英才学院运营管理案例集.docx

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1、运营管理案例集案例1：谢尔曼一布朗化学制品公司的总生产计划1案例2:让病人等待？这事不会发生在我的办公室2案例3：啤酒游戏6案例4： DR柴油机修理厂的生产控制系统11案例5： W钢铁公司战略供应管理系统14案例6：爱博公司的MRPII项目24案例7：安德森公司的库存问题26案例8：电容制造部的难题28案例9：供应科长的难题32案例10：何时更换泵机？ 35案例11：加拿大轮胎公司配件超市的卓越运营36案例12：陈先生的计划该怎么做？ 40案例13：南方旅游汽车公司44案例14：钺星科技童话破灭46案例15:椅艺公司物料需求规划47案例16： YTE公司ERP系统实施案例50案例1：谢尔曼一布

2、朗化学制品公司的总生产计划谢尔曼一布朗化学制品公司（Sherman-Brown Chemical COmPany ）即将完 成其下一年的总生产能力计划。该公司根据库存生产产品，主要生产三种油漆 产品一一室内乳胶、瓷袖乳胶和着色乳胶。其生产工厂位于俄亥俄州的 Cleveland,有大量工人从事原材料准备、混合、装罐等生产线的主要操作。乳胶运输工具、颜料、罐、箱子以及其他谢尔曼一布朗产品所需的材料都可 以从大量的可靠供应商处快速获得。生产部门的加工设备只轮一次班，因为去 年谢尔曼布朗买进了一家竞争对手的公司，所以可以获得超额的生产能力。 同样，也为成品的仓储提供了广大的库存空间。谢尔曼布朗公司的生

3、产能力情况是：因为生产能力计划惟一的限制因素是 劳动力数量，所以需要解决的生产能力问题就是决定每时间段所需要雇用的工人 数量，从而支持三种油漆产品的销售预测。谢尔曼一布朗工厂的经理正考虑两个生产能力的计划：（1）以库存满足需求， 维持生产能力不变；（2）满足需求的计划。对这些计划的评估是要看哪个计划 能使每年的总成本最低，而这需要考虑到下列三个成本要素：（1）从一个时间段 到另一个时间段（两个时间段之间超过一个整年）雇用工人的成本；（2）超过同 一时期的解雇工人的成本；（3） 一年持有成品库存的成本。下面是分析用到的相关数据：每季工作天数是65天；所有类型油漆的每加 仑劳动标准是2.311工人

4、小时/加仑；每次换班的工作时间是8小时/班/工人； 机器一次转换的最大生产能力是IOoooO加仑/季，这适用于所有类型的油漆生产。谢尔曼布朗公司制订总生产能力计划必须进行的关键分析是：1 .分别对三种产品进行总需求预测；2 .在雇用工人数、解雇工人数、成品年度平均库存水平方面，比较提高生产 能力的两个选择性计划；3 .从对工人就业水平和成品库存的影响方面对提高生产能力的两个选择进 行分析；4 .选择具有最低年度成本的生产能力计划。案例2:让病人等待？这事不会发生在我的办公室医生和病人之间的良好关系从双方都能准时赴约开始。在我的科室一一小儿 科，这显得尤其重要。一些只是生了小病的孩子的母亲不想她

5、的孩子跟真正得了 重病的孩子一起坐在候诊室，而那些得了重病的孩子如果等得太久也会烦躁不 安。但是迟到一一不管是谁的责任一一在任何情况下都会产生问题。一旦你晚 了，可能当天就轮不到你了。而且让可能还有其他约会的人一直等也是不公平的。 最近的一次调查表明，病人在办公室外面的平均等待时间达到20分钟。病人可能 容忍这些，但是他们并不喜欢。在我的办公室里，我不能容忍这些，我99%以上是在预约的时间接待患者的。 所以，在我的繁忙的单独行医的经历中，遇到过很多感激的病人。病人经常对我 说：“我们真的很感激您的准时接待。为什么其他的医生做不到呢？ 我的回答 是：“我不知道，但是我很愿意告诉他们我是怎么做的。

