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1、店铺供应商分析报告一、单店的供应商通常情况下，我们可以按照为某某提供资源的直接程度划分出不同层次的供应商，凡是直接向某某提供各种资源的供应商都将其定义成单店的第一层次供应商，凡是为第一层次供应商服务，将第一层次供应商看成是自身的直接客户，从而在事实上间接向某某提供资源的供应商称为单店第二层次供应商，并依次类推；在同一个层次中又可以有多个供应商同时在向某某提供资源，我们把为某某提供主要资源、对某某运营具有关键性影响的供应商定义为主要供应商。把这个层次中为某某提供辅助资源、对某某运营不具有关键性影响的供应商定义为次要或辅助供应商；按照这样的划分，我们就构建出了一个以某某为核心、各企业、组织、机构或
2、个人按照一定层次、关系排列的供应商体系。在这个过程中，某某位于核心，所有供应商围绕单店的需求以不同的方式进行资源供应。总部由于是资源的直接提供者，因此成为某某第一层次的供应商。而销售公司、批发商和更间接的制造商和原材料提供商等成为第二层次及更上层次的供应商；同时，某某在构建和运营中还需要来自于受许人的资金、人力资源和其他营业必需的物品、设备、设施等的投入，因此受许人和所有为某某直接提供各种资源的其他供应商都和总部一样,成为某某第一层次的供应商。而为受许人和其他供应商提供服务，并将之视为自身直接客户的企业、组织、机构和个人等都成为第二层次或更上层次的供应商；这样，以某某为核心,各层次的供应商最终
3、就形成了一个供应商体系。二、某某中的供应商体系对于某某这种强调产品多样性与差异化的零售商而言,快速补货是其核心竞争力的构成要素之一。据某某工作人员介绍，每天晚上打烂后，某某的供应链系统便开始自动收集各店铺的订单且计算仓库库存。对于缺货商品，信息系统将通过与供应商相联的B2B平台，自动将采购需求发送给供应商；对于已有库存的商品，系统将进行自动匹配，在第二天开店前将发货信息传递给仓库，仓库随即开始出货。“总部能知道全国任何一个店铺的哪个货架缺货，为此，我们强化了补货机制，在仓库有货的情况下，本地店铺需要的货品通过IT系统的确认与信息流转，半天就能发货。”对于顾客而言，某某的诱人之处还在干怒青推山倔
4、射妊丹好不伸制华旦TT优快提供了有力支持。据陈建次介绍，一般而言，包括促销方式、地域及预估销售量。这样名行分发，IT系统会向市场部提供相关产品的历史销售数据，以支持业务部门制定分货策略。三、与供应商之间的关系：总部、某某及其他供应商尽管同属单店第一层次供应商、在供应链上与某某距离一样，但是由于这三个主体在性质和对某某运营产生的影响上存在差异，因此彼此之间也形成了一定的层次关系。通常而言，在特许经营体系中总部处于体系拓展、管理监控和特许权要素输出的位置，某某则处于某某投资者和运营管理者的地位，因此总部和某某之间互动关系极为密切，双方通过和约确定彼此应承担和履行的权利和义务，并共同构筑特许经营单店
5、。在某某的日常运营过程中，维系某某运营所需的核心资源（如资金、市场信息、商品、设备等）都是由总部和某某持续投入的。因此总部和受许人是某某的主要供应商。与总部和受许人不同，其他供应商向单店投入的资源具有间断性和辅助性的特点，通常不直接影响单店的最终产出-商品/服务。因此对比总部和受许人，其他供应商对单店显得相对次要,性质上属于某某的次要或辅助供应商。综上所述，总部、受许人和其他供应商因自身性质和投入的资源在单店运营全过程中的重要程度不同而形成以下的层次关系：从各供应商投入资源的用途来看：特许经营总部和受许人是影响某某资源供应的最直接和最重要的第一层次供应商，他们所投入的资源具有持续性和基础性的特
