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1、EPC工程总承包采购管理方案目录第一章结论1.1.课题来源11.2 研究目的和意义21.3 国内外研究现状3第二章EPC项目采购模式2.1 EPC采购模式概述52.2 EPC采购模式的内容和特点52.2.1 EPC合同分类52.2.2 EPC采购模式的工作流程及工作内容72.2.3 EPC采购模式特点及适用范围92.3 EPC采购模式合同条件分析122.3.1 EPC合同条件内容122.3.2 EPC合同中的各方权利义务172.3.3 EPC合同条件的风险分担172.3.4 EPC合同的特点182.5EPC模式的管理要点202.5.1 报价202.5.2 项目综合管理212.5.3 全过程费用
2、控制22第三空采购管理程序233.1 采购的基本程序233.2 采购计划233.3 采买2434傕交243.5 检验253.6 运输253.7 中转与交付263.8 剩余物资的处理273.9 甲方供材27第四章EPC模式下物资采购所面临的风险284.1.1 制造标准差异风险284.1.2 材料设备价格上涨风险（物价上涨风险）284.1.3 采购货源风险294.2国际EPC工程项目主合同履行阶段304.2.1 涉及采购工作的设计管理风险304.2.2 供货商供货风险304.2.3 外汇交易风险31第五章总包商采购的内部管理325.1 采购部的岗位职货范围325.1.1 项目采购经理325.1.2
3、 采买工程师335.1.3 催交工程师335.1.4 检脸工程肺335.1.5 运输工程肺345.1.6 中转站站长345.2 工程总承包项目采购协调管理34521采购部与控制部的协调345.2.1 采购部与设计部的协调355.2.2 采购部与施工部的协谢355.2.3 采购部与试运行部的协调365.2.4 采购部与中心调度室的协调36526采购部与质信部的协调36第六章建议376.1 强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应376.2 增强采购风险预见与控制能力376.3 完善供应商网络化管理，实现信息资源集中共享386.4 抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”386.
4、5 深化督办管理，国内外将办齐抓共管39第七章总结40第一章编论1.1 豫愿来源近几年，EPC工程总承包项H因其可带来巨大的社会效益和经济效益，已进入了一个迅猛发展的高峰阶段，无论是项目的数量之多、投资规模之大、等级标准之高都是前所未有的.建国以来，我国工程建设项目组织实施方式实行过多次改革，但基本上是采用行政手段去决定工程建设的技术经济问题，忽视了项目建设的客观规律和内在联系，没有按照“专业化、科学化、市场化”的要求建立工程总承包的专业化服务体系，导致建设项H的管理水平低，不规葩，不科学，使工程设计、设备采购、项目施工和浚工开车等相互脱节，使工期一拖再拖，投资一超再超，质量也难以得到很好的保
5、证，严重影响了我国基本建设的整体效益.特别是加入WT。后建筑市场正在逐步取消对外资准入限制的今天，我们迫切需要对工程建设项目组织实施方式进行改革，大力推行工程总承包正是这样个十分有效的途径，也是整顿和规范建筑市场秩序的良策“但我国对FEPC总承包项目的管理工作尚处起步阶段，以往较多注重项目建设而忽视项目管理的系统总结，缺乏系统的理论体系，不同业主项目管理水平不均衡,EPC建设项目业主管理仍处于摸索阶段。项目责任的清晰划分，工作内容的规范化，项目运行机制的建立与强化，成为EPC建设项目管理亟待解决的重要课题。而问题的解决，需要我们不断地学习国外先进经脍，更需要我们对在建或己建的项目进行总结吸取其
6、失败的教训与成功的经验。我国工程总承包的提出，起源于基木建设管理体制改革，1984年国务院颁发6关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的得行规定（国发1984123号）中就提出建立工程总承包企业的设想；1997年，我国颁布的建筑法,明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位：2003年2月13日，建设部发出关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市200330号）（以下称指导意见）,明确了工程总承包的基本概念，开始在全国范围内全面推广工程总承包。本文的研究课题来自某某大学工程管理研究所正在进行的EPC工程总承包的探索与实践。该研究工作涉及EPC工程项目的管理模式、
7、设计管理、采购管理、施工管理、费用、进度管理等各方面。笔者所在的毕业设计小组成员的研究工作都围绕这样一个课题，总共分为十一个子课题：1、EPC工程总承包项目管理模式2、EPC工程总承包项目的设计管理3、EPC工程总承包项目的采购管理4、EPC工程总承包项目的施工管理5、EPC工程总承包项Ii的费用/进度控制6,EPC工程总承包项Ii的质量管理7、EPC工程总承包项目的安全、环境、职业健康管理8、EPC工程总承包项目的合同管理9、EPC工程总承包项目的风险控制10、EPC工程总承包项目的绩效考核11、EPC工程总承包项目的集成管理宅者选取了其中的EPC工程总承包项目的采购管理，在认识探知过程中，
