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1、上市公司战略分析,战略分析框架,企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？企业能否实施制定的战略？企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？,盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地问自己：这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持？,战略要与股东价值最大化相联系,在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题：企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？市场是否高估或者低估了企业的价值？,战略选择和竞
2、争优势分析,业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势,竞争战略：主要的竞争驱动力竞争强度取决于行业基础结构,运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性,五力分析,公司能力分析公司资源公司定位：舍取价值链布局组织结构整体价值整合是否可被模仿,确定行业吸引力：增长和潜力，市场细分和盈利能力明确竞争状况：关键驱动力量，行业结构，主要对手，市场准入和资源可获取性目的：评估商业机会，战略制定，找出能力，防范风险,公司能力：驱动力和风险 明确资源,市场总量和市场份额行业的平均利润率,经营能力、财务管
3、理能力公司管理诚信,可持续竞争优势,外部环境分析,内部运营分析,增长速度和持续时间,企业所处的阶段,战略三角和资源连续体,有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司在更窄的业务范围内竞争,资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是分享来有效的利用资源,当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控制增加,资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就应越小,(David J.Collis and Cynthia A.Montgomery)公司战略资源与企业范围,远景,近期目标和目的,体制结构,发展过程,竞争优势,控制,协调,业务,组织,资源,战略为什么难以贯彻,根据Fortune对美国最大的200家企业调查，
4、发现只有10的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40的中层经理和不到5的员工能清楚地知道企业战略和愿景；目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50的决策层，20的中层经理和不到10的员工的激励和战略挂钩；资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上，而非长期的战略上企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略实现上。,传统的企业战略分析与评估框架,新的战略分析与评估工具 战略平衡积分卡,明确战略的重点：平衡积分卡帮助企业明确战略的重点执行：战略的难点在于执行，平衡积分卡帮助企业了解战略执行中所涉及地各方面的业务,Ro
5、bert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出,新的战略分析与评估工具 战略地图,Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map,战略结果的评估,每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。虽然从现有的统计数据表明，EVA和CFROI与股价的相关度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有效工具：不同的会计制度会带来不同的利润水平会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜在的财务风险投资需求并没有在财务报表中完全的反映出
6、来股利政策没有完全地反映出公司的价值现值没有在报表中体现ROICEVAEPSCFROIROETSR（Total shareholder return),Total Shareholder Return(TSR)=(Share Price EndOfPeriod-Share Price BeginOfPeriod)+Dividents)/Share Price BeginOfPeriodTotal Shareholder Return(TSR)represents the change in capital value of a listed/quoted company over a peri
7、od(typically 1 year or longer),plus dividends,expressed as a plus or minus percentage of the opening value.TSR can be easily compared from company to company,and benchmarked against industry or market returns,without having to worry about size bias(Total Shareholder Return(TSR)is a percentage).,战略目标
8、和评估工具,战略分析举例,附录,战略规划学派分析工具SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵竞争战略理论分析工具行业分析（竞争五力）、企业内部因素（价值链）、战略选择和竞争优势价值创新战略竞争战略分析常见问题,战略规划学派分析工具,SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵,伦德（learned）等的SWOT分析和波士顿矩阵战略规划学派,奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离；明星业务：一体化，市场与产品开发；问号：市场渗透、产品开发、市场开拓瘦狗：清算、剥离、收缩,外部环境因素分析PEST,企业内部条件的分析：市场营销分析,企业内部条件的分析：财务分析,企业内部条件的分析：管理组织分析,企业内部条
9、件的分析：其他条件分析,竞争战略理论分析工具,波特“竞争五力模型”,波特的价值链分析企业内部因素分析,波特的价值链,波特的战略选择,波特的战略选择,波特的菱型理论国家间竞争,价值创新战略,价值曲线,价值创新战略,从价值捕捉到价值创造,注：六条道路行业、战略群体，买方群体，产品和服务范围，功能，时间。,价值创新和价值曲线 Insead商学院,其他常用的战略实施和评估工具,Clarkson PrinciplesCompetitive Advantage Nations PorterCompetitive Strategy frameworkCore Competence Hamel Prahala
10、dCore Groups Art KleinerCost-benefits analysisCultural Dimensions HofstedeDeming cycle PDSADialectical InquiryDiamond Model PorterDimensions of Change Pettigrew WhippDistinctive Capabilities KayERG Theory AlderferExtended Marketing Mix 7PsGame Theory NashGE/McKinsey matrixGE Business ScreenGrowth Sh
11、are Matrix BCGHierarchy of Needs MaslowHofstede National DifferencesImpact/value HammerKaizen philosophy,其他常用的战略实施和评估工具,Learning Organization,TheM&A approachesManagement by Objectives DruckerManaging for Value MfV InseadMarketing Mix 4Ps 5Ps McCarthyModeling business simulationOrganizational Configu