6、点，直接影响某某的最终产出。其他供应商虽然也是某某的第一层次供应商，但其所投入的资源具有间断性和辅助性的特点，不直接作用于某某的最终产出。因此，总部和受许人处于第一层次供应商的核心地位，具有不可替代性的特点；其他供应商则处于第一层次供应商的次要地位，具有数量多、可替代性高的特点；从各供应商自身的性质来看：特许经营总部处于特许权使用权的授权和体系监控、管理的核心位置，受许人扮演单店投资和接受总部监控的日常运营管理者，因此在总部和受许人之间，总部始终保持对某某宏观发展上的指导作用，而受许人则侧重于某某日常运作的微观管理；其他供应商仅仅作为某某运作中不定期的普通业务往来者出现，它对某某运营所起的作用
7、仅仅是辅助性的，因此影响力微弱；此外，将上述三个供应商放到整个特许经营体系中考察就会看到特许经营条件下，做为某某的主要供应商一一总部、受许人和某某一样都处在同一个特许经营体系之中，只是在这个体系中具体的层次不同而已。而其他供应商则处于这个特许经营体系之外。这是特许经营条件下供应商关系的一个显著特点。一般商业模式下，大多数单店和供应商并不属于同一个体系。如一般商业模式下的服饰单店，其资金可能来源于单店体系之外的银行、商品由店主自行采购（附注：由一个公司直接开设的单店应被视为该公司的非独立核算的派出机构，商品由公司进行调拨）等等。而特许经营单店资金、商品供应者都是在这个特许经营体系之内的。四、某某
8、对供应商管理的方法某某对供应商的管理首先需要对供应商的性质进行区分。按照供应商对某某最终产出的影响程度可以将供应商简单的分为两个部分。第一个部分是总部和受许人，他们既是某某的供应商又与某某同属于一个特许经营体系，既向某某供应资源又直接参与或影响某某的运营管理；第二个部分是其他供应商，他们在某某所属的特许经营体系之外，与某某之间是纯粹的业务往来关系。针对这两部分的供应商，某某在进行供应商管理的时候具体方法上应有所区分。对总部和受许人，某某应采取积极、主动的沟通的方式使总部和受许人参与到单店的日常管理中来。这一点对于某某来说非常重要，尽管在特许经营合同上就规定了总部和受许人参与某某管理的权利，但参
9、与管理的效果则依赖于某某和这二者的相互配合程度。实践表明，某某积极、主动的和总部及受许人沟通对于促进某某资源管理、提升某某业绩是非常重要的。对于其他供应商的管理，某某管理者首先要考虑资源在运营过程中消耗速度的差异性，然后再分别采取相应的管理方法。按照资源在运营过程中消耗速度的差异，某某管理者可以将其他供应商提供的资源简单的分为消耗性资源和耐用性资源两类。消耗性资源是指在运营过程中消耗速度较快，短时期内需要不断进行补充的资源，如办公文具、维修材料等；耐用性资源是指在运营过程中消耗速度较慢，一次投入后资源可使用较长时间而不需频繁补充的资源，如办公设备、员工用饮水机等。显然，对这两个类型的资源管理的
10、重点不应该放在具体的品类归属上，而应该放在资源采购的方式上。五、特许经营条件下某某供应商管理具有以下几个明显的优点及不足之处：优点：1）特许经营条件下,单店与其主要供应商同属于一个体系之内并受其制约：无论何种商业模式下的单店，供应商的界定是供应商管理工作的先决条件。通常情况下，直接为某某提供资源、位于供应链第一层次上的节点企业、组织、机构或个人才是对某某具有实际意义的供应商。根据这些供应商对某某最终产出的不同重要程度，某某也相应制定不同的管理方法。特许经营条件下，总部和受许人是主要供应商，它们对某某行使的权利和义务都经特许经营合同明定，既向某某提供资源又参与某某的管理。而某某在具体的运营过程中
