《人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理.ppt（81页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、,人力资源管理,人力资源管理概述,人力资源管理基础,工作分析和评价,员工招聘和甄选,员工培训,员工考评,薪酬管理,员工保障管理,职业管理,人力资源管理,基本理论,具体实践,课前导学,人力资源管理概述,人力资源的定义,人力资源的特点,人力资源管理的定义,人力资源管理的功能,人力资源管理的目标与任务,人力资源管理概述,什么是人力资源？人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源的特点：活动性；可控性；时效性；能动性；变化性与不稳定性；再生性；开发的持续性；个体的独立性；内耗性；资本性。,人力资源管理定义
2、人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。,人力资源管理功能 管理功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面：政治功能；经济功能；社会稳定功能；其他功能。,人力资源管理的目标与任务 人力资源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门
3、的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下几个方面：保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足最大限度地开发与管理组织内外的人力资源;(3)维护与激励组织内部人力资源,使起潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升与扩充.,人力资源管理基础,人性及不同的人性观,与“经济人”假设相应的管理方式是什么,人本管理内容,基本要素与理论模式,激励理论,建立和谐的人际关系,培育和发扬团队精神,人力
4、资源成本的类别,核算方法,核算程序,人力资源投资决策分析的程序与一般依据,组织对人力资源投资的范围及投资收益分析的一般程序,人力资源战略规划系统内容,作用及编制程序,案例分析,案例分析,案例分析,人力资源管理基础,什么是人性？人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。人力资源管理是对人的管理，必然要研究人性。那么如何认识人的本质或本性，就成为管理中的重要问题。对人性的研究，不同的学科有不同的角度，它更受社会生产力发展水平和社会环境影响，特别是研究人员所持的价值观和研究方法的影响。人性假设是人性研究的理论成果,不同的人性观:经济人 社会人 自我实现人 复杂人
5、你如何评价现代西方四种人性观？,首先，西方这四种人性假设，是随着历史的发展而先后出现的，它反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。研究者从对人的先天本性的研究转入对后天环境给人影响的研究，从对人的片面的、定性的结论变为比较全面的而不是定性的结论，最明显的是由“经济人”到“社会人”到“复杂人”的假设。说明从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学逐渐转向辩证法的思想。,造成这一变化的根本原因是社会的变化发展，尽管西方的社会制度没有变化，但其生产技术和生活环境在变化，员工的构成和文化素质也在变化。随着行为可行的兴起，人们愈发重视人的作用，重视开发人力资源。这在一定程度上起到了缓和劳资矛盾从而稳
6、定资本主义制度和促进经济发展的作用。,其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。例如，“经济人”假设提出的工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度等，至今仍被视为有效的管理方法；“社会人”假设提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属、整体感，主张实行“参与管理”；“自我实现人”提出的给员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖酬等；“复杂人”提出的因人、因时、因事而异的管理，更是具有辩证思想的管理原则。,这些人性假设也存在着明显的片面性和局限性。主要表现为：单纯根据人性特点提出管理对策，忽视了社会化大生产的客观要
7、求；提出了社会环境对人的影响，未能揭示产生与形成社会文化的经济基础。,与“经济人”假设相应的管理方式是什么？,以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。,管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。,泰勒制就是经济人观点的典型体现。“任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指
8、导下提出的。“经济人”理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解释。,什么是人本管理 人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。,人本管理的基本要素与理论模式,以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本
9、要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究的。,在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：（1）组织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。,（2）组织中的员工的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。,人本管理的理论模式是：主客体目标协调激励权变领导管理即
10、培训塑造环境文化整合生活质量法完成社会角色体系。,有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。,（3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是
11、一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。,（5）选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。,人本管
12、理的基本内容 人的管理第一 以激励为主要方式 建立和谐的人际关系 积极开发人力资源 培育和发挥团对精神,激励理论,在实际工作中,我们通常把以人为本.充分考虑人性发展的要求,尽最大可能去调动和发挥人们的积极性,主动性与创造性,从而极大地提高生产效率的管理方法称为激励.,激励机制的设计,所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。,激励机制设计包括以下几个方面的内容：第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以
13、满足员工个人的外在性需要和内在性需要。,第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。,第三，激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。,第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方
14、案中，选用费用较低的一个方案。,第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。,怎样建立和谐的人际关系？,人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。（1）人际关系在组织管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。,（2）组织管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成组织成员之间的目标一致性，以实现组织成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持
15、和谐关系。,怎样培育和发挥团队精神？,能否培育团队精神，把组织建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。（1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与组织总目标紧密结合在一起。,（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的
16、人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。,（3）建立系统科学的管理制度。以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。,（5）强化激励，形成利益共同体。即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的组织命运共同体。（6）引导全体员工参与管理。这样组织能够做到吸引每一个员
17、工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为组织发展出谋划策。,人力资源成本与投资决策,什么是人力资源成本？成本是组织为生产一定的产品或服务所支出的各项费用的总和，是为获得预期的收益而必须付出的代价。相应地，人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。,人力资源成本可分为哪些类别？根据经济学的理解，人力资源成本也可以按照不同的形式划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支资本和应负成本等很多种类。但根据人力资源及其管理本身的特点，我们认为人力资源成本可以
18、分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。,人力资源成本核算有哪些方法？人力资源原始成本核算方法 人力资源重置成本核算方法人力资源保障成本的核算,人力资源成本核算程序是什么？一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：掌握现有人力资源原始资料 对现有人力资源分类汇总 制定人力资源标准成本 编制人力资源成本报表,人力资源投资决策分析的程序,人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：确定投资目标收集有关人力资源投资决策的资料提出人力资源投资的备选方案通过定量分析对备选方案进行初步对备选方案进行定性分析确定最优方案,人力资源投资决策分析的一般依据,进行人力资源投资决策分析
19、的一般依据是：（1）组织的经营管理现状（2）组织的经营管理发展规划（3）现代科学技术发展情况（4）组织内部和外部人力资源成本和价值水平（5）组织筹资能力,组织对人力资源投资收益分析的一般程序,组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤：（1）准确估算其投资方案的现金流出量;（2）确定资本成本的一般水平（3）确定投资方案的收入现值；（4）通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益,人力资源投资的范围是什么？,组织用于人力资源投资的范围主要有以下几个方面：员工招聘投资。员工培训投资。劳动力配置投资。经济技术信息系统投资。医疗保健投资。员工福利及社会保障投资。,人力资源战略规划
