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1、BIn公W管理研究：因岗设人VS因人设岗在咨询实践中,我发现齐询公司和企业在管理上都存在着许多认识误区，导致对管理产生许多不现实的幻想或错觉，最终损害企业的利益，也影响咨询师的成长，在这里我结合我在企业多年的管理经验和顾问咨询的体会，谈淡我对一些管理名词与实际应用之间的不同认识和体会，正本清源，供企业和咨询公司的人士参考.有人会质疑：西方管理理论应用J多年，成效斐然,难道西方管理错J吗？西方理论没错，只是西方企业的平均管理水平比校高，上百年的经历形成了企业很好的管理基础：中国的经济才起步二三十年，企业的管理水平和干部素质能力相对西方企业差得还很远，因地制宜才是我本文的着眼点和初衷。几乎所有的倡
2、导规范化管理的人都按照书本上说的，大谈企业管理必须因岗设人，不能因人设岗，因人设岗不科学,但他忘了管理必须适合企业的实际情况,而不是削足适履式的自目食用管理理论。因岗设人对岗位设置和分工的理想耍求，但是企业发展往往是因陋就简、因材施用，经过许多年的经营，自然而然的积累了自己的队伍，这些人忖定不是按照向位要求聚合的，如果齐询顾问上来就建议企业实行因岗设人，大多数人肯定都不适合，怎么办？总不能都辞退吧。企业经营管理不能停顿，最现实的方法还是因人设岗。咨询公司提出的因岗设人式的岗位说明书脱离了企业的实际，也表明不懂得企业管理，企业一定不要听说是科学的管理方法，而糊里糊涂接受这样无法实施的建议，不管他
3、是什么管理大师，还是多么知名的咨询公司。岗位设巴的指导性文件是岗位说明书，大多数咨询公司都会问企业的老板/高管：“你要按目前的现状制作岗位说明B还是耍按未来的发展制定岗位说明书？”，绝大多数企业的老板/高管都会回答：“要按未来的发展制定向位说明书”，大错特错！这是齐询公司挖坑的陷阱，企业这样的选择，必然造成咨询公司提交一堆看似正规完推的岗位说明书（许多都是抄来的）无法使用：如果企业不认可，咨询公司会说你们要求我们这么做的，有文字为证。企业哑巴吃黄连，有苦说不出。为什么说按未来发展制定的岗位说明书不能用？我们首先要弄明白岗位说明书是干什么用的。岗位说明出是企业内部各岗位的职责划分和权限界定，是企
4、业内部员工的作业指南，也叫做作业指导桎按照因岗设人的耍求，按未来发展制定的岗位说明节设定的岗位上的人一定要具得未来岗位的能力，很显然,企业不可能短时间内把所有人员的能力都提升到未来岗位说明书的要求，而且许多企业目前的岗位职费和作业习惯也不是那样划分的，你要强迫企业将一批能力不足、作业习惯也不适应的员工快速按岗位说明书去工作，几乎不可能。另外，岗位说明书是管理者的管理工具，只有直接上级才知道如何要求卜属作业，如何通过对岗位职责和作业流程的调整来提高下属的作业效率，除了直接管理者，其他人都难以编制出适合下屈的岗位说明书.依据我的管理实践经验，专门找一帮不熟悉岗位作业流程的人编制出来的看似规范的岗位
5、说明书，即使交给部门管理衣，也几乎实施不下去，往往搞成岗位说明书与实际作业两张皮，永远贴不拢。我在企业里做顾问咨询，是结合企业的实际情况，采取因人设岗的方法，引导企业各部门的管理者根据部门的职能和岗位职贡，结合属下员工的能力情况，把适合某员工的职费划到他的岗位说明书里，耍求他按照既定的岗位说明书去开展工作.根据他的能力变化,调整他的岗位职员，岗位职费内容多，难度大的岗位价值就高，员工的薪酬就高：对连基本岗位职责都不能履行的员工，要么降级，要么辞退，把岗位说明书真正做成辅助管理者做好职能工作的管理工具。以上是我根据企业的实际情况谈论组织化转变的思路和方法，因岗设人是企业组织化管理的发展趋向，由于