8、在株洲冶炼EPC采购部实习的过程中，逐步对EPC采购管理有了一定的认识和改良的见解。1.2 研究目的和戢义随着市场经济的发展和完善，全球经济从卖方进入买方市场，市场竞争的激烈程度不断增强。企业在追求利润最大化的目标下，加强企业内部管理，增进与主要供应商的合作，低生产成本等措施已经逐渐成为企业在激烈的竞争中常常运用的商业手法。目前企业在新建和扩建过程中，普遍采用项目管理模式。在企业不断发展壮大过程中，项目管理水平的高低，直接关系到项目的成本、质量、进度等各方面能否按计划进行，项目管理的乘要地位也逐渐体现出来。在项目管理中，项目果贿管理部门是整个项目资金最大使用者,同时高效、及时、经济的采购到项目
9、将设所需的物资又是保证项目取利进行的关键项目采购管理是项目物资管理中的圾重要环节，已渐渐成为反映企业战略执行能力的一个重要方面，而11它也集中地反映企业内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代项目管理中，在有限的项目实施期间，为确保企业管理建设投资项H的安全、进度、质量及项目建成后的使用效果，实现既定的战略目标，更加需要有先进的项目采购管理“采购管理水平的提高对企业核心竞争力的提升有非常重要的意义.通过加强采购管理可节约实际成本，从而能提高企业的利涧：通过与供应商关系的发病管理，将对所采购物资的J贞量和物流进行更加有效的安排，能提高企业采购资金周转率；通过对采购管理流程的科学化
10、管理，可以对企业的整个业务流程再造及组织结构的发展有贡献：另外采购的时候多是外部活动，接触面很广，能为企业的内部提供更多有用的信息“对于工程总承包企业来说，采购管理更是企业核心竞争力的七大要素之一。液效率、高质量的采购与工程项目的质量和进度有若直接的关系，同时在工程建设过程中也是直接体现的个元素、采购管理对整个项目总承包的最终目标一利润，至关重要。在EPC工程项目中，设备、材料的采购金额在总承包合同价款中所占比重都在一半以上，而且类别品种非常多，技术性强,工作量大，涉及面广，同时对其质忌、价格和进度都有严格的要求，并且有较大的风险性，梢有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单
11、位的亏损。提高采购管理水平将抑肴项目能获取更多的赢利，为企业创造更大的效益，增强企业在工程总承包过程当中的竞争力，嬴得项目，为企业持续有效的发展提供保障。随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO之后，处于发展中的我国各行各业都开始与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发屣。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制.EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。EPC全过
12、程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购,施工整体优化管理.而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个非常重要组成部分。工程承包行业中，项目采购主要包括货物采购、施工和安装工程采购、咨询服务采购等：个方面.EPC采购在EPC工程总承包中占据核心地位，也是和业主、施工方打交道中最关键最难的一个部分。而在我国现阶段，工程的承包方式已经慢慢开始向总承包方式过度，虽然EPC工程总承包还不是非常成熟,但是在国内，成功的例子也有很多但是，EPC工程总承包的采购面临的问题并不容乐观.第一，工程总承包在法律中的地位不明确。第二，工程总承包采购市场准入仍有障碍。第三，缺少官方工程总承包采购市场
13、行为的文件规定。工程总承包采购模型的实际应用是很广泛的，在国内和国外的大型建筑项目中已经得到充分的应用。目前全球最大的22S家国际工程承包商基本上都能提供交钥匙承包业务,国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种采购方式。近年来，由于私人困资项目有J更快的发展，将有更多的建设项目都需要这种固定及终价格和竣工日期的合同形式，EPC模式将在工程建设市场中逐渐占有更多的份额。国内真正有能力承包EPC项目的总承包商大约仃100多家，最早开展这种业务的是化工行业的一系列设计单位。如今，我国承包商承建的EPC项目已逐渐从国内市场走向国际市场，获得了良好的社会效益和经济效益。EPC项目承包商的设备采购费用
14、占整个项目成本的50%60%,因此，果灼过程是降低项目成本的最重要的过程。承包商在签订EPC总承包合何后，尤其是主体设计已经酹定，盛个项目能否盈利或盈利的多少，几乎取决于采购管理的效率。不容乐观的是，尽管EPC采购的地位如此重要，但无论是己走出国门多年的中国承包商，还是国内的承包商，普遍对EPC采购认识和研究欠缺，招致重:大的业主和总承包商的组纷案域见不鲜，总承包商和施匚单位、材料供应商的争端也是愈演愈烈。其根本原因，对EPC采购的核心技术不是深刻解。本文通过株洲冶炼集团炼钳技术EPC工程总承包采购中各项技术和指标的运用，在总结前人经验的同时，进一步的对株洲冶炼集团炼铅技术，应用自己独到的项目
