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1、1,第五章 电子商务与供应链管理,第一节 供应链及供应链管理基础,第六节 电子商务下的供应链案例分析,第五节 电子商务下的供应连绩效管理,第四节 供应链管理中的物流运作技术,第三节 供应链管理中的物流管理,第二节 电子商务下供应链设计,2,第五章 电子商务与供应链管理,本章提要 在国际经济大循环以及世界经济一体化的进程中，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念。为了顺应市场和竞争的需要，很多企业引入供应链管理理念，尤其是自20世纪90年代以来，随着电子商务的推广，供应链管理也有了进一步的发展，供应链成为重要的产品流通组织形式和市场营销方式。本章从供应链的重要性出发，
2、重点探讨电子商务下的供应链管理与物流管理、供应链物流的特殊性和运作技术以及供应链物流管理的实施等内容。,3,第一节 供应链及供应链管理基础,一、供应链概述 1供应链概念的发展过程 供应链（Supply Chain）的概念是20世纪80年代初提出的，但真正发展却是在90年代后期。供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。,4,企业内部供应链：企业内部供应链在1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品、直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。企
3、业内部供应链将企业各个环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。将企业的业务单元纳入一条供应链管理。,1供应链概念的发展过程,订单管理,采购管理,库存管理,生产计划,生产制造,市场预测,售后服务,销售导分,运输管理,质量控制,5,1供应链概念的发展过程,产业供应链：进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势。供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，将各个企业的独立的信息化孤岛连接在一起，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会；供应链被认为是“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这
4、是一个更大范围、更为系统的概念。,供应商,生产加工,分销商,批发商,零售商,客户,6,1供应链概念的发展过程,网络供应链：现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。此时的供应链概念形成为一个网链的概念，像丰田、耐克和麦当劳等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。这时的概念强调供应链中的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可与重要的供应商和用户更有效地开展工作。,7,供应链“网链结构”模型,8,表1-1 对供应链的不同定义,2供应链含义,9,2供应链含义,所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对
5、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商直致最终用户组成的一个供需网络。（教材定义）,10,2供应链含义,这是一个范围更广的虚拟企业结构模式，它包含所有加盟的结点企业，不仅是一条联接从供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条给相关企业都带来收益的增值链。供应链的网链结构可以简单的用图5-1表示。,我们可以把供应链描绘一棵枝叶茂盛的大树；生产企业构成树根；独家代理则是主干；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶和红花是最终用户。,11,3.供应链的基本特征,1）增值性。供应链将产品开发、供
6、应、生产、营销一直到服务都联系在一起构成一个整体，要求企业考虑以下增值过程：一方面要不断地增加产品的技术含量和附加值来满足客户的需求；另一方面要不断地消除客户所不愿意支付的一切无效劳动与浪费；同竞争对手相比，使投入市场的产品能为客户带来真正的效益和满意的价值，同时使客户认可的价值大大超过总成本，从而帮助企业实现最大利润化的目标。所以，现代供应链是一条名副其实的增值链，链上每一个结点企业都可以获得利润。2）竞争性。全球经济一体化开放了市场、加剧了竞争，特别是由信息技术带动的管理手段的发展改变了人们从事商业活动的方式，供应链上结点企业之间的竞争、合作、变化等多种性质的供需矛盾显得日益尖锐，竞争性成
7、为现代供应链的一个显著特点。,12,3）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。4）动态性。现代供应链因结点企业的发展战略和适应市场需求变化的需要而建立，因此，无论是供应链结构，还是链上各结点企业都需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。5）市场性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。6）交叉性。一个结点企业既可以是这个供应链的成员，同时又可是另一个供应链的成员，众多的供应