6、”1 .按实际情况安排预约成功计划的关键是根据所需的服务类型，为每次就诊安排适当数量的时间， 然后坚持这个计划。这就是说，医生要小心掌握好自己的节奏，如果偏离了计划， 接待员就要进行纠正，并且要告诉患者遵守他们的预约时间。通过实际安排许多病人的就诊时间，我发现他们可以分入几大类别。我们可 以为一个新的病人安排半小时，给一个健康婴儿检查或者一个重要病症安排15 分钟时间，给一个伤病复查、一个免疫就诊或者类似长徘子之类的小病安排5 分钟或者10分钟。当然，你可以根据你自己的实际情况安排你自己的时间分配。当预约好了以后，每一个病人都会收到一个确定的时间，像10:30或者 2:40 O在我的办公室里，

7、对病人说 “10分钟以后来”或者“半小时以后来”是 绝对不允许的。人们对这些指示的理解是不同的，而且没有人知道他们到底什么 时候会到。我经常使用的有三个候诊室第四个是留给小孩子的，第五个留给急诊病人。 有这么多的房间，我可以不把时间浪费在等待病人上，而且病人也很少需要呆在 接待处。实际上，一些小孩子抱怨他们在看病前，他们很难有时间在候诊室玩玩 具和拼图，他们的母亲只是让他们在出来的路上玩一会儿。在轻松的日子里，我从早上9点到下午5点诊断2030名病人。但是我们的预 约系统非常的灵活，足够使我在需要的时候在同样的时间诊治4050名病人。下 面是有关我们如何紧缩计划的。我的两个助手（在忙的那几天是

8、三个）掌握顺序，每天为急诊的病人安排一定 量的空档。我们在冬天以及周末和假期后的几天比平时要忙，就要设法多留出 一点的空档。第一次就诊，我们安排的时间是30分钟，通常都是以半小时或小时为单位来 安排计划。如果我比计划时间早一些完成诊治，我们就可以为一个需要立即诊 治的病人挤出一点时间。如果需要，我们还可以在健康检查的15分钟内预约2 3个病人。有了这些可以利用的缓冲时间，我就可以在一个严重的病症上多花 10分钟，因为我知道损失的时间很快可以得到弥补。新来的病人的父母会被要求在预约前的几分钟到办公室，完成一些初步的文 字登记工作。在那个时候，接待员就会告诉他们，“这位医生总是很准时地按 预约时间

9、诊治的“。一些病人已经知道了这一点，并且就是因为这个才选择我的。 但是，另外一些甚至不知道有医生会如此准时，所以我们觉得在第一次就诊就告 诉他们最好。2 .急诊安排在大多数情况下，急诊是医生未能遵守预约时间的原因。当一个手臂断了的 小孩来就诊或者接到医院电话去参加一个剖腹产急救手术的时候，很自然我就会 放下手中的其他工作。如果只是中断了一小会儿，那么还可以设法赶上原来的 计划。如果可能要很长的时间，那么接下来的几个病人就可以选择继续等待或者 安排新的预约。偶尔，我的助于需要对接下来的一个或者两个小时进行重新安排。 不过，通常这种中断都不会超过1020分钟，而且病人通常也会选择继续等待。 接下来

10、我会把他们安排到为重症病人额外保留的时间里。重要的是，我从来不让急诊破坏我一天的计划。一旦一个延时得到了调整， 那么后面的预约我就可以准时了。我所能想象到的会破坏我的计划的是：在办公 室和医院同时有急诊病人，但是这还从来没有发生过。当我回到我刚才离开的病人的时候我说“实在对不起，让您久等了，我有个 急诊一一伤得很厉害”（或者说些类似的）。这些父母通常的回答是，“没问题， 医生。在我来这里的这些年里，您从来没有让我等过。而且我想，要是我的孩子 受伤了，我也会希望您离开这个屋子的”。除了急诊，我还碰到几次没有预约就直接过来的情况。因为在这个社区里， 大家都知道除了急诊情况外，我只按照预约接待病人，