15、部和施工现场统一管理方案进行了优劣性比较.1.3 国内外研究现状EPC模式在国外，理论界一直以来将它作为一个设计/建造模式的分支。1999年，国际咨询工程师联合会(FIDIC)发现了这种模式与设计/建造模式的根本区别以及其广泛的应用前景，将原来的S设计/建造和交钥匙合同条件划分为工程设备和设计/建造合同条件及CEPC/交钥匙项目合同条件3两个总独并列的合同条件，从而确立了EPC/交钥匙模式在工程采购模式体系中的独立地位.(1)国外研窕现状国外学者对EPC模式的研究可以归纳为三个方面：1)EPC模式卜信息管理对项目造价和进度的影响：2)EPC模式下关键链项目管理及采购框架耦合：3)EPC项目中的
16、时间管理.(2)国内研究现状国内学者的研究主要集中在以卜泗个方面：1)EPC项目的合同管理、争端及索踣：2)设计管理和风险管理及风险分担：3)EPC合同的法律特性及运作流程；4)EPC项目的成本管理、费用变更管理及价值管理。第二章EPC项目采购模式2.1 Erc采I式假述EPC是个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering).采购(ProCUrement)、施工Construction)的英文缩写，是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密时合,并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的
17、项目管理模式。EPC模式的概念侧IR承包商的全过程参与性，承包商作为除业主外的主要货任方参与了整个工程的所有设计、采购及施工阶段。EPC模式具体包括以下三个方面：(1)规划设计(Engineering)：一般包括具体的设计工作，如设计计兑书和图纸，以及根据“业主的要求”中列明的设计工作(如配套公用工程设计、辅助工程设施的设计以及建筑结构设计等,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，甚至可能包括项目的可行性研究等前期工作。(2)果灼(Procurement)：不仅包括建筑设备和材料果购,还包括为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备和材料的采购、土地
18、购买，以及在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建设单位采购部门的工作相比，工作内容更广泛，工作步骤也较红杂。(3)施工(Construction)：EPC承包商除组织自己直接的施工力量完成土木工程施工、设备安装调试以外，还包括大量分包合同的管理工作.一般包括全面的项目施工管理，如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调、技术培训等。在EPC方式中，承包商在各个阶段的工作深度是随具体合同的规定而变化的.如对于采购，承包商可能只提供供应商名单；可
19、能在提供供应商名单的同时还要提供报价及分析报告；也有可能完全负货在充分询价比较基础上的订货购买。对于施工，可能只负货协调管理，也可能只负力部分实施工作。此外，对承包商的支付方式也有多种组合。在设计、采购、施工各阶段根据其服务的性侦和特点,可分别采用支付服务费用、支付承包价格或两者相结合的形式。2.2 EPC采IW1.式的内容和特点2.2.1 EpC合冏分昊由于各个项目的自身特点不同，签订合同的具体条款不完全相同，EPC总承包的工作范围也不尽相同，EPC合同可分为以卜几种模式。(1)设计、采购、施工总承包(EPC)EPC总承包是指业主对项目的目的和要求进行招标，承包商中标并签订具体的合同，承包商
20、承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。业主只与总承包商形成合同关系，其他的项目管理工作都由总承包商承担并对项目晟终产品负成。其合同结构形式如图21所示.图2-1EPC模式的合同结构示意图(2)设计、采购、施工管理总承包(EPCm)设计、采购、施工管理总承包(EngineeringjProcurementXonstructionmanagement)是指EPCm总承包商与业主签订合同，负货工程项目的设计和采购，并负货施工管理。另外由施工承包商与业主签订施工合同并负员按照设计图纸进行施工。施工承包商与EPCm总承包商不存在合同关系，但是施工承包商需要接受EPem总承包商对施工工作的管理。设
21、计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负货.具体的合同结构如图2-2所示：图2-2EPCn1.模式的合同结构示意图(3)设计、采购和施工咨询总承包(EPCa)设计、采购和施工咨询是指EPCa总承包商负贵工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。施工咨询费不包含在承包价中，按实际工时计取。施工承包商与业主另行签订施工合同，负责项H施工按图施工,并为施工质量负货。合同结构如图2-3所示：图23EPCa模式的合同结构示意图2.2.2 EPC采购模式的工作沌程及工作内容(1)EPC采购模式的工作流程EPC总承包项目的产品就是工程，因此拥有工程建设本身所特有的过程。完整的