11、更多的是起到配合和执行的作用，即特许经营条件下，某某在管理上接受其供应商（总部和受许人）的制约。某某和其主要供应商位于一个体系之内，这是特许经营条件下单店和供应商关系的独特之处。相对于总部和供应商，其他供应商是处于单店所隶属的特许经营体系之外的企业，他们和某某之间仅存在纯粹的业务往来关系。它们提供的资源基本不对某某运营产生直接的、关键性的影响，因此对其他供应商的管理工作尽管也和一般意义上的供应商管理那样比较复杂，但并不耗费某某过多的精力和成本。2）某某供应商管理是一个以信息为核心的双向关系体系：从供应商在单店SIPOC模型中所处的地位就可以看出，供应商的作用就是为某某后续的各运营流程提供稳定、
12、优质的资源。而资源管理的四个中心问题：资源投入的时间、数量、质量和稳定性都需要某某随时与供应商保持联系，掌控资源在供应和运输过程中的实际状态。供应商，尤其是总部和受许人，同样需要关注某某的运营状况。总部通过与单店的沟通及时掌握库存和需求信息，并对某某进行指导，以履行特许经营合同规定的义务、达到促进特许经营体系稳健发展的目的。受许人是某某的投资者和实际建立者，同样需要通过与某某的信息沟通，全面掌握某某运营的实际状况，调配某某资源。因此，某某供应商的管理就是一个以信息在供应商和某某之间频繁传递、双向交换的过程，在这个过程中某某和供应商之间达成共同监控资源、降低营运成本的目的。特许经营条件下，某某与
13、其主要供应商之间的这种双向信息沟通是由特许经营合同规定的，成为双方法定的权利和义务。这也是特许经营条件下供应商管理的一个显著特点。3）特许经营模式确保供应商管理能为某某创造相对更多的隐性收入：就一般的店铺而言，供应商管理是一项复杂而繁琐的工作，会耗费管理者大量的时间和精力，从而导致较多的成本支出。但是在特许经营条件下，供应商管理工作就变得相对简单。某某主要的供应商管理工作是针对总部和受许人展开的，但在具体的管理工作执行中，某某更多的扮演执行和配合的角色。而与其他供应商发生的业务往来又属于次要的资源管理，不会消耗某某更多的时间和精力。因此,特许经营条件下的某某供应商管理较一般单店而言所耗费的成本
14、和时间、精力等会大大降低。从机会成本的角度来看，这些被节省下来的成本就是特许经营模式为某某创造的隐性收益。总之，特许经营模式和体系的设计就确保了某某能享有最大的供应商管理便利，对某某而言，管理者可以将更多的精力投入到客户关系的建立和发展上。这是特许经营模式下某某运营的一个非常突出的特点。4）从原料把控自有品牌质量某某自有品牌一直是业界关注的焦点。对于零售商来说，主要以代加工生产为主的自有品牌的质量尤其重要；而对于某某来说，其经验就是从原料就开始把控自有品牌的质量。据介绍，某某自有品牌的生产商大都是市场上其它知名品牌的生产商，除了具备相关的生产资质及生产经验、在产品质量等方面有严格的标准外,他们
15、往往能基于自己的丰富经验提出富有建设性的创新意见，使某某自有品牌产品能更好地符合消费者的需求。某某中国区市场总监涂家辉就此告诉记者，某某内部有一个质量管理团队，这个团队会就所有自有品牌做出独立验证。“当然，我们的合同供应商也必须有自己的实验室，或者是必须要有中国政府认同的质量验证证明。我们内部还会利用第三方再做一个验证,是双重的质量把关。抽检分两方面，所有的生产品我们会找第三方再去核认一下这个证明。第二，我们也会随机在店铺当中抽样，每个季度我们会找一些热卖的产品随机抽检，交给第三方来做验证。”涂家辉还强调，某某对代加工的供应商有非常严格的标准，“我们不但对成品有严格标准，而是从原材料采购开始就