11、所以对于没有预约的非急 诊的情况，会按照预约电话那样处理。接待员会问来访者是想咨询还是想预约， 如果是后者，就为他（她）安排一个诊治一般病症的最早的时间。3 .电话处理来自患者的电话，如果你不能好好处理，会破坏你的预约计划。但是我这里 没有这种问题。和其他的小儿科医生不同，我没有规定的电话时间，但是我的助 手在办公时间接听来自患者母亲的电话。如果电话比较简单，比如“一个一岁的 孩子应该服用多少阿司匹林”等，那么我的助手就会回答。如果这个问题需要 我的回答，那么助手就会写在患者表里，在我给下一个孩子诊治的时候交给我。 由我和助手写下答案，然后助手传达给打电话的人。如果打电话的人坚持要跟我说话怎么

12、办呢？标准的回答是“如果时间不超过 1分钟，医生将会和你直接通话，不然您可能要安排预约再过来”。在这种情况 下，我很少要答复电话。但是如果母亲很忧虑，我还是愿意和她通话。我不会把 她的电话时间限制在1分钟内，我可以让通话延长到2 3分钟。不过打电话的 人知道我是离开病人跟她通话，所以也会使通话简短。4 .迟到处理有些人习惯于迟到，其他一些人偶尔迟到有合理的理由，比如车胎爆了等等。 但是不管如何，如果他们比约定时间晚10分钟以上到达办公室的话，我很难立即 为他们诊治。因为这样做就会耽搁那些按时到达的病人。迟到不到10分钟的人， 还是可以立即得到诊治， 但是他们会被提醒已经迟到了。当超过了为一个病

13、人预约的时间10分钟以上，病人还没有出现在办公室时， 那么助手就会打电话到他家里，安排晚一些的预约。如果没人应答，并且病人 在几分钟后到达办公室，接待员会很有礼貌地说： “嗨!我们正在找您呢!医生 不得不为其他预约的病人诊治了， 但是我们会尽快把您插进去的。”然后在患 者表上做记录，记下日期、迟到的原因以及他是那天诊治了还是另外约时间了。 这样可以帮助我们鉴别那些总是迟到的人，在需要的时候采取强硬点的措施。如果知道他们自己造成了延误，大多数人好像对等待表现得不太介意。我倒 是宁愿很少数对此介意的人生气，也不愿意大多数准时到达的人还必须等待。尽 管我做好准备要坚定地对待病人，但是很少要这样做。我

14、的办公室无论如何和军 营是不同的，相反，大部分人喜欢我们的这种处事方法，并且不断地告诉我们。5 .不露面处理对于预约好了但最终没有出现、电话也找不到的病人怎么处理呢？这些也 会被记在患者表中。通常有很简单的解释，比如出城了或者忘了预约。如果第二 次出现，我们会重复同一步骤。如果第三次发生，病人就会收到一封信，提醒他 时间已经留出来，但是他三次都没有出现；并且会告诉他，将来他会为这些浪费 的时间付账的。这是我们给少数几个影响我们计划的人的最强硬的措施，但是我从来没有因 为病人这么做而抛弃他们。事实上，我不记得要求一个没有出现过的人付过账。 威胁他们会这么做只是帮助他们改正，而且当他们回来的时候一