22、工程总承包项目，其创造项目产品的过程一般要经过5个阶段，即策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段和调W移交阶段，其工作流程如图2-4所示.图2-4EPC模式工作流程示意图策划阶段主要是拟定项目计划，包括商业计划、产品技术汁划、设施范围计划、项目实施计划，以及合同策略：设计阶段主要包括规划设计、详细设计，以及施工与采购策划；采购阶段包括采买、催交、检52、运输及保管等工作：施工阶段包括施工前准备、施工，以及施工后清理等工作：调试/移交阶段项目投产计划、移交，以及项目结束等工作。(2)EPC项目采购阶段的工作内容在创造EPC总承包项目产品的整个过程中，设计以前的阶段是项目产品的描述过程，从采购阶段
23、开始，是实际制造和形成工程实体的过程。采购过程在工程项目运行中实际上起到了一个承上启卜.的作用，一方面它根据设计阶段的成果来采办工程所需的设备、材料：另一方面，采办回来的设备材料要应用到工程中去，所以说采办过程监控和管理的好坏能直接体现在整个工程质屋上。采购在创造项目产品中的具体作用体现在：1）由于设备、材料的质量是工程质量的基础，这就要求合同采办部门能够找到提供合格产品的供货商。2）设备、材料运抵施工现场的时间是工程进度的保障，这就要求合同采办部门实时监控合同执行的情况，在保证提供合格产品的前提下，按照交货日期及时提供产品。3）设备、材料费用约占工程总成本的50%60%,采购成本直接影响工程
24、的造价。采购过程的全要性决定了在EPC模式中，要对其实施有效的项目管理，对于EPC模式，项目组里一般都设有合同采办部，专门负责招投标、谈判、签订合同并负责跟踪合同的执行情况。采购阶段的主要工作内容就是按照设计的要求来采办设备和材料，其具体工作内容如表2-1所示。表2-1EPC项目采购阶段的主要工作内容月号工作类型工作内容1大批商品(Bu1.kCommodities) 详细指明材料 询价 供应招标 供应评标 授予合同 材料运输2设备制造(FabricatedItems) 最终的材料规格/标准 询价 供应招标 供应评标 授予合同 供应商资料管理制造设备的材料材料运输3标准设计设符(Standard
25、EngineeredEquipment) 详细指明设备 询价 供应招标 供应评标 授予合同 供应商资料管理 供应商制造 设备运输4特殊设计设备(Spechia1.izedEngieeredEquipment) 详细指明设备 询价 供应招标 供应评标 授予合同 协调供应商设计 供应商资料管理 供应商制造 设备运输5现场管理(Fie1.dManagement)接收和检查材料材料的清点、储存和维修材料问题供应商检查引导会计业务6JK务(Servieces) 工作包，服务范用 供应商，分包商资格预审 供应商/分包商招标 授予合同7文件(DoCUmentati准备采购的最终报告/移交文件on)8现场设备
26、管理(Fie1.dEquipmentManagement)协调材料管理计划协调材料管理2.2.3EPC采购模式检点及逢用范舀(一)EPC采购模式的特点交钥匙模式是一种简洁的工程项目管理模式，是一种有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体一一交钥匙的承包商,该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负货。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。项目实施过程中保持堆一的合同方任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效
27、地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉。由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的,科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。(1)单一的权贡界面：业主只与总承包商格订工程总承包含同，把工程的设计、采购、海工和开车服务工作全部委托给总承包商负责组织实施。业主只负货盛体的、原则的、目标的管理和控制“这样，由单个承包商对项目的设计、
28、采购、施工全面负贡，项目责任单一，简化合同组织关系。EPC总承包商签订工程总承包合同后，可以把部分设计、采办、施工或是投产服务工作，委托给下级分包商完成。分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同。分包商的全部工作由总承包商对业主负责。(2)EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位：该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负成，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给总承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，总承包商需要承担更广泛的风险点任，如出现未预计到或不良的场地条件以及设计缺陷等风险.除了承担施工