8、链体系相互交错，增加了协调管理的难度。,13,4供应链的类型,按照不同的划分标准，供应链可以分为不同的类型。按供应链管理对象划分：企业供应链、产品供应链和基于供应链合作伙伴关系的供应链。1）企业供应链 企业供应链是就单个公司提出来的含有多个产品的供应链。该企业在整个供应链中处于主导地位，不仅考虑与供应链上其他成员的合作，也较多地关注企业多种产品在原材料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化问题，并且拥有主导权。这里的单个公司是供应链中核心企业，它是对整个供应链起关键影响作用的企业。2）产品供应链 产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链。如某生产汽车公司的供应商网络包括上千家企业，为其供应
9、从钢材、塑料等原材料到变速器、制动器等复杂装配件等多样的产品。基于产品供应链的管理是由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。,14,4供应链的类型,3）基于供应链合作伙伴关系的供应链 有两种形式：一是供应链合作伙伴关系主要针对职能成员之间的合作进行管理。供应链的成员可以被定义为广义上买房和卖方，只有买卖双方组成的节点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流的流动和交换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系。另一种形式的供应链合作伙伴关系建立在与竞争对手结成的战略合作基础上，如微
10、软销售IBM个人电脑上使用的视窗作业系统，其最大的竞争对手是苹果的麦金托什塔电脑，苹果与微软多年来一直争夺市场占有率，但他们不仅是竞争对手，而且也是合作伙伴；因为微软也生产用于麦金托什塔上的文书处理和试算软件，没有麦金托什塔，微软会损失部分利润丰厚的应用软件市场。,15,按网状结构划分：V型（发散型）供应链、A型（会聚型）供应链和介于两者之间的T型供应链。1）V型供应链 特征：以大量方式存在的物料经过企业加工转换为中间产品时，由于中间产品企业的客户往往要多于其供应商而呈发散状的供应链。如石油、化工、造纸及纺织企业为其他企业提供原材料的过程。,4供应链的类型,16,2）会聚网结构,当核心企业为供
11、应链网络上最终用户服务时，为了满足相对较少的客户需求和客户订单，需要从大量的供应商手中购买大量的物料而形成的呈A字形状的供应链。应用：航空工业（飞机制造）、汽车工业、重工业。,17,3）T 形网结构,许多企业通常结合发散网和会聚网结构两种模式，通过对通用件的制造标准化来减少复杂程度，并根据现存的订单确定通用件，这样的过程就形成了 T 形网结构。应用：接近最终用户的企业和为总装配提供零部件的公司。,18,4供应链的类型,按范围划分：内部供应链、集成供应链和全球网络供应链。根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化
12、、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。根据供应链容量与用户需求的关系划分：平衡的供应链和倾斜的供应链一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,19,4供应链的类型,根据供应链的功能模式划分：有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场
13、中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,20,5供应链的组成,（1）供应链的物理组成 供应链由所有加盟的结点企业组成。一般来说供应链有一个核心企业，核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，或者是运输公司和服务公司。供应链核心企业的需求驱动了其它结点
14、企业的运作，结点企业之间需求满足的实现最终体现在核心企业满足它的市场需求。（2）供应链的逻辑“流”组成 供应链上有几种基本“流”在流动，即物流、信息流、资金流、作业流、价值流和商流。这些“流”相互联系，相互影响，形成了一个完整的运营管理系统。,21,5供应链的组成,1）物流。任何一个供应链上都存在物的流动，无论其核心企业是制造业还是服务业或是其它行业。物料从供应方开始，沿着相关需求的各个环节向需方移动，包括了运输、库存、装卸、搬运、包装等活动。比如核心企业是制造业，它根据客户或市场的需求，开发产品、购进原料、加工制造出成品，并以商品的形式出售给客户，同时提供售后服务。2）信息流。信息流是指整个
15、供应链上错综交叉的信息流动，它是虚拟形态，包括了供应链上的供需信息和管理信息。从广义的角度来看，信息流总是伴随着物流、资金流以各种表现形式作出反应。3）资金流。供应链上各企业的每一项业务活动都会消耗或产生一定的资源，所以必然会导致企业资金发生变化。当结点企业消耗资源、生产产品时，结点企业资金发生流出；当结点企业提供产品或服务给客户后，资金会流回结点企业，并产生利润。因此，在供应链上存在资金的流动。,22,二、供应链管理及其特点,供应链管理产生的原因：1.以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因所谓“3C”是顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化