15、一几乎所有人都 会这样的一一他们会得到同其他病人一样的便利和尊重。问题：L在获得很多的“感激的病人”方面，哪些预约计划系统的特征是关键性 的?2 .应该遵循什么样的程序，才能使预约系统具有充分的灵活性来适应急诊 情况，同时又可以跟上其他病人预约的时间？3 .对于诸如迟到和不露面情况，应该如何处理？案例3:啤酒游戏1、经典案例啤酒游戏，是上世纪60年代MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种策 略游戏。彼得圣吉（Senge）在其著名的第五项修炼中，用了整整一章描述 啤酒游戏及其反映的系统化思考的问题，比如蝴蝶效应和被切割的局部思考等， 继而探讨如何有效进行系统化思考。彼得.圣吉（Serlge）

16、的系统化思考的观点， 消除了片面、局部思考的危机，以系统化思考作为融合自我超越、改善心智模式、 建立共同远景、团队学习四项修炼的第五项修炼，以建立学习型组织的框架。聚 合此五项修炼，使组织释放出潜藏的巨大能量。近二十多年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次。在 五大洲都有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景。有 些参加者以前没听说过生产/配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业 务上。然而每次玩这个游戏，都会发生相同的危机,产生类似的结果。其中 原因必定超乎个体因素，在于游戏所处的结构中。啤酒游戏配销系统的波动现象， 揭示了系统思考的原理：结构影响行为。

17、不同的人处于相同的结构之中，倾向于 产生性质类似的结果，人类系统中的结构是微妙而错综复杂的。在啤酒游戏中发 现了彼得.圣吉提出的七项学习智障1 O啤酒产销模拟游戏假设：（D简化为单线产销、供销：只由零售商、批发商、 分销商、制造商四个企业实体组成产供销系统；（2）有需求时，尽量满足需求发 货，除非缺货；（3）发货后即下达采购订单，各个企业实体只有一个决策，即采 购数量的决策。每个企业实体均可自由做出决策，其唯一目的是追求利润最大化，游戏的最 后结果是以整组总成本最低者为优胜。啤酒游戏企业实体：(1)零售商：按照顾客订单和库存量向顾客发货，并向 批发商订货；销售比较稳定的一种啤酒(叫“情人”啤酒

18、)，虽不是超级流行的 品牌，但就像每天都收到早报一般，开始时每周都卖掉4箱“情人”啤酒。为 了确定总是有足够的情人啤酒，尝试着随时保持12箱的库存量。因此每周一啤 酒卡车经过时都订购4箱，久而久之，已经将每周4箱的周转率看作理所当然。(2)同样，批发商向分销商、分销商向制造商定货；(3)制造商：根据订单和库存量决定生产量，并向分销商发货。经典的啤酒游戏揭示出：改善啤酒游戏的绩效，参加人员必须扩大思考的范 围，了解不同角色之间的互动情形，克服七项学习智障，学会系统化思考方式， 融合五项修炼，掌握系统结构层次的洞察力，建立结构性的思考框架，运用在大 系统中有效运营的决策方式与策略。2、改编的啤酒游

19、戏游戏的初始状态如图1所示，各个企业实体的初始库存定为12个单位，企 业实体之间存在2周的运输延迟，初始在途量分别为4个单位。游戏开始后期 初库存量与在途量都会改变(运输批量可以选4),但运输延迟周期(2周)不 会变。啤酒游戏的目的：(1)使同学们了解具体的采购业务、收发货业务，在一定规则下进行实际 业务的模拟；(2)学会定期订货决策模型的运用；(3)学会在实际中运用预测模型帮助了解不确定的需求；(4)认识和理解单一企业业务信息系统可能存在的局限性；(5)认识供应链上的牛鞭效应及其成因，理解供应链模式、系统化思考方 式对企业管理及单一企业信息系统的影响；(6)理解企业业务流程再造的方向与战略性

