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1、Agenda,人员管理中的几个问题预备知识1.什么是项目管理2.什么是项目的过程3.什么是输入输出人员管理的四个方面 1.输入输出 2.实用分析模型几个重要概念（Options）,人员管理中的几个问题,团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们可以使用何种领导风格？（成长规律，领导风格）为什么在IT外包企业，特别是应届毕生跳槽率相当之高？（马斯洛需求与期望，赫兹伯格双因素理论）为什么说薪水不是跳槽的主要原因？（什么是卫生因素和激励因数）领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有何特点，他们之间职位互换后能做好么？（麦克里兰成就需要）如何合理分配工作，将合适的人放在合适的
2、工作岗位上？（成就动机理论，期望理论）Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的人听你安排？（权利类型，影响力）领导到底该干什么？（领导的三个作用）,预备知识,项目的过程,输入输出,项目管理,人员管理的四个方面,制定人力资源计划（定计划）,组建项目团队（选人）,建设项目团队（激励人）,管理项目团队（监督，管理人）,人员管理之一,制定人力资源计划,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,1.制定人力资源计划,依 据,工具与技术,成 果,组织图和职位描述人际交际组织理论,人力资源计划,活动资源需求事业环境因素组织过程资产,项目人力资源管理,7.1估算成本,9.1制定人力资源计划,组
3、织过程资产事业环境因素,6.3估算活动资源,4.2制定项目管理计划,活动资源需求,人力资源计划,角色与职责定义格式,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（执行）,A=Accountable（负责）,I=Inform（通报）,C=Consult（征询意见）,资源直方图,人员管理之二,制定人力资源计划,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,2.组建项目团队,依 据,工具与技术,成 果,预分配谈判招募虚拟团队,项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）,项目管理计划事业环境因素组织过程资产,项目人力资源管理,7.2制定预算,9.2组建项目团队,组织过程资产事业环境因素,4.2制定项目管
4、理计划,6.5制定项目进度计划,人力资源计划,资源日历,9.4管理项目团队,项目管理计划（更新）,9.3建设项目团队,6.4估算活动历时,6.3估算活动资源,项目人员分派资源日历,资源日历,人员管理之三,制定人力资源计划,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,3.建设项目团队,依 据,工具与技术,成 果,人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励,团队绩效评价事业环境因素（更新）,项目人员分配项目管理计划资源日历,项目人力资源管理,9.2组建项目团队,资源日历,4.2制定项目管理计划,事业环境因素（更新）,9.4管理项目团队,人力资源计划,9.3建设项目团队,团队绩效评价,项目
5、人员分派资源日历,12.2实施采购,问题一：,团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们可以使用何种领导风格？,团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导Shared Lead Ship,团队不同阶段领导风格,问题二：,为什么在IT外包企业，特别是应届毕生，
6、跳槽率如此之高？,问题三：,为什么薪水不是跳槽的主要原因？,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，
7、由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,赫茨伯格双因素理论,问题四：,领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有何特点，他们之间职位互换后能做好么？,麦克利兰的成就需要理论,成就需要权力需要社交需要,问题五：,我们该如何因事择人，合理分配工作，将合适的人放在合适的工作岗位上？,成就动机理论,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积：M=VE,人员管理之四,制定人力资源计划,组建
8、项目团队,建设项目团队,管理项目团队,4.管理项目团队,依 据,工具与技术,成 果,观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力,事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）,项目人员分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产,项目人力资源管理,9.2组建项目团队,绩效报告,4.2制定项目管理计划,变更请求,9.4管理项目团队,人力资源计划,9.3建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派,10.5报告绩效,4.5实施整体变更控制,项目管理计划（更新）,组织过程资产,组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,
9、个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,冲突管理,强制ForcingWin-lose,解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win,撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave,调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose,妥协Compromising（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作Collaborating,冲突方式总结,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,领导的四类管理风格,问题七：,Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的
10、人听你安排？,问题六：,领导到底该干什么？,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,麦克格雷-X、Y理论,总结,如何制定人力资源计划如何组建项目团队如何建设项目团队如何管理项目团队,项目管理中的几个重要概念,过程组与知识领域战略，运营和项目管理的关系项目组合，项目集与项目管理项目边界项目组织结构,过程组与知识领域关系,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,项目组合、项目集、项目管理,最高层项目组合,战略与优先级渐进
11、明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,项目边界,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,项目输入,项目启动者发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程资产,（是否有过？）,项目组织结构,项目组织结构,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,