6、中国企业存在诸多的现实问题，机械地急于求成地应用因岗设人方法很难会有成效，所以才有先继承企业的原有习惯中尚正面的因素和习惯，运用因人设岗的方法，逐步引导各级干部学会运用岗位职责划分来提升管理效率，实现培养人淘汰人的目的，因岗设人就水到渠成了，避免犯猴苗助长，欲速而不达的错误。高管团队：互补还是互斗相信看过电影d特洛伊3的人，都为那场气势恢弘的传奇战争而震撼“在勇气、智慈和本领的大对决中，希腊人取得了圾终的胜利。这场胜利也是一个梦幻领导组合的胜利：野心勃勃的迈锡尼王阿伽门农、骁勇善战的武士阿喀琉斯、足智多谋(想出木马计)的策士奥德修斯、善于斡旋调解的贤明长者涅斯托耳,他们每一个人都在这场战争中扮
7、演者关键而独特的角色.他们当中没有一人能集多种角色F一身，独自领军忘得这场战争的胜利；但当他们联手作战时，却所向披靡，以一场史诗般的战役而永垂青史。这样高度互补的完美组合令所有企业高层都艳羡不已。如今，各企业普遍建立了互补型领导结构，渡是希望能够集各人之长，发挥出最大的团队优势。作者将互补型领导结构划分为四种类型：是任务互补，比如让CEO负奏对外事务，让COo负资内部管理，或者安排各高管分管不同的业务或业务组合：二是专长互补，比如AdObe公司的CEO奇曾具有销售和营销背景，而公司总裁兼COO纳拉扬则有工程和产品背景；三是认知互补，像SynoPSyS公司的CEO施戈伊斯和总裁我Coo陈志宽，虽
8、然都有突出的技术专长，但前者是创意不断的梦想家，后者是脚踏实地的实干家：四是角色互补，比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔唱红脸”，负员与外部利益相关者搞好关系，而当时的COO伊韦斯特唱白脸，目标就是要击埼百事。互补里领导团队的好处是毋府置疑的，但伴随利益而来的是风险：由于成员的优势和风格不同，他们追求的目标可能会有抵触,达到目标的手段也不同：他们在哪些是组织的重要事项上可能产生.分歧:此外，互补领导班子的更替也会带来特殊的挑战。比如，在磁盘驱动器制造商希捷公司(Seagate),前COo沃特金斯在升任CEO后，其位置由威克沙姆填补。由下两个人都是运营背景，开始的时候，沃特金斯不愿将产品质量的
9、监控权交给威克沙姆。幸好沃特金斯后来意识到了这一问题，决定从日常运营事务中退出，让威克沙姆负贪具体运营事务，才解决了这一矛盾。反观可口可乐的伊韦斯特，他在做CoO时，与当时的CEO戈伊苏埃塔是成功的搭档。但当后者意外去世、他顺势接替后，却继续充当个超级COo”的角色，结果犯下系列错误，最终黯然下台.要管理互补型领导所固有的这些风险，公司应当依赖四大支柱：共同的黑景、一致的激励机制、沟通和信任。这四大支柱看上去都是组织里一些比较基本的元素，但真正落到实处却很难。一些著名的高管团队之所以失败，究其根源都是因为缺乏这四大支柱的有力支掾。对互补型团队来说，继任问题也是一大挑战,越是高度互补的团队，继任问题就越棘手。公司可以采取各种办法来尽力确保互补领导团队的平稳交班。比如，任命一位经验和才能与CEo有部分JE登的C00,就可以让后者过渡到最高职位时更容易一些；采用一些更正式的程序，包括让CEO和Coo订立协议等，约定职费逐步移交的方式：或拧忽略对这两个职位的传统定义，只要角色仍然互补就行一比如报长管理内部事务的COo在当上CEO后未必要转换角色，而是让新Coo来主外，自己则继续主内：另外，还可以安排一次彻底的高层换岗，招原来的CEO和Coo一并换掉。无论公司采取哪一种领导机制，目的都是要将高层领导团队巨大的互补潜力发挥出来，同时又避免与之相伴的危险。