20、，思考事务型信息系统、ERP、BPR及其关系。游戏内容：将学生分组，分别扮演供应商、制造商、批发商、零售商，同一 组内进行必要的分工，理性地从事与上下游企业的业务交易活动，尽量运用所学 的知识做出采购决策，记录业务数据，并进行必要的分析。我们采用的啤酒游戏要求各个企业实体考虑下游需求的变化科学地做出采 购数量的决策。在进行数次订货，积累数据后可以运用预测方法进行需求的预测， 可以考虑使用安全库存，采用定期订货模型，确定采购数量。学生可以运用电子 表格做出表1,确定各个量之间的关联。期初库存量产生库存成本（假定单位库存量的库存成本为0.5元），供应短 缺可评估供应商优劣，销售缺货产生缺货成本（假

21、定单位数量的缺货成本为1 元）。在游戏中各个企业实体明确自己的任务与目标，参加人员进行必要的分工。 供应链上各个企业实体的主要任务：（1）查收顾客订单，尽量满足需求，发货。 如果缺货，填写可供数量（上期的缺货量在本期予以满足）；（2）检查库存量， 确定下期订货数量，发出采购订单；（3）收货并记录。游戏规则没有多大的改变，要求采购与供应通过传送采购订单进行，这是两 企业实体间的业务；采购数量可根据历史数据预测与市场信息的变化科学确定； 每个企业实体都可以查阅信息公告栏；每个企业实体的作业一致：发货-订货 （科学确定订货数量）-收货（遵循运输延迟规律）；每个企业实体都经过24次 运作。时段求早的信

22、订单实发期初年存除存成 本到优 ft*沙需求 敬来啊订ntts供应tfit缺货缺货 成本11242315678910供应商货源充足制造商 初蛤冲。12分别在途4大*分销商初始阵存12批发麻初始库存及终厥客图1游戏初始状态图表1各角色使用的发货、收货、订货记录单运输延迟2 周分别在途4车让给延迟2周分别A途4相零售商切蛤库存12提前期（冏）批发自分情商2安全库存牌睥酒制造商运*批记录单订货规POQp=I 则表2交易双方传递的采购订单牌啤酒 采购订单FROM：(零华商批发商分销商制造商)TO：周订单数最实发数献欠货量1234567891011 C游戏结束后，进行数据处理与分析。各自处理记录单：(1

23、)存货量总计、缺货量总计、订单完成率；(2)存货成本(单位成本0.5元)、缺货成本(单位成本1元)、总成本；(3)订货量、库存量的波动程度(方差)。同一品牌啤酒汇总：(1)上述记录单的汇总与对比；(2)供应链存货总数、缺货总数、订单完成率；(3)供应链存货成本、缺货成本、总成本。如果游戏存在多条供应链，供应链间同一主体成员(零售商与零售商、批发商与批发商、分销商与分销商、制造商与制造商)进行行业比较与分析：(1)存货总数、缺货总数、订单完成率；(2)存货成本、缺货成本、总成本；(3)采购数量、存货量的波动程度。可以选出订单完成率高的企业与成本最低的企业。问题：(1)你在游戏中属于哪一个企业实体

24、？你对本企业的运营是否感到满意？ 列出你改善企业运营的几点体会？(2)分析啤酒供应链牛鞭效应的成因。(3)课后思考啤酒制造商的ERP系统，是否需要考虑供应链实体的协同 关系？供应链管理模式对企业信息系统会产生什么影响？供应链的动态行为机 制如何影响企业ERP系统的导入？案例4： DR柴油机修理厂的生产控制系统DR柴油机修理厂在各种柴油机发动机修理方面一直处于行业领先地位。该 厂位于中原地带，成立与1988年，当时是由十几个技术能手白手起家，起初主 要修理汽车发动机、船用柴油机等。后来，修理范围逐渐扩大到修理各种类型的 柴油机。由于柴油机型号不一，该修理厂的生产只能按照客户提供的机型进行专 项修

