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1、案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作,前几年由于工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理.他现在治理着10个人.全同认为自己是“富有人情味的人，但他的手下工作效率并不高.全同的手下出现了分化,一局部人有水平而且积极地完成工作,而另一些人那么显得对工作漠不关心且难以完成工作.有两个典型：王强和吴力.王强已经工作四年,是个靠得住的人,平时关心顾客,工作有效率.全同与王强处得很好,而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作.吴力的情况那么完全不同,他在这个岗位上的时间还不到一年.在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间.每天吴力都是第一个下班的人,他几乎没有完成过规定标准7
2、5%的工作量.全同经常找吴力谈话,明确的告诉他应该到达的目标和标准.但没有什么效果.在一次沟通技巧培训课程结束后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现差的人,他要更关心他们的生活、理解他们的感受.由于从前他给了他们太多的压力,要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯.他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态.两个星期后,全同坐在自己的办公室里,心情沮丧.他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提升,而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑.假日购物黄金季节正处于关键时刻,全同的老板正不断的向他施加压力,要求他马上进
3、行改良.全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHerSey)出版了？治理与组织行为？(ManagementandOrganizationalBehavior),并在书中全面阐述了情境领导模式.赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同开展阶段,才能高效达成目标,这种方法称为情境领导.这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注.1975年,保罗赫塞创立了美国领导力研究中央,推出情境领导(SMatiOnalLeadership)训课程.30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训.该课程更成为GE、爱立信、摩
4、托罗拉、旧M、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程.员工“情境一四个开展阶段员工的成长过程分为四个阶段.第一阶段为“D1：有意愿,没水平的阶段,第二阶段为“D2:没意愿，没水平，第三阶段为“D3:没把握,有水平，第四阶段为“D4:有信心，有水平.员工刚进入公司时,往往冲劲十足.所谓初生牛犊不怕虎,一心要证实自己的水平,以便顺利渡过试用期,站稳脚跟.这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作水平.其工作状态为“D1:有意愿,没水平.但是一般来讲,这种兴奋的状态不会维持很长的时问.当员工进入公司一段时间后,发现工作不像他想象的那么简单,公司自身和内部配合也存在很多的缺陷.工作中会遇到
5、这样或那样的挫折,这时员工的工作热情会急速下降,工作积极性跌到谷底,有的甚至疑心自己的选择.这一阶段的员工没有工作水平,也没有工作意愿.进入“口2：没信心,没水平的第二阶段.而当员工慢慢能胜任工作,作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心缺乏的情况,于是就进入了“D3:没把握,有水平的第三阶段.最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“口4:有信心,有能力的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了.如下图：在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4:有信心,有水平的第四阶段,而吴力那么是处于“D2：种
6、领导风格领导者每天都在做什么呢？可能的答复是:制定公司目标,做方案,分配工作,监督、指导下属工作，进行绩效考核,赞扬下属，与下属进行沟通,解释公司目标,参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等,这些事都是领导者日常工作的一局部.透过领导者的这些日常行为,可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为.指挥性行为包括:确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、限制等.支持性行为包括:支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反应.在不同的领导者身上,指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同.根据指挥性行为和支持性行为的不同组合,我们会得出四种不同的领导风格,如图所示.第一种领导风格是告知式,用S1来
7、表示.其指挥性行为较多，支持性行为相对较少.通常他会告诉你做什么,为什么,什么时候完成,怎么做等等.决策由领导者自己来制订,更多的采取单向沟通的方式,领导者说下属听.采用严密的监督,必要时运用制度和规那么来进行约束.第二种领导风格是推销式,用S2来表示.采用的是一种高指挥、高支持的方式.用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见,在听取下属意见的根底上最终做出决定.决策的限制权仍然掌握在领导者手中.推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反应,认可员工好的行为和表现,纠正工作偏差.第三种领导方式是参与式,用S3表示.参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式,即多支持,少指导,尽量鼓励下属自己