16、（Change）三个英文单词首字母的缩写。二十世纪九十年代以来，消费需求的变化越来越快，多样化和个性化的趋势日益明显。跨国公司的扩张和经济全球化的快速发展使得竞争日益激烈。企业面对的是一个快速变化的环境，必须以更快的响应速度向市场提供适销对路的产品成为企业能否获取竞争优势的关键。以往的供应链存在传导不畅，反应迟缓的问题，成为企业在市场竞争中获得成功的瓶颈供应链优化再造成为许多企业面临的问题。,23,供应链管理产生的原因：,2.信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。供应链网络包括物流、信息流和资金流
17、，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。3.经济全球化推动供应链管理变革的重要动力所谓经济全球化应至少包括三方面的含义：一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低。二是消费的全球化，即企业产品的销售面对全球市场，同时消费者可以在全球范围内选购适合的产品。三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，客观上要求供应链管理的变革。规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应
18、链的顺利运作。,24,1供应链管理的概念,供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是指对供应链中发生的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等要素，进行统一组织、规划、协调和控制的一种现代企业管理战略。或者说，就是贸易伙伴共同以最小的成本和库存向客户提供最大的客户价值（包括产品和服务），并共享实施供应链管理所带来的效益。供应链管理的主要内容包括：合理供应、准时生产、高效物流、需求满足、总成本控制、信息管理以及与供应链各环节上成员的战略联盟关系管理，包括客户关系等。供应链管理涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logi
19、stics）、需求（Demand）。有效的供应链管理可缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量，提高企业的整体柔性，减少库存，使企业具有低耗、高效、高应变能力。供应链管理是先进的管理理念、管理方法和管理技术的综合产物。,25,如何理解供应链管理的内涵？,第一，供应链管理的外延随着新的管理技术和管理理念的出现而常新。早期的供应链管理主要着眼于企业内部。面对变化日益加快的外部市场环境，企业依托管理创新和技术创新，加快的外部环境变化的反应。比较典型的是准时制造（JIT）、全面质量管理、弹性制造、物料需求计划（MRP以及MRP）等管理技术的出现，改善了企业的作业流程增强了企业对变化的反应能力。在这一阶
20、段，供应链上企业之间的关系是传统的企业与企业之间的交易关系。此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合作以实现对市场的快速反应。ERP的出现，使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。,26,到了上世纪九十年代以后，随着信息技术的发展和经济全球化导致的竞争的加剧，供应链企业间的关系不断深化，市场竞争逐渐由企业与企业之间的竞争演化为供应链与供应链之间的竞争。在这一阶段，以战略联盟为主要形式的合作伙伴关系广泛建立。战略联盟将成为2
21、1世纪供应链的主要存在形式。第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性从理论角度讲，供应链管理的目标是提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化。然而，由于掌握核心资源的核心企业的存在，供应链管理的目标在实践中常常体现为在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化。这两种目标考察的角度不同。理论上供应链管理“提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化”的目标是从价值创造的角度考察的；而实践中供应链管理“在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化”的目标是从价值分配的角度考察的。但一般来讲，这两个目标是不一致的。也就是说，单个企业利润最大化必然在一定程度上妨碍整条的优化。,
22、27,与最优模式偏离的原因,首先，核心企业拥有稀缺的核心资源。从寻租理论来看，这种特殊的资源能够给企业带来超额利润。没有了耐克公司耐克就不再是耐克，而没有了供应链上的其他成员，耐克依然是耐克。在自身利益最大化的指引下，核心企业往往在满足成员企业基本要求的前提下，实现核心企业利益最大化。其次，供应链还有其他诸多可优化之处。核心企业往往通过技术提升等手段在提高自身利润的同时增加成员企业的利润，这使得成员企业安于现有的分配机制。再次，供应链之间的竞争还未达到白热化。供应链即使不在最优的情况下运作，也可以在竞争中立于不败之地并得到满意的利润水平。,28,2供应链管理的原则与目标,（1）供应链管理的基本