16、有严格的标准；而对于产品的检测都有国际标准和企业标准的双重验证”。据悉，目前某某自有品牌的超过2000种单品。涂家辉还透露，自有品牌未来的长远目标是做到整体业务的30%。显然,在某某看来，质量是保证这一目标实现的一大基础。5）质量管理机制保证正品货源除了自有品牌，某某对店里其他品牌也有一套严格的质量管理机制。据了解，进入某某所有的产品必须是被认可的供应商产品，也就是说货源必须是正当的“正货”。某某一直根据国家法律法规审核所售产品的标签，确保所售产品符合相关要求和规定，并要求供应商提供第三方检测机构出具的产品检测报告,对供应商有一套严格的质量管理机制，以确保在某某店铺销售的商品是具有国家相关零售
17、许可的正规渠道商品。”然而，某某卖的很多产品是护肤品，每个人的皮肤都不一样，对护肤品的适应情况也不一样,这就不可避免会出现使用问题。对此，某某会如何处理呢?涂家辉告诉记者，“如果消费者是用在某某购买的产品出现问题，我们首先不是退货退款的问题，而是消费者的健康，我们一定要带他到一个被认可的医疗机构，去了解这个问题发生在哪里。如果说这些医疗专家、医生说这个和产品有关，我们马上就会把这个产品从货架先拿下来。”6）追踪每个产品的供应链为了确保产品质量，某某透露将在IT架构上做更多投资，做到可追踪到每个产品的供应链路径。某某称，“我们目前也在IT架构方面做很多投入,我们希望可追踪到每一个在某某销售的产品
18、，它什么时候从仓库出来、什么时候到店、什么时候卖出去。我们还要加强力度去开发IT的资源，去追踪这些产品，最好知道什么时候从工厂生产、什么时候到中间商、什么时候到代理商、什么时候到某某店，或者没有到我们店前什么时候到我们的仓库。”据透露，某某目前和政府有关部门有很好的合作，希望在药品类方面可以先开发IT平台，“让我们知道这个药什么时候在什么地方生产，什么时候出厂，什么时候到仓库，什么时候到我们某个店，什么时候卖到消费者手上。这个挑战不仅是在中国，在国外很多零售商也在这个问题上投入很多的资源去改善服务。不足之处：1）市场渠道的单一性；供应商固定,产品层次种类固定,令消费者可选择性减少。2）财务的控
19、制及与供应商的沟通问题；每次结账的周转期限令供应商无法处于生产灵活状态，因此可以适当调节结算时间或者周期，做好双方的沟通，从而实现互赢共利。3）未能形成一个专门的沟通团队,在供应商与单店之间交流；可以形成一个专业的沟通团队，在产品出现一些问题时，及时做出沟通和反应。4）最好能形成大量的某某“独家”产品,使某某能有大量自主产品,形成更好的竞争力；形成某某专卖产品，可以在市场上脱颖而出，作为某某的一大亮点。5）未能开发出独有的品牌和产品系列。未能开发出独有的产品和品牌系列，未能激发一些喜欢购买系列产品的消费者的购买欲望。因此建议1）作为供应商一定要了解如何与某某做好沟通；与供应商做定期的沟通，及时
20、处理产品或送货当中发生的问题，找到合适的方法解决。2）与某某做好配合,形成更好的营销链；供应商应当与某某做好配合，适当处理问题，总结，从而形成更好的营销链，扩大经营。3）建立一介防范机制,避免风险的发生；建立一个防范机制，及时处理供应商或者消费者消费期间发生的问题，避免风险发生，发生风险及时处理和总结。4）某某可以找供应商谈一定的时间的“独家”产品；找合适的供应商商谈一定的时间的某某的独家产品，从而使得产品在一定期限内是某某的专卖产品，增强市场上某某的竞争力。5）开发仅在某某销售的独有品牌或者产品系列,从而扩大竞争力。开发仅在某某销售的独有品牌或者产品的系列，方便有爱好购买系列产品的消费者的需要,激发消费者购买欲望。