29、风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险.特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价格答订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。另方面，对总承包商而言，虽然风险加大，但这些风险总承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化就得缺外利洞。业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益0项目的业主只负贡提供资金，提供合同规定的条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负贪具体组织实施项目。EPC模式中业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的贡任和风险大，同时获利的机会也多。(3)业主权力受到更多
30、限制：EPC模式的承发包关系与传统模式的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色发生变换，承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由,只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。例如，FIDIC银皮书第3.5条规定，发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时，应该与承包人商量，促使其做出努力，达成协议：如不能达成协议，则发包人应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关环境。这些通知和决定，应该用书面表达同意或不同意，并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施，在发包人发出通知14天内，承包人可以通知发包人，表示
31、失望和不支持。此时，就应该启动合同争议解决程序。（4）业主易于管理项目：EPC模式业主参与工程管理工作很少，般由自己或委托业主代表来管理工程，盘点在竣工检的。在有些实际工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负贪全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即交钥匙。由全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供，以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作室。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性.（5）项R整体经济性较好：EPC总承包模式的基
32、本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源,实现各阶段无缝连接,从项目整体上提高项目的经济性.由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，设计、采办、族工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协谢和全过程的控制。承包商可以对设计、采办、施工进行整体优化：局部服从整体，阶段服从全过程，实施设计、采办、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，促进项目的集成管理，以确保实现项目目标，最终提高项目的经济效益。EPC模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目采购模式相比，具有明显的优势，如表2-2所示.表2-2EPC模式的优势与劣势对象优势劣势业主 能够较好的将工艺的
33、设计与设%的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升； 业主的投资成本在早期即可得到保证 工期固定，且工期短： 承包商是向业主负贡的唯一贡任方； 管理荷便，缩短了沟通栗道； 工程责任明确.减少了争端和索赔； 业主方承担的风险较小；合同价格高 对承包商的依赖程度高 对设计的控制强度减弱 评标难度大： 能够承担EPC大型项目的承包商数用较少，竞争性弱： 业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对工程的控制力； 工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负贡设计与施工，减弱f工程师与承包商之间的检杳和制衡。承包商 利涧高： 压缩成本、缩短工期的空间大； 能充分发挥设计在建设过程中的主
