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1、第一节 供应链构建的体系框架第二节 供应链设计的原则第三节 供应链设计的几个基本问题第四节 供应链的结构模型第五节 供应链结构中的企业角色第六节 供应链的设计策略第七节 供应链设计与优化方法案例：HP喷墨打印机的供应链,第四章 供应链的构建,1、供应链管理的组织模型分析主客体的关系，设计责任、义务及利益完成组织设计2、供应链环境下生产运作与管理生产计划与控制模式（资源配置优化决策、延迟点决策、流程重构模型）库存控制模式（自动补货系统、供应商管理库存、接驳转运、虚拟仓储、提前期与安全库存管理）3、供应链管理环境下的物流管理物流网络的优化、配送中心的选择、运输路线的优化、物流作业方法的选择与优化等
2、4、基于供应链的信息支持系统,1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下：从全局到局部分解与协调原则自底向上：从局部到整体集成优化原则2.简洁性原则 合作伙伴选择，生产系统的设计等“精细”3.集优原则（互补性原则）互补性原则，强-强联合实现资源外用4.协调性原则 有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系,第二节 供应链设计的原则,5.动态性（不确定性）原则 不确定性因素影响，动态重组。增加透明性，减少不必要环节，提高预测的精度和实效性。6.创新性原则 创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行 从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势 发挥企业各类人员的创造性，集思广益 建立科
3、学的供应链和项目评价体系和组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证7.战略性原则 体现在供应链发展的长远规划和预见性上,一、用系统论的观点看待供应链,第三节 供应链设计的几个基本问题,供应链的整体性,供应链的相关性,供应链的结构性和有序性,“三流”运动,核心竞争力,系统环境更大的系统自我调整（如重组）,二、供应链设计与物流系统设计,物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购一存储一投料一加工制造一装配包装一运输一分销一零散等一系列物流过程的设计。,供应链设计：包括物流系统设计；信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。企业之间有并行的设计才能在企业之间实现并行的运作模式,三、供应链设计与企业
4、再造工程,供应链的构建工作同时也是一个企业流程的改造问题。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（动态联盟、虚拟企业、精细生产等）实践证明，实施业务流程重组的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水、无本之木的企业再造是不存在的。,四、供应链设计与先进制造模式的关系,从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成,一、供应链网的结构特性,第四节 供应链的结构模型,供应链网,供应链的网链结构模型,需求拉动,销售点信息,二、供应链网的结构模型,供应链网的类型,供应链网结构分析的现实意义,一、供应链中企业角色分类,第五节 供应链结构中的企业角
5、色,(一)主体与客体,在供应链中不起主导作用，被动响应角色的企业,主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业,主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业,（二）核心与非核心,供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、跟踪控制、库存管理、供应与采购管理等,经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面,信息网络的设计、计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等,供应商之间的协调、信息交换和供、产、销的平衡等方面,（三）潜在企业,（四）企业角色模型图,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,一、基于产品的供应链设计策略,第六节 供应链的设计策略,
6、（一）产品类型,（二）供应链设计策略,假定1：节点企业以i=1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨
7、胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。,经验曲线,经验曲线的基本假设生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少成本的减少服从指数分布经验曲线的模型：Kn=k1 nb k1第一个产品的成本Kn第n个产品的成本n 累积生产数量b lgr/l
8、g2r 学习率,Miti节点企业在t年生产nt产品的总物料成本mii节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；ntt年内的累计产量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi物料成本经验曲线指数，0Fi1n累计单位产量，n=1，2，3，nt,Liti节点企业在第t年生产nt产品的总劳动成本lii节点企业的单位时间劳动成本；iliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n累计单位产量，n=1，2，3，nt；,从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i
9、节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt,ui、vi分别代表i 节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit,供应链的总成本函数供应链设计的优化成本算法,一、供应链分析诊断技术（一）供应链不确定性分析“牛鞭现象”：信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲（二）供应链的性能定位分析供应链综合性能指数价值增值率x用户满意度（三）供应链的诊断方法研究企业诊断是企业从需要出发，为企业的改造或改革提供科学的理论与实际相结合的分析，提供战略性的建议和改进措施。,第七节 供应链设计与优化方法,一、项目背景 该集团从1984年的4000万注
10、册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥有10多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达62亿元，工业总产值达到100多亿元。10年高速成长之后，逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。二、关键问题 1、原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于垄断地位；但由于政策变化，优势全失。2、经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产业也存在低度开发、粗放经营现象，对市场不敏感，反应迟钝。经营战略方面，涉足20多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不
11、少问题。3、法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又是政府。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，监事会名存实亡，经营班子责权不清，导致决策频繁失误。,南方某危困集团化企业诊断与救治案例,三、解决方案实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制订了3年期的总体战略：第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓合银企矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理结构。第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破，激活企业再生能力。第三步：积蓄实力，战略转型。完成产权制度改革，实现企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚
12、实基础。,四、项目成果1、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，重建输血机制。2、通过集中化策略，以事业部制整合该集团资源，以特色内涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。3、确定了第四方物流在发展战略中的中心地位，积极融入该市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略升级，纳入西部物流业务链，在华南地区物流中，建立了独有的第四方物流优势地位。4、通过战略管理，使该集团形成主业突出、业务链条联系紧密、产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。,二、供应链的设计方法和工具,第一，CIMS强调企业生产的各个环节，即市场分析、经营决策、管理、产品设计、工
13、艺规划、加工制造、销售、售后服务等全部活动过程是一个不可分割的整体，要从系统的观点进行协调，进而实现全局优化。,第二，企业生产的要素包括人、技术及经营管理，尤其要继续重视发挥人在现代化企业生产中的主导作用。,第四，CIMS是一门综合性技术，它综合并发展了与企业生产各环节有关的各种计算机辅助技术。,第三，企业生产活动包括信息流及物料流两大部分，信息流的管理尤其重要，而且要重视信息流与物料流之间的集成。,CIMS内涵,三、供应链的设计一般过程,1、螺旋循环设计模型2、组织元模型3、流程的合理性布置4、任务协调与匹配,1、螺旋循环设计模型,螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，图中的四个象限代表了以下活动
14、：（1）制定计划：确定软件目标，选定实施方案，弄清项目开发的限制条件；（2）风险分析：分析评估所选方案，考虑如何识别和消除风险；（3）实施工程：实施软件开发和验证；（4）客户评估：评价开发工作，提出修正建议，制定下一步计划。螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件的重用，有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。,螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系，因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前，都必须首先进行风险评估。在实践中，螺旋法技术和流程变得更为简单。迭代方法体系更倾向于按照开发/设计人员的方式工作，而不是项目经理的方式。螺旋模型中存在众多变量，并且在将来会有更大幅度
15、的增长，该方法体系正良好运作着。下表是螺旋法能够解决的各种问题：,Agent,狭义：一个智能体，一般是一个软件或信息系统,广义：分布的独立的相互合作的网络中的成员，“代理商”,四、供应链的重构与优化,案例：HP喷墨打印机的供应链,案例目的,问题提出,案例介绍,方案讨论,实际结果,了解面向SCM的产品及过程设计思路分析差异化延迟策略对供应链绩效的影响提高定量分析问题的能力,HP喷墨系列打印机1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为
16、了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见,温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求,JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单,产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，
17、大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平,接收各个供应商的（完工）产品并存储；为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；对完成定单的物品打包，贴标签；通过恰当的承运商运送订货。,台式喷墨打印机非常符合标准流程,配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部件装配成制成品），配送中心没有MRP和BOM，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。,高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心
18、某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。如何有效地提高服务水平和降低库存？,问题根源不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。提前期长，导致预测难度大，安全库存多。许多当地市场的不确定性使预测困难。备选方案改为从温哥华空运打印机？在欧洲建厂？在欧洲配送中心保持更多的库存？改善预测？延迟差异化策略？问题讨论引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库
19、存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。,方案讨论,“延迟”概念最初是由alderson（1950）在营销效率和延迟原理一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应。例如，benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。其它服装企业，如生产滑雪装的obermeyer公司也使用类似的策略。我们认为，
20、延迟就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。我们所说的延迟“程度”是指产品差异点的相对位置。这样，早期延迟是指产品差异点发生在供应链早期，而晚期延迟就是差异点发生在供应链的晚期。,方案评价,温哥华空运打印机,
21、缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,运输成本增加,决策,空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售,欧洲建厂,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加,决策,工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售,欧洲配送中心保持更多的库存,提高反应能力提高服务水平,好处,问题,进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加,决策,提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用,改善预测,降低库存有针对性的设置
22、库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,能够提高预测的准确性吗？,决策,延迟方案,降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本,好处,问题,增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训,把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。,竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案欧洲的销量还不够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方案安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平,公司的实际做法与结果,边际收益(Marginal revenue)是指增加一单位产品的销售所增加的收益，即最后一单位产品的售出所取得的收益。它可以是正值或负值。边际收益是厂商分析中的重要概念。利润最大化的一个必要条件是边际收益等于边际成本。边际收益=总收益的变化量/销售量的变化量 在完全竞争条件下，边际收益等于平均收益，等于价格；在非完全竞争(垄断竞争)条件下，厂商的销售量同价格成反比，边际收益低于价格，甚至可以为负数。,