23、原则 1）供应链管理必须站在一个战略的高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成；2）供应链管理必须以客户价值为导向，使整个供应链成为一个具有高度竞争力、能为消费者提供最大价值的源泉；3）强调供应链中贸易伙伴之间的密切合作，共享利益，共担风险；4）应用现代信息技术和通信技术，如条码技术、POS系统、电子数据交换等；5）遵从共同的标准和规范，将它们应用于原材料、产品、服务、运输单元和位置的标识至关重要；6）建立整个供应链的绩效考核指标，而不仅仅是局部、个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。,29,（2）供应链管理的目标 1）持续不断地提高企业在市场上的领先地位；2）不断对供应链
24、中的资源及各种活动进行集成；3）根据市场需求的扩大，不断地满足客户价值；4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到消费者手中的时间；5）根据市场的不确定性，缩短供应与需求的距离；6）根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，使物、货在供应链中的库存下降；7）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并赋予经营者更大的权力来适应市场的变化，作出及时反应，从而做到人尽其才、物尽其用、货畅其流。,30,3供应链管理的主要流程,1）计划。包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需要深入了解客户
25、的需求，同时这也是成功管理供应链的根本所在。2）实施。主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统，也就是要有一套适用于整个供应链的电子商务解决方案，其中包括实施框架、优化业务流程、技术标准、通信技术及软硬件设备等。3）执行评估。是指对供应链运行情况的跟踪，以便制定更开放的决策，更有效地反应变化的市场需求。利用电子商务工具，如财会管理系统可进行有效的信息审核和分析。为了解决信息通路问题，许多企业正在开发集成数据仓库，它可提供数据
26、分析工具，管理者能够在不影响系统运作性能的情形下分析商业信息。,31,4供应链管理模式,通常有两种形式的供应链管理模式，一种为推动式，另一种为拉动式，如图所示。,供应商,分销商,代理商,零售商,用户,制造商,制造商推动的推动式供应链管理模式,分销商,代理商,零售商,用户,用户拉动的推拉式供应链管理模式,制造商,供应商,32,4供应链管理模式,推动式特点：传统的供应链模式叫做“推动式”，即以生产制造商为核心，产品生产出来后由分销商、代理商、零售商逐级推向用户。在这种供应链上，供应商、分销商和零售商处于被动接受的地位，各个结点企业的集成度较低，彼此间通常采取提高安全库存量的办法来应付需求的变动，因
27、此整个供应链上的库存较高，对需求变动的响应能力较差，难以适应个性化强、变化快的市场。拉动式特点：“而现今流行的供应链模式是“拉动式”，该供应链模式源于最终用户，由用户推动零售商、供应商、制造商、供应商的活动，整个供应链的企业集成度较高，信息交换迅速，供应链系统库存量较低，可以满足用户订制化服务的需求。不同的核心企业要选择适合于自己实际情况的供应链模式。拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但它对供应链上的企业条件和技术基础要求较高；而推动式供应链的运作方式则相对较容易实施。因此，企业采取什么样的供应链管理模式，与企业的业务状态、管理文化、企业所处的经济环境、企业的基础条件有很大的关系，切不可为企业
28、建立一种通行的供应链模式,33,5供应链管理与传统管理模式的区别,（1）从功能管理向过程管理的转变 传统企业一直采取“纵向一体化”（Vertical Integration）的管理模式，换句话说，企业的组织是围绕生产、营销、销售和配送功能，每个功能都有自己的任务。这种方法存在的问题是过于集中于内部资源的使用而不是集中于产品价值的创造。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来，独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。因此，20世纪80年代以后，企业逐步采取了“横向一体化”（Horizontal Integration）的管理思想，并形成了
29、一条以企业为结点、从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“网链”。在横向组织中重点强调过程管理，所有企业都必须达到同步、协调的运行，才有可能使供应链上的所有企业都受益。国际上一些著名的企业，如戴尔公司、惠普公司、波音公司等在供应链管理的实践中都取得了巨大的成功。,34,5供应链管理与传统管理模式的区别,（2）从利润管理向赢利性管理转变 传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。所以，现在强调进行赢利性管理是建立在“双赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的