8、去做,而不是告诉下属如何去做.参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点,就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问,跟下属共同做决定.一个参与式风格的领导者常常举行团队会议,通过群策群力,集思广益,大家共同做决定.最后一种领导方式是授权式,用S4表示.授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式,让下属自行决定如何做.授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革,明确地告诉下属希望他们自己去发现问题,纠正工作中的错误,让下属在一个更为广阔的平台上进行工作.风格与“情景的匹配相对于员工的四个不同阶段,领导者也应采取四种不同的领导模式.当员工在第一阶段D1时,领导者要采
9、取Sl“告知式来引导并指示员工.当员工在第二阶段D2时,领导者要采取S2”推销式来解释工作从而劝服员工.而当员工在第三阶段D3时,领导者要采取S3“参与式来鼓励励员工解决问题.如果员工到了第四阶段D4,领导者那么要采取S4授权式来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作.只有治理风格与员工的成熟度相匹配,才能发挥员工的最大能量,实现治理的最大效率.如下图.上面案例中的问题出在哪里呢？开始时，全同对“D2:没意愿，没水平的吴力采用了51“告知式的领导风格，“明确的告诉他应该到达的目标和标准，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力.问题是吴力并没有意愿去认真执行,也没有实际执行做好工
10、作的水平.仅仅要求工作结果,而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的.“在一次沟通培训课后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现较差的人,他要更关心他们的生活,而且他要开始理解他们的感受.全同放弃了51,而改用S3”参与式来鼓励员工解决问题.虽然对吴力提升工作意愿有所帮助,但是由于缺乏实际水平，”吴力的绩效没有得到提升.对于D4的王强,全同在开始时采用了正确的S4“授权式的领导风格，但是接受培训后,也同样改成了S3“参与式风格.“参与式的“友善、坦诚、关心在王强看来,很可能被理解成“干预、插手、不放心，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比,也都出现了下滑，就不难
11、理解了.另外值得注意的一点是：S3“参与式、S4”授权式领导风格在处理时间紧急的情况,例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻，效果会较差.领导风格评测现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工,要分别用S1-S4的领导风格去治理但在现实生活中,却不容易做到,原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围.我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工.案例中的全同是一个“富有人情味的人，他习惯的领导风格一般来说是S3”参与式或S4授权式.但这种风格对于低成熟度DKD2的员工,效果却很差.如果遇到紧急情况”假日购物黄金季节的关键时刻，就更要命了.所以,作为领导者，了解自己的风格范围,时刻注
12、意在必要时克服惰性和缺点、调整风格,就至关重要了.这一点,国外有成熟的评测工具帮你做到.领导风格自评表由十二个情境组成,代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格.当你完成“自评表时,你就选择了在那种特定情境中你的领导风格.同样,当他人为你完成“他评表时,他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格.通过360度评估分析,你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力.风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力那么是反映你灵活运用正确的领导风格的程度.“中国式治理还是“外体中用式治理这几年“中国式成了频率非常高的一个词.“中国式治理、“中国式营销，还有“中国式结婚，连
13、离婚都是“中国式离婚.让人感觉不是滋味.“中国式治理、“中国式营销讲得多了，就变了味.例如编造市场占有率数据，“全面超越外企、“外企在中国成功的不到3%时有耳闻.但是,放眼一看,我们用的、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头,就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌.如果要看利润榜,结果更是可想而知.还有就是,外表文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚,也都成了“中国式的了.这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用，也毒化了治理与营销理论界在国人心目中的“形象.很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企
14、业能长盛不衰.国人的自信心、自豪感暴棚虽然好,但是自信过度,就成了自负.“外体中用式治理才是目前我们应该大力倡导的正确观念.所谓“外体，就是外企的理念体系.所谓“中用就是中国的实际应用.中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年,与那些跨国企业、百年老店相比，只能算是刚出生的婴儿.中国企业需要更多地向这些“大人学习.大的跨国企业的营销治理理念,经过数十年的不断开展，吸收了企业从小到大不同开展阶段的精华,补充了在全球近百个国家包括落后国家跨文化营销的实践经验,已经相当完善,相当科学,有很好的普遍性和适应性.说它科学,是由于它是可以测试的、可以度量的、可以重复的,就像上面我们提到的360度领导风格评测一样.如果不能度量、不能重复,只是“只可意会的概念,就不是“科学而是“玄学.”知己知彼，百战不殆，就像全世界的将军都学习？孙子兵法？一样，中国企业要迎接WTO的挑战,也应该学习外企系统的治理理念,站到巨人的肩膀上.开拓视野,提升层次.中国企业的老总们在实践中摸爬滚打了很多年,积累了很多切实有效的“招数.但这些“招数很零散,没有形成体系,没有成为普遍指导意义上的理论方法.将来遇到新的实践,还要继续摸索.如果中国的企业能够虚心学习“外体，并与“中用很好的结合,中国的企业一定能够少走弯路,长盛不衰.从这个意义上说,过分吹捧“中国式治理,妄自尊大,并不是国人之福,而是国人之祸了.