34、导作用，有利于整体方案的不断优化； 有利于提高承包商的设计、采购、施工的综合能力。 承包商承担r绝大部分风险： 对承包商的技术、管理、经验的要求都很高： 索赔难度大: 投标成本高： 承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高。（二）EPC采购模式的适用范围EPC合同适合于业主对合同价格和工期具有“高度的确定性”，要求承包商全面负责工程的设计和实施并承担大多数风险的项目.因此，对于通常采用此类模式的项目应具名以下条件：（1）在投标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，使投标人能够详细审核”业主的要求”，以便全面地/解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，并进行前期的
35、规划设计、风险评估以及估价等。（2）该工程包含的地卜隐触工作不能太多,承包商在投标前无法进行勘察的工作区域不能太大。这是因为，这两类情况都使得承包商无法判定具体的工程任,无法给出比较准确的报价。（3）虽然业主有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，如：要求审批大多数的施工图纸等。既然合同规定由承包商负资全部设计,并承担全部贡任，只要其设计和完成的工程符合“合同中预期的工程目的”，就认为承包商履行了合同中的义务。（4）合同中的期中支付款（InterimPayment）应由业主方按照合同支付，而不再象新红皮书和新黄皮书那样，先由业主的工程师来审查工程S1.再决定和签发支付证书.不适用E
36、PC合同的情况：（1）时间仓促或信息不足，使投标厂商无法详查并确认业主需求或办理设计、风险评估及估价.（2）含有相当数量的地下工作，投标厂商无法及时勘查，取得准确的资料作为判断。（3）业主意欲严格督导或控制承包商的工作。（4）每次期中付款金额须由业主或其它第三人决定。业主在采用EPC模式时，必须谨慎考虑下述情形：（1）承包商可能基于成本考虑，采用最低设计标准：（2）当业主质疑设计成果的安全性及耐久性时，承包商常以责任施工抗辩：（3）承包商可能基于成本考虑，选用较低标准材料及设备的同等品:（4）承包商可能选用低成本的过时设备而不采用自动化的新设备:（5）对附属设备或设施尽量省略，增加业主营运成本
37、及不便：（6）如有终止契约的情形出现时,因厂商拥有专业技术（know-how）与智越财产权，更换承包商不易，接续施工产生问题：（7）初期运转如不顺利或未达到规定或保证的功能，业主要求承包商负瑕施改善货任，而承包商却希望业主能减价收受，常为争议所在。EPC模式常用于基础设施工程，如公路、铁路、桥梁、自来水或污水处理厂、输电线路、大坝、发电厂，以及以交钥匙方式提供工艺和动力设备的工厂等。2.3EpC采购模式合同条件分析1999年9月FIDIC出版了四本新版合同条件,其中的EPC交钥匙项目合同条件第1版（ConditionSofCOntraCtfOrEPCTUrnkeyProjeCtS,以下简称EP
38、C合同条件是FIDIC在第一次编制出版的一种新型的合同条件。因为EPC合同条件的封面为银灰色,有时会被简称为“银皮书”。在F1.DIC对四份新合同文件的统前言当中，对EPC/交钥匙合同条件这一新的文本介绍详细指出：这是一份为了工业生产或电力项目提供交钥匙工程的合同。它可以用于整个工厂或与之类似的设施，或是用于一个基础设施项目。在此合同下，承包人负担J全部设计、采购和施工（EPC）,提供全部完全装番好的设施，直到做好运行准备，这就是“交钥匙”。FIDIC在起草此合同条件得时候，有通用的条件加以规定。特定的项目中许多条件可以在使用时做出调整，写出专用条件，以适应项目的环境.2.3.1 EPC合用条
39、件内容EPC合同条件与传统的FIDIC合同一样分为通用条件和专用条件及附录和附件等等。其中通用条件一共有20条166款，包括：一般规定：业主：业主的管理：承包商：职员和劳务：设计：工程设备、材料和工艺：竣工检验：业主的接收：缺陷贵任；竣工后实验；开工、延误与暂停：变更与调整：合同价格与支付；业主的终止：承包商的哲停与终止：风险与责任：保险：不可抗力以及索赔：争端与仲裁（如表2-3所示）。通用条件与专用条件的合同条款分别从合同文件管理，工期管理，费用和支付，质量管理，环保，风险分担以及索赔和争端的解决等方面对合同双方在实施项目过程中的职贡和义务,权利等做出全面而明确的规定.表2-3F1.D1.C
40、-EPC主要合同条款主题条款分条款1.般规定(GeneraIProvisions)1.1.定义(Definitions)1.2 解择(Interpretation)1.3 通信交流(Communications)1.4 法律和语言(1.awand1.anguag)1.5 文件的优先次序(PriOrityOfDocuments)1.6 合同协议书(COntraCtAgreement)1.7 权益转让(Assignment)1.8 文件的照管和提供(CareandSupp1.yofDocuments)1.9 保密(Confidentia1.ity)1.10 业主使用承包商文件(Emp1.oyees