30、赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。（3）从产品管理向顾客管理转变 产品和顾客都是供应链上重要的环节。传统卖方市场的企业管理是将产品作为重点，而现在在买方市场上，是顾客主导企业的生产和销售活动，顾客是核心，是主要的市场驱动力。所以顾客的需求、意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客是供应链上更为重要的一环，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。,35,5供应链管理与传统管理模式的区别,（4）从交易管理向关系管理转变 传统的供应链伙伴之间的关系是交易和竞争的关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为
31、了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代供应链管理理论解决的途径是通过协调供应链成员之间关系的同时增加供应链各方的利益。（5）从库存管理向信息管理转变 大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可以从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。企业的库存存在着矛盾，一方面库存是提高服务水平和顾客满意度的财富，必须拥有；另一方面，库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。现代供应链管理用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，以大大降低企业持有库存的风险。因
32、此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。,36,案例：计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其它电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区储存的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其它众多计算机厂商改变自身管理模式和业务流程，使之能够适应急剧变化的市场环境。通过实施供应链管
33、理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上订货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏,返回,37,第二节 电子商务下供应链设计,设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的。因为它可以获得提高用户服
34、务水平，达到成本和服务之间的有效平衡，提高企业竞争力，提高柔性，渗透进新的市场，通过降低库存来提高工作效率等好处。如何将制造商、供应商和分销商有机地继承起来，使之成为祥和关联的整体，是供应链系统设计要解决的问题,38,一、供应链设计的相关因素,1物流系统的设计 物流系统是指供应链的物流通道，物流系统的设计也称作通道设计，是供应链设计中最主要的工作之一。设计合理的物流通道对核心企业降低库存、减少成本、缩短提前期、实施准时生产与供销、提高供应链的整体运作效率是非常重要的。但是我们应该清楚地认识到供应链设计不等同于物流系统的设计，内部供应链设计是企业运作模型的设计，扩展供应链的设计是动态虚拟企业模型
35、的设计，它既包括物流系统，又包括信息流、作业流以及价值流和服务流的建设。在供应链的设计中应该充分发挥创造性管理思维，把供应链的整体设计思想融入到物流的设计构思中，对于企业之间并行运作模式的体现通过物流系统的并行流程设计来实现，这是供应链设计中并行工程思想的重要体现。,39,一、供应链设计的相关因素,2运行环境因素 经过精心设计的供应链在实际环境中运行时，并不一定能达到设想的运行效果，现实的运行环境因素造成了主观设想与实际效果的差距。因此，在构建和设计一个供应链时，我们要考虑两方面运行环境因素：供应链的运行环境，如地区、政治、文化、经济、人文、法律等因素；未来环境的变化对供应链运行可能产生的影响
36、。因此在设计供应链的时候，要用发展的眼光来看各方面的要素，无论是信息技术平台的构建还是物流通道的设计都应具有一定的柔性，以提高供应链对环境变化的适应能力。,40,一、供应链设计的相关因素,3企业运营管理流程的改造工程 从企业运营管理的角度来看，供应链设计是一个企业业务和管理流程设计改造的工程。对企业供应链的设计改造并不是要彻底推翻企业现有的各类流程和模型，而是从现代企业管理思想应用的角度、从企业适应市场变化的角度来武装企业，如建立动态联盟的虚拟企业、采用精细生产的管理模式等。这种基于进化论的企业流程改造的理念符合社会演进式发展趋势。,41,一、供应链设计的相关因素,4现代生产模式的作用 供应链
