大的.因此要求领导者具有强烈的使命意识，在危机处理中能够超负荷工作，有时甚至需要忍辱负市.比如基层领导干部在受到闲事群众的围攻，甚至由于群众不理解而有过激言行时，要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作，要讲究临危处置艺术，力求最大限度地域少损失或负面
5、影响，而不能莽撞从事、激化矛盾.领导者应具备的几种危机管理能力一、管理者要学会领9管理与领导是两个不同的盥念，韦尔奇一百强调：GE的管理者要拒绝管理,学会领导.郭士纳认为：伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”.在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，%响他人做本来他不会做的事情，领导力就是膨峋力，而不是操纵力和控制力.领导里总是发生在一人成功地影响雇员的行为从而导致双藏得结果.任何人都可以使用影吭力，只要你成功地膨响了他人的行为.领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼.因此，领导行为表
6、现为：与组织成员建立?切合作的关系，传达给月理能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但锢够了解公司愿景，让员工朝着正确的方向前进.而管理则是通过一个人或团队达蜩织的行为.好的领导不一定是好的管理者，反之亦然.因此，笆理行为表现为：依靠组织和配国,来开发实现的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的任务传达给员工，授予员工执行的权限,设计监宫执行的制度.通常好的领导是好的管理者.而反之,一个好的隹理者，不可能成为好的领导者.二、反思我们的管理风格在日常的管理中，通常存在四种管理风格：1.指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作,做什么事，如何做，何时做，在何加故
7、，4SSJ什么程度,事无巨细，无微不至（称为高职责行为）.其管理行为模式是：“我来决定，你来做”.其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立.2、教练式的管理风格在具有指令式特征的同时.管理者与下属之间采取双向或多向的、倾听、辅导、澄清和激励（称为总支持行为）,只管理行为模式是：“我们探讨,我来决定”.其使用的省理工具是推销.解稔；髓和说取3 .团队式的管理风格管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意做听下属的朦见与感受，激励下属枳极地参与.其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”.其使用的管理工具是参与*、合作和承诺.4 .授权式的管理风格管理者在充分下局的前提下，给予下属以充分的授
8、权，在管理过程中更多地使用支十寺行为高支持（关系）行为.其管理行为模式是：“你来决定，你来做.在传统的竺理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为.其结论往往是管理者多采取授权式的或团队式的管理风格.而许多管理者也存在固定的模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以，最终形成“本色管理”，拒绝,而希望下属适应自己的管理风格.三、以情景而领导强势的管理，弱势的领导,是许多管理者容易出现的问即，也是造成组织绩效与组织分为不佳的生要原因.月必,如何强化每T5管理者的领导力？情里领曷去为我们提供了行之有效的思路.由保罗.赫塞与肯尼思布兰亘德
9、在1969年提出的情景领导法，其核心就是领导者必须根捌员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据它们的不同处境而采取不同的领导风格.有效的领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式.情景领导法认为上述四种管理风格不存在优劣之分，各种管理风格都有其优映点，更没Tj最佳的管理风格.有效的领导者的关键是应该根据下闻不同的的状态（称为员工准备度“），及时地摘定或自己的管理风格，来适应下属的状态.下届的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作
10、,表现为下属对自己的直接行为负的箱力与意愿，它包括能力准备度彳暗愿准备度.1、不物不愿意或不能/无把握如果下属在工作时表现为理无相关知识与技能，而且没有兴趣学习.在现实中，他fi嫄本是很称职的员工，但因为变化,使得他们与组织格格不入，变得消极,或缺乏信心.领导者在这一阶段应采取“指令式的竺理风格通过命令和严格的监督来引导并指示下属.2、不能/但愿意或不能侑信心如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历,具备了一定的，存信心和渴里学习，或者想学并自己有能力学好.领导者在这一阶段应采取“教练式的菅理风格，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识.3.有能力开愿意或有能力/无把握在领导
11、者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在上再次出现J,司题,不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力.领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格，来激励下属并帮助员工解决,可题.4.有陆力/愿意或有能力痢信心下属在领导者的激励、指导和开发下1.步步走向成熟,在能力和意愿方面都能燃适应工作.领导者在这一阶段应采取“授权式的修理风格，将工作交给下属，领导者只需作监控和考察的工作.不同的阶段，下属的状态是不同的，且唯是在相同的阶段，下属的因不同的工作，其状态也使不同的。一成功的领导者，当你面对下属时,你要了解他们，领导他们，与他们一起成功.T成功的领导者,要
12、学会转身，准确地把握下属的状态，及时的璃定与自己的管理风格.如任总所说：“琳i）S逐步严格的加强管理.但严格不等于生硬、At化.但各级领导者必须学会情景管理,要学会，学会甄别是非;要学会坚持原则，也要学会灵活的工作方式，灵活不一定就是要的牲原则.认亘理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习通守这些规章,自己并带辿S守.“领导者应具备的几种危机管理能力1.从专才到通才要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能郃门都有足券的了解.怎样才是足够？企业领导者必须能够（D做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才.为此，他们鬻要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自