25、理，常常造成修理周期过长。单由于其在用户中树立的良好形象，排队待修 的现象时有发生。近几年，该厂开始注意适当减少柴油机的修理种类，并增加专 用的配件修理设备，使人机配合及效率达到最佳。该修理厂针对柴油机配件的型号种类，从国外采购了先进的加工范围宽广的 曲轴车床和磨床，与中科院合作，设计并制造了万能凸轮轴磨床。此外，采取“自 己加工，有关配件外购”的方式，设计并组装了复合式柴油机试验台等。这些设 备的投入使用，极大地提高了生产率和修理质量。但是在生产过程中，该厂仍采 用传统的运作方式，各种设备和技术工人的使用率并没有得到很大提高，而且， 因行业的凝聚效应，该厂周围聚集了大量的修理厂，加剧了该行业

26、的竞争。近几个月来，许多老客户都在抱怨修理价格太高、服务较差，并存在批量修 理转向其他厂家的现象。为此，工厂邀请了一个咨询机构对他的生产系统作了一 次调研。该咨询机构的调研报告如下：(1)各个车间内部基本上具备生产加工修理能力，修理流水线上的各种条 件基本具备。(2)各种专用设备和加工人员的配备符合生产的要求，但一些通用机床存 在失修、接近报废的状况；同时.，专用工装及夹具相当缺乏，导致柴油机的部分 配件加工时间延长和质量下降。各专用重点设备还存在使用不合理、安排时间混 乱的现象。(3)由于车间存在大量生产失控的现象，因此必须进行有针对性的改进。 在生产控制系统中存在的问题主要反映在下列几个方

27、面：在修件库存高，几乎所有车间生产区内堆满了修理件和加工件。生产过程中，安排的急活、临时的任务太多，严重影响了正常生产任务完 成。相关的修理件和加工件没有修理和加工记录，没有形成定置放置。加工件督促的管理人员形成不了同意指挥，生产安排的随意性较大。由于没有相关记录，同时存在互换的可能性，造成待修件和加工件积压、 损坏或者丢失。因为加工件没有形成配套生产，计划没有分解到各工序，造成生产任务 的安排极其繁琐。装配车间需要按统一时间按台车配齐修理和加工好的配件，这样才能按 时组装成一台完整的柴油机，缺一个螺丝钉都不行。但实际情况是，一方面配件 积压，一方面组装停工。生产部门人员安排职责不到位，计划安

28、排禾按最优的顺序；此外，他们 还承担转运、交接的任务，并缺少相关记录。由于没有相应的记录，无法统计具体型号的机型修理完工时间，计划没有 了根据，造成计划时常更改；同时也无法确定交货期，造成加班赶任务的问题。售后服务部门与生产部门发生矛盾，由于没有统筹安排，出厂的柴油机发 生质量问题时，售后服务部门为缩小“三包”损失，常常拿走用于正常生产的 配件，造成生产计划的混乱。11）由于没有详细记录，几乎所有的生产数据都缺乏真实性，造成生产周期 确定不了，销售部门没有可靠数据来源，而是凭估计与顾客随意签订交货期。12）从车间的生产管理人员到生产管理部门，已经习惯于口头传达各种生产 指令，相反，对各种文字性

29、的生产计划安排当成象征性工作，从不对照生产计划 安排与实际进度的差距， 在他们心目中，估计是最精确的，但实际情况是：这 个精度从车间到管理部门逐级递减、相互影响，最后，生产计划安排成了一纸空 文。由此，该咨询机构在分析了这些问题产生的原因后，认识到工厂的主管对生 产过程重视不够，工厂整个氛围还停留在传统的生产方式上，虽然设备的添置改 良在一定程度上影响了人员的相应调整，但系统规划没有到位，即规模扩大了， 但生产管理手段没有及时更新，从而导致了目前生产计划和控制系统无法执行的 现状。针对该厂的现状，该咨询机构的方案要考虑可行性，如何分阶段、分步骤的 建立生产计划与控制系统。问题：1 .概括这个修