12、rationsMintzbergOrganizational LearningParenting Advantage Goold CampbellPDSA Deming cyclePerformance categories BaldrigePerformance PrismPEST analysisPorter competitive strategyPorter five competitive forcesPorter Value ChainPortfolio AnalysisProduct/market grid AnsoffProfit Pools Gadiesh,GilbertRe
13、al Options Luehrman SDGRoot Cause AnalysisScenario PlanningSimulation modelingStakeholder ManagementStrategic Triangle OhmaeStrategy Map Kaplan NortonSTRATPORT LarrecheSWOT analysisTDC matrix Internet valueValue Chain Michael PorterValue Disciplines Treacy Wiersema,竞争战略分析常见问题,行业分析,行业分析,What is the i
14、ndustrys profitability?Which competitors outperform the industry?What is the industrys supply curve?How does profitability vary across the industry value chain?How have strategic moves changed relative profitability?,竞争优势,What is the companys basic objective or purpose?What trade-offs is the company
15、 making?What advantage is it trying to create?Is it cost or willingness to pay?How is the company countering or exploiting the forces driving competition in the industry?What activities are critical?How do they fit together and reinforce each other?,竞争优势,What are a firms marginal costs,cash costs,an
16、d average costs?What activities or parts of the value chain create a relative cost advantage?How low can a firm price in a price war?In other words,what are its marginal costs?What activities or parts of value chain raise WTP(Willingness to pay)?By how much?,战略选择,What is the net present value of sig
17、nificant capital investments?When will a company break even on the costs of an investment?When will it cover fixed costs?Estimating market size and likely share What is the demand forecast?,竞争优势持续力,What threatens the firms competitive advantage?Is its product being imitated?Is there a substitute for
18、 its product or its whole business model?Is market saturation coming soon?Is slack creating vulnerability?,竞争动力,What are the economic differences between business models?What are the incentives and potential moves of different players?What does simple game theory indicate?What does a simple decision
19、 tree suggest?,公司战略,What are appropriate boundaries of the firm within an industry?What are the appropriate boundaries of the firm across industries?Should the firm be in multiple,related industries?Unrelated industries?Is the corporate strategy built on lower transaction costs or better use of corp
20、orate skills?Is acquisition/integration the best option?How should the corporation manage the array of business units?,公司战略,How much is the potential synergy worth,in terms of cost and WTP?How does performance compare to focussed firms?What does a break-up analysis suggest?Dont forget difficulty of
21、finding true comparables.,生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。23.4.2023.4.20Thursday,April 20,2023人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。19:19:1319:19:1319:194/20/2023 7:19:13 PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。23.4.2019:19:1319:19Apr-2320-Apr-23日复一日的努力只为成就美好的明天。19:19:1319:19:1319:19Thursday,April 20,2023安全放在第一位，防微杜渐。23.4.2023.4.2019:19:1319:19:13April 20,2
22、023加强自身建设，增强个人的休养。2023年4月20日下午7时19分23.4.2023.4.20精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。2023年4月20日星期四下午7时19分13秒19:19:1323.4.20让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2023年4月下午7时19分23.4.2019:19April 20,2023这些年的努力就为了得到相应的回报。2023年4月20日星期四7时19分13秒19:19:1320 April 2023科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。下午7时19分13秒下午7时19分19:19:1323.4.20每天都是美好的一天，新的一天开启。23.4.2023.4.2019:1919:19:1319:19:13Apr-23相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2023年4月20日星期四7时19分13秒Thursday,April 20,2023爱情，亲情，友情，让人无法割舍。23.4.202023年4月20日星期四7时19分13秒23.4.20,谢谢大家！,