13、的思维模式和语三.作为一把手，有效的领导者要了解财务、音销、运营、人力和研发这些部门解决业务问藕的不同方式，每个部门使用的管理工具（贝撷现金流.顾客细分.工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门.领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他译.关俊是，领导者必须懂得提正确的问Sfi,了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不播长的领域.通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系能够确保新领导者更快掌握局面.即使公司没有这类系统聪朗的领导者可以与其他部门同事建立起关系从中学到有用的词见（可艇会换来对领导者自己部门的深刻认识），从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉.2
14、.从分析者到整合者部门领号的主要职责是招聘、培乔和管理，是专注于具体业务的分析型人才,而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决*要的组织问题.企业领导者要让自己变成对各个部门知识都慎一点的通才，这样才R解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解题这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地.此外，之前从主管到高管的月殿历程也转提供T前车之鉴.但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经脸教训.3 .从战术料IJ战略媒新角色的一个核心职能是公司的总战略师.要做到这点，他需要忽略那些缩枝末节，把思
15、想和时间都解放出来,用于关注更高级别的事物.更笼统地说,他需要具备一种战略性思维.月以曾以战术见长的领导者如何函S战略性思维？他们需要培养三种技靛:水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟矮力.水平切换播力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力.即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项豆杂业务中，筑区分出偶然联系和田耍模式，即旧有用信号和无用暝声区分开来.思维模板能力是能够预科到外部各方（竞争对手.监管者.媒体.公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动1反应，找到最佳应对办法.战珞性思维是由生俱来还是后天培养？答案是莪而有之。亳无疑问，战Bg性思维，与其他
16、任何技能一样，可以通过训陶得至胺升.但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分.领导力培养的一个悖论就是，月喳能够晋升到高层的人往往都搐长实战而具每战略性思维的人在基层时往往不得志,因为他Ii不太关注细节.如果公司不通过制定一些明确的政策在早期就发现、并在一定程度上庇妒这些人才的话那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道.4 .从泥瓦匠到建筑师很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸.在首次担任公司层领导时，他1口渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元索，比如战略竭
17、构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们意无成算.当领导者晋升至公司管理层时，他（泌负表设计和改变组织架构-俄略、结构.流程和基批技能.要成为出色的组织设计师他们需要具备系疣性思维.他IiJ必须明白核心要素之间的关系.公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理.然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干部把这些工作甩手交给组织发展专家们去做.如果公司花钱让他们去参加管理顼目培训，学习组织转型的话，他ID应对起来会游刃有余.5 .从被动者到主动者很多管理者都是因为高超的问珍解决能力才获提城
18、.一旦，他4城为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问Sfi上，即去主动发现火情.要做到这些，矮导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最市要的事情上，所谓好钢用在刀刃上.他还要能发现空白地带，即百隙无去清晰地归入田可一个部门，但对业务至关里要的事情,诸如多元化.6 .从急先锋至吩卜交家梆职的企业外交家翎什么？他们利用外交手段-谈判.崛、冲突管理和建立联盟一去整造外部业务环境,以支持战略目标.与此同时.他们还要学会与竞争对手合作.要做到位企业领导者需要一种全新的思维模式找到共同利益,了解不同组织的决策膜式，以及设计
19、出有效的战略去影晌他人.他们还必能51道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士/网政府关系部门和传讯部门.他1口还需清楚，这些员工所提的前议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绫.有些动议J匕如对政府立法进程施加膨响，鬻要数年的时间方能见她7 .从践行者至嫡导者最后，成为一位企业矮导者意味若要站在聚光灯下,从某种程度上说，各级管理者都扮演若滂样的角色.但是，在企业领导层面.他IiJ的影响被放大了，因为无敌双眼睛紧盯着，希里从他们那里寻找愿景、灵脚口关于.正确行为及做事态度的线索,不论好坏，领导者的个人风格甚至怪核均具有感染力（不论是员工们百接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）.这种感染力不可避免.但是,企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法.毕竟,他们也是管受到过老板的影响.总体上，上述7种痍变是从左族分析性思维方式向右瞰形热化思维方式的转变,但是，这并不意味着企业领导者可以把策格性或部门事务施到脑后.只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多.事实上,企业领导者如果能让其他人一费秘.首席运官官或者项目经理-专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色.本文来源：网络收集与整理，如有侵权，诂联系作者却除，谢谢!