20、,组织的战略规划是组织根据内部环境的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁的情况，为使自己保持或取得竞争优势而制定行动计划的过程。组织的竞争战略是制定人力资源规划的基础。因此人力资源规划（又称人力资源计划），是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的重要部分和重要领域，其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。,人力资源规划系统包括哪些主要内容？,人员档案资料用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。人力资源预测预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与
21、外部劳动力供给量）。行动计划通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。控制与评价通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。,行动计划通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。控制与评价通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。,人力资源规划的作用,在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标
22、。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。,通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；导致技术和其他工作流程的变革；提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；,辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条,人力资源规划的编制程序,人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统
23、一和协调的作用。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。,预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。,制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步
24、实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。,就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。,案例分析,台塑董事长王水庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾省首富，是经过一番奋斗的。企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主
25、要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来则一条最好的选拔人才之道。”,从组织内部寻找人才,如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，由于企业内部基本和管理工作没做好，有很多人才而不自知，去在那里大叹求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有封锁人才浑然不知，却又盲目向外找人才，纵使找到了人才又有何用？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门为何需要此种人才。例如：这个单位欠缺一介
26、分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑起居室？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。,王永庆说：苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通,一点就会;如果不经苦苦的研究追求,参观人家的制造,仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不
27、行的也多得是者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。“基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写”调任单“，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”,这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。,案例分析,麦肯锡用人之道 提起咨询公司，人
28、们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。要领导者，而不是追随者 在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括：1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。2、要有良好的同各层次人土沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同待业、不同文化的客户。3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物
29、，并敢于实践，迎接挑战。4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是和奶难胜任的,顾问做得好，董事也得听 麦肯锡公司是个国际性的公司但同时也是一家私营性质的：合伙公司：，内部管理延用合伙人制，“合伙人”即公司董事。日前麦肯锡公司在全球在800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时曾担任过普通咨询人员。2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了2名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一待业做得
30、很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司动作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。,董事干不好，一样被请走 麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了67年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心接待出来的，成为董事的机率大约是56人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每个级
31、别的咨询顾问上。当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如：IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的责任总裁均是麦肯锡公司的前董事。,案例分析,惠普用人之道 美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力,随和而很少压力的气氛。,惠普公司重视人的宗旨渊远流长，目前还有不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印
32、发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强掉惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无
33、论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。,公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用是就辞”的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律
34、都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。,惠普的创建人比尔.休得特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。,工作分析与评价,工作分析的操作步骤,工作分析技术,工作评价方法,定员管理方法,有效工时利用率分析计算,工作分析与评价,工作分析,又称职务分析.即分析者采取科学的手段与技术,对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解,比较与综合,确定该
35、职务岗位工作的要素特点,性质与要求的过程.即对某一企事业组织内部各岗位的工作分析.,工作分析的过程:计划设计信息分析结果表述运用指导,工作分析的内容:岗位责任资格条件工作环境与危险性,工作分析的方法功用对象分析内容的确定程度基本方式,问题分析法的操作步骤,（1）目的分析；（2）地点分析；（3）顺序分析；（4）人员分析（5）方法分析一般来说，通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节，合并同类活动，使工作流程晚为经济、合理和简便，从而提高工作效率,有效工时利用率分析,有效工时利用率，是指在工作日内，完全用于生产劳动并能创造出劳动价值的工时与制度工时之比，或指工作日内净工作时间与制度
36、工作日时间之比，以百分率表示：有效工时利用率=制度工时-停工工时-非工作工时/制度工时-休息及生理需要工时/制度工时100%,工作时间，即指直接用于完成工作的时间；必要工作时间，指布置与维护岗位工作地的时间；休息与生理需要的时间，指午休、工间休、喝水、吃饭、上厕所等时间；准备结束时间，指为完成工作任务而事前进行准备和事先批尾工作中所消耗的时间。非工作时间，即指工作者用于做那些非工作任务以外工作所消耗的时间。损失时间，即指由于自己行为不当、管理者管理不善或工作因故而停顿造成的时间消耗。,工作时间、必要工作时间与准备结束工作时间均为净劳动时间，而休息与生理需要时间、非工作时间与损失时间均为无效劳动
37、时间。有效工时利用率测定方法一般有工作日写实与推算工时法两种。一般流动性较大的工作是根据月、季、年总工作量来推算，而稳定岗位则采用工作日写实法。,什么是工作评价？,工作评价，即依据工作分析的结果，按照一定标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。,什么是定员管理？,定员管理，简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。,人员定位分析有哪些步骤？,（1）分析岗位任职者的工作行为特征；（2）寻找各岗位工作公共素质要求；（3）分析特定岗位工作成功的因素；（4）根据（2）、（3）确定
38、任职资格。,如何积极开发人力资源？,要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。,一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。,