37、设计应从两方面考虑：指从现代企业管理科学的角度去设计核心企业的供应链；指从先进的生产制造模式的客观变化和要求的角度推进供应链的设计。扩展供应链思想是伴随着世界生产制造模式的发展而形成的。现代生产模式的变化：世界生产模式的资源配置从劳动密集、设备密集向信息密集、知识密集方向发展，才使得企业的组织模式和管理模式发生了现在这样的变化：从生产环节的技术集成演变为企业组织和信息等相关资源的集成，所以供应链管理应该适应现在这种趋势。因此，在设计供应链时应该把握这种内在的集成关系，使供应链模式适应于现代企业发展所需的管理模式。,42,一、供应链设计的相关因素,5供应链合作伙伴关系 供应链战略合作伙伴关系形成
38、于扩展供应链管理环境下，是供应链中为了实现共同目标和利益的企业所建立的联系。显然，战略合作伙伴必然要求一定时期的信息共享、利益共存、风险共担，强调彼此之间的合作和信任。设计供应链，(1)要弄清与各类合作伙伴之间的合作关系，也就是说怎样才能共同研发出有前景的新产品和新技术、如何才能更好地实现彼此间的数据和信息交换、怎么才能共享市场机会并共担风险等。(2)在供应链合作关系环境下，如何选择在服务、技术革新、产品设计、市场运作、采购运输等方面有特长和优势的良好合作伙伴。(3)要考虑与合作伙伴签订什么样内容的合作协议，从法律的角度规范合作关系，从企业发展战略的角度建立不同级别的合作关系。,43,一、供应
39、链设计的相关因素,6供应链信息技术支撑体系 企业作为一个多层次、多部门的结构，信息是企业各部门和成员间密切配合、协同工作的“粘合剂”。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面实现纵向的上下沟通交流，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面实现横向的交流传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术和信息系统处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。因此，企业本身存在一个信息集成的问题。供应链作为一种“扩展”的虚拟企业，其信息流动和获取方式不同于单个企业的情况。供应链中核心企业通过网络从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、技术和方法，创建网状供应链中企业的
40、运作模式。因此，研究设计核心企业的供应链运作模式，需要考虑企业以及供应链可依赖的信息系统，建立面向供应链管理的新的供应链信息平台，这是实现供应链及其管理的前提和保证。,44,二、供应链设计的基本原则,1自上而下和自下而上相结合的设计原则 自上而下是系统分解设计的过程，而自下而上则是一种功能集成的过程，这两种方法都是常用的系统模型设计方法。我们在设计一个供应链系统时，通常是先由高层管理者根据市场需求和企业发展规划，制定宏观的设计目标，然后由下级实施部门从各个操作环节和流程出发进行供应链流程的设计；在设计过程中，下级设计部门经常就一些问题与高层管理人员进行沟通交流，双方从上、下两个层次对设计细节做
41、适当的调整，达成可以继续设计的共识。因此，供应链设计通常采用的是自上而下和自下而上相结合的综合设计方法。,45,二、供应链设计的基本原则,2简洁性原则 为了保证供应链具有弹性灵活、快速响应市场、增值性最强的能力，供应链的每一个结点都应该具有敏捷、简单、活力以及快速实现业务流程组合的特点。比如供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略合作伙伴关系，尽量减少采购成本，推动实施即时采购和准时生产，由此实现从精益生产模式的建立到精细供应链设计这一目标。3集优化原则 集优化原则也称互补性原则。在选择核心企业供应链上结点企业的过程中，应该遵循强强联合、优势互补的原则，充分实现最大限度地利用
42、外部资源的目的，使每个结点企业集中精力致力于其核心业务的发展，从而实现供应链业务的快速重组。,46,二、供应链设计的基本原则,4协作性原则 供应链业绩的好坏直接取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，取决于供应链动态连接合作伙伴的柔性程度，因此，利用协作性原则建立战略合作伙伴关系的企业模型是实现供应链最佳效能的保证之一。5动态性原则 配合集优化原则，对于供应链中随处可见的不确定性活动以及变化市场的需求信息，供应链需要有一定柔性适应变化的环境。不确定性容易导致供应链需求信息的扭曲，对供应链运作产生影响。因此，我们必须减少信息在传递过程中出现的延迟和失真、减少中间环节、增加信息透明性、提高信息预测的精度
43、和时效性，降低各种不确定因素的影响来应对供应链需求市场的动态变化。,47,二、供应链设计的基本原则,6创新性原则 要创造和设计适应新经济环境下的供应链体系结构，就要敢于打破各种陈旧的思维模式，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系。一般来说，进行创新设计需要注意以下几点(1)创新须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；(2)创新要从市场需求的角度出发，综合运用企业的运营能力和各种资源优势；(3)要发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其它企业共同协作，发挥供应链整体优势；(4)是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。7战略性原则