30、理厂的生产控制系统的基本特点，说明该系统是怎样起作用 的？2 .如果你想建立一个新的控制系统，需要哪些数据？3 .你的控制系统是怎样的？在该系统中生产部和各个生产组装车间各承担 什么职责？案例5： W钢铁公司战略供应管理系统供应管理中包含了许多战略活动，对企业经营绩效的影响深远且重大，战略 供应管理系统可以造就企业的核心竞争力。本案例分析了 W钢铁公司供应管理 体系的结构与演化，展示了 W钢铁公司借助于现代供应管理理论与信息通讯技 术建立并实施战略供应管理系统的全过程。本案例仅作为学生课堂讨论使用，案 例中的数据与信息并不代表公司的实际情况。1、W钢铁公司的物资供应体系W钢铁公司公司具有从矿山

31、采选、冶炼、轧材到产品的深加工等整套钢铁联 合企业生产流程，而且具备机械制造、氧燃动力、货物运输、建筑安装等行业的 生产经营能力，已成为一业为主、多种经营的企业集团。2001年以前W钢铁公司的物资采购还是由多个部门负责，矿业公司负责矿 石的采购，原料处负责炉料、熔剂的采购，机动处负责机械备件的采购与外协加 工，物资部负责材料、燃料的采购。现在W钢铁公司的物资供应已经实行了集 中采购，专门设立物资供应部，全面负责集团物资供应管理工作，集中了矿石等 大宗原材料、燃料、设备备件、辅材、工程物资等所有物资的采购功能，为公司 及其下属烧结厂、焦化厂、炼铁厂、转炉炼钢厂等分厂的生产、基建、检修、技 措等项

32、目的物资供应提供保障，形成了计划、专业化采购、协同作业、执行跟踪 与监督、储运为一体的程序化供应体系。集团公司对供应部的总体要求在公司文件中做了明确：按集团公司生产和工 程计划，组织编制年度原材料供应计划。对原料、燃料、设备备件、辅材的计划、 招议标、合同、采购、储存、发放等全过程进行管理，以降低价格，提高质量， 保证供应为主要目标。贯彻集团公司质量方针、目标，负责本系统内部质量体系 审核工作，加强所供物资的质量管理，保证满足生产和建设的要求。组织对合格 供方的资源能力、质量保证能力的调查、分析，努力完成集团公司下达的目标。 对生产经营、技术进步所需的新材料、新工艺的外购与管理工作负责。对分管

33、物 资进行外拨与调剂。供应部下设企业管理科、计划科、合同科三个管理科室，矿石科、燃料科、 机械备件科、电器仪表科、材料科、工程科、废钢科以及炉料科等八个专业化采 购科室，还设立了调度科、仓库管理科与质量检验科。计划科组织物资采购供应计划的编制下达，负责计划管理与统计工作。负责 供方的调查和评价，评定合格供方。负责制订消耗定额、储备定额，并组织检查 落实。负责组织推行质量管理工作和进行采购物资质量检查。合同科负责经济合同的审核、监督与管理，招议标采购的组织、管理与协调， 采购价格的审核、监督与管理等工作。组织物资信息网络建设，组织市场调查， 及时向部价格领导小组提供价格信息或依据；调度科负责日常

34、原料、燃料、设备备件、辅助材料调配保产工作，掌握物资 到厂及卸车（月。）动态，及时外排卸空车皮。对生产、技改、技措物资供应的现 场服务，搞好对各用料单位及车站、码头的物流协调工作。负责协调物资调配工 作中重大或突发问题，确保物流畅通。专业采购科根据公司生产、建设的需要，负责组织编制年度、月度采购申请 计划和补充申请计划保证批准计划的实施。参与选择合格供方，按质、按量、按 期组织货源，降低采购成本，提高经济效益完成各项技术经济指标。仓管科负责供应部一级仓库的管理工作。目前W钢铁公司下属26个单位有 二级材料库房，17个单位有二级备件库房，矿石、洗精煤、废钢等大宗原材料 库直接由分厂管理。另外，W