41、UseofContractorsDocuments)1.11 承包商使用雇主文件(COntraCtOr1sUseofEmp1.oyeesDocuments)1.12 保密事项(Confidentia1.Detai1.s)1.13 遵守法律(Comp1.iancewith1.aws)1.14共同的和各自的货任(JointandSevera1.1.iabi1.ity)2.业主(TheEmp1.oyer)2.1 现场进入权(RightofAccesstotheSite)2.2 许可、执照或批准(PermitsAicencesorApproves)2.3 业主人员(Emp1.oyeespersonne
42、1.)2.4业主的资金安排(Emp1.oyersFinancia1.Arrangements)2.5业主的索赔(EmpIoyer,sCIaims)3.业主的管理(TheEmp1.oyersAdministration)3.1 业主代表(TheEmp1.oyersRepresentative)3.2 其他业主人员(TheEmP1.OyertSpersonne1.)3.3 受托人员(De1.egatedPersons)3.4 指示(Instructions)3.5 确定(Determinations)4.承包商TheContractor)4.1 承包商的一般义务(TheContractorsGen
43、era1.Ob1.igations)4.2 做约担保(PerformanCeSeCUritY)4.3 承包商代表(ContractorsRepresentative)4.4 分包商(SUbContraCtorS)4.5 指定的分包商(NOminatedSubcontractors)4.6 合作(COoperation)4.7 放线(Settingout)4.8 安全程序(SafetVPrOCedUreS)4.9 质量保证(Qua1.ityAssurance)4.10 现场数据(SiteData)4.11 合同价格的充分性(SuffciencyoftheContractPrice)4.12 不可
44、预见的困难(Unforeseeab1.eOiff1.cuIties)4.13 道路通彳j权和设施(RightsofwayandFaci1.ities)4.14 避免二F扰(AvoidanceofInterference)4.15 进场道路(AccessRouteTransportofGood)4.16 货物运输(TransportofGood)4.17 承包商设备(ContractorsEquipment)4.18 环境保护(PrOteetionOftheEnvironment)4.19 电、水和燃气(EIectricityfWaterandGas)4.20 雇主的设备和免费提供的材料(Emp
45、1.oyeesEquipmentandFree-IssueMateria1.)4.21 进度报告(ProgressReports)4.22现场保安(SecurityoftheSite)4.23承包商的现场作业(ContractorsOperationsonSite)4.24化石(Fossi1.s)5.设计(Design)5.1 设计义务般要求(Genera1.DesignOb1.igations)5.2 承包商文件(COntraetOrrSDocuments)5.3 承包商的承诺(Contract。，SUndertaking)5.4 技术标准和法规(Technica1.Standardsand
46、Regu1.ations)5.5 培训(Training)5.6 竣工文件(AS-BUiItDoCUmentS)5.7 操作和维修手册(OperationandMaintenanceManua1.s)5.8 设计错误(DesignError)6职员和劳务(Staffand1.abour)6.1 员工和劳务的雇佣(EngagementofStaffand1.abour)6.2 工资标准和劳动条件(RateSofWagesandConditionsof1.abour)6.3 为业主服务的人员(PersonsintheServiceofEmp1.oyer)6.4 劳动法(1.abour1.aws)6.5 工作时间(WorkingHours)6.6 为员工和劳务提供设施(Faci1.itiesforStaffand1.abour)67健康和安全(Hea1.thandSafety)6.8 承包商的监督(Contract。，SSUPerintendenCe)6.9 承包商人员(ContractorsPersonne1.)6.10 承包商人力和设备的记录RecordsofcontractorsPersonne1.andEquipment)6.11 无序行为(Disorder1.yConduct)7.工程设备、材料和工艺(PIant,Materia1.san