44、供应链设计的战略性原则除了减少供应链不确定性以外，还在于供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,48,三、基于产品和服务的供应链设计步骤,1分析市场竞争环境 通过对市场竞争环境的分析，了解市场的产品需求、特征和类型，对已有产品和需求产品、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、以及行业管理和发展的前景等进行分析。这一步的工作成果将是有关产品的重要性排列、供应商的优先级排列、生产商的竞争实力排列、用户市场的发展趋势分析及市场不确定性的分析评价的基础。2分析核心企业现状 该阶段的工作主要是分析和总结核心企
45、业供需管理的现状，了解企业内部的情况。如果企业已经有了供应链管理体系，则对现有的供应链进行现状分析，以便及时发现运作过程中出现或即将出现的问题。这一步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重研究供应链设计的方向，发现企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。,49,三、基于产品和服务的供应链设计步骤,3明确供应链设计的目标 基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投入等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突。同时，还应以下列多个目标为导向：进入新市场、拓展老市场、改善售后服务水平、提高用
46、户满意程度、建立战略合作伙伴联盟、降低成本和库存、提高工作效率等。在这些设计目标中，有些目标之间存在冲突，有些目标是主要目标，有些是次要目标，这些目标的实现级次和重要程度随不同企业的现状而有所区别。4分析供应链上各类资源要素 通过对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴、竞争对手的作用、使用情况、发展趋势的分析，同时遵循供应链设计的原则对供应链上的各种流程进行设计。在这个过程中，要把握可能对供应链设计产生影响的因素并进行分析研究，提出消除影响的方案。,50,三、基于产品和服务的供应链设计步骤,5提出供应链设计方案 分析供应链的资源要素，确定供应链上主要的业务流程和管理
47、流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，首先要完成供应链的成员选择及其定位分析，并逐步完善选择标准和评价标准指标。6评价供应链设计方案的可行性 供应链设计框架建立后，需对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行全面地分析和评价。这是进一步开发供应链结构、实现供应链管理关键、首要的一步。在供应链设计可行性分析的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链提出技术、工具、方法的选择支持。同时进行方案决策分析，如果分析认为方案可行，就可以继续进行下面的设计工作；如果方案不可行，就需要重新进行方案设计
48、,51,三、基于产品和服务的供应链设计步骤,7设计供应链 供应链设计方案确定后，就可以设计产生供应链了。在这一步中，要具体解决一些关键问题：如供应链的详细组成成员、原材料的供应情况、生产设计的能力、销售和分销能力、信息化管理系统软硬平台的设计、物流通道和管理系统的设计等。在这一过程中，需要广泛地应用许多工具和信息技术，像归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。8检验供应链 供应链设计完成后，需要通过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行。如果测试结果比较理想，则可以开始实施供应链管理了；否则就返回第五步重新进行设计。一个高效精简的供应链在具体实施过程中，需要核心企业对整个供应链进行管理和协调
49、，使所有供应链成员能作为一个整体来运作。核心企业要分析系统所需具备的功能，确保每种功能都由效率最高的企业承担，致力于发展一个专业化管理和集中控制的网络，以降低运营成本并提高对市场的影响力；核心企业还要进行企业再造，对企业组织结构进行调整，挑选战略伙伴，建立供应链联盟，设计和构建一条快速反应的供应链。,52,四、供应链的再设计,当今市场成功赢家的特征之一就是对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了扩大供应链的竞争优势，对工业过程关系进行再思考，要求供应链中所有成员密切合作，对供应链进行再设计。越来越多的企业运用并行过程（Concurrent Engineering，CE）方法来再设计供应链管理过
50、程，提高企业运作效率，增加企业效益。并行工程可以简单地理解为：供应商可直接参与下游企业产品的设计，同样，买方也可花更多的时间和金钱用于上游企业活动的设计与再设计，以更容易的方法和更低的成本来完成供应链设计过程，达到控制时间、成本和质量的目的。当然，采用上述设计措施的同时还要考虑技术的可行性和商业利润。供应链再设计战略不仅影响到产品的结构，而且还与“制造/购买”决策共同决定市场。比如，企业的技术中心及产品设计部门、生产管理部门等在市场信息与生产流程之间建立起紧密联系，根据质量保证系统的运作情况判断能否生产令顾客满意的产品，或者进一步设计产品的工艺流程。在“分解与合并”合同的基础上，确定生产调度策