35、钢铁公司质量部负责大宗原材料质量检验；技术部负责新材料试 用；财务部结算科负责对内、对外结算；财务部价税科负责核定材料的计划价； 审计处负责审查部分合同；计控处负责受控计量设备的管理。备件、材料大宗原材料工程用科图IW钢采购L流程图1表示了 W钢铁公司供应部采购工作的主流程。辅材备件采购计划的制 定需要汇总各个用料单位的请购单，参考现有库存数据与采购提前期；大宗原材 料的采购计划的制定主要依据公司生产部的年度、月度生产计划；工程项目用料 的采购严格按照公司工程处下达的工程项目计划进行。根据采购计划进行采购， 通过招标、议价、比价等方式确定供应商，经过谈判确定合同数量、价格、质量、 付款方式、包

36、装等条款。建立合同管理档案，根据合同确定采购订单，并跟踪合 同的执行。图2 W钢铁公司收发存货主流程图2表示了 W钢铁公司供应部物资收发存主流程（物流与信息流）。调度科 最先获知火车、轮船的到达情况，大宗原材料仓库收到到货信息后，通知质量部 原料站进行检验，辅材与备件仓库收到货物时通知供应部质检科进行检验。有些 辅材与备件也通过汽车直接运输至仓库。对于辅材、备件及部分原料，W钢铁 公司实行公司与生产分厂二级仓库管理体制。仓库设置参见图3中收发货管理 与分厂层次。材料与备件由供应部相应的仓库在检验合格后办理入库手续，开具 物资验收单，由采购专业科采购员到财务办理与供应商的结算。当材料与备件到货时

37、到达一级库，一级库进行到货登记，经检验合格后再办 理入库手续，生产分厂需要领料时填写物资转移单向供应部申请领料，供应部采 购专业科根据其申报计划决定是否批准发料。各分厂凭批准后的物资转移单就可 办理领料手续，将货物领至分厂的二级库，当分厂科室、车间、工段需要领料时 填写领料单领料。物资转移单是供应部与生产分厂进行内部结算的凭证，一般是 按月度进行结算。图4材料仓库入库管理活动流程图:工程单位位#管理员供应密及拉站少量材料、大量的备件以及大宗原料、燃料到货时直接到达生产分厂，而不 经过一级库。当月度结算时分厂二级库将到货的物资一同到一级库办理入库与出 库手续，开具物资验收单与物资转移单。这给供应

38、部物资的管理带来了不便，供 应部查看一级库库存并不能真实反映实际库存。供应部无法精确获知直接到达分 厂到货数量与存货数量。供应部领导只能在月度结束后查看上月末滞后的库存数 据。3、电子化战略供应管理系统的建立2004年预计公司的采购金额将超过60亿元。2004年1月供应部期末库存 资金L 8亿元，其中一级库辅材备件超过0.5亿元。供应部库存资金有时超过2 亿元，加之二级库，全公司库存资金有时超过4亿元。目前大宗原材料处于供 应紧张的局面，采购成本不断上涨。原料的质量出现问题增多，已经影响到生产 流程以及产品质量。管理手段仍停留在传统的手工管理阶段，信息不畅，已经影 响到采购活动的决策，对企业的

39、进一步发展构成了障碍。供应工作中出现的问题 将直接影响到企业战略的实现。像其它冶金企业一样，W钢铁公司的供应管理越来越具有战略性，供应活 动直接影响到企业长远的战略目标。战略供应需要应对全球环境竞争，需要跨越 部门及公司边界来优化供应链，需要开发、管理供应链上各组织间的信任。企业 战略供应系统进行战略采购，监测供应市场与环境，发现原料短缺、价格上涨的 危机，发现降低运营成本的新技术、材料、设备等机遇，开发与管理企业供应商， 建立技术发展计划，建立提高效益与效率的供应管理组织。战略供应计划需要为 跨部门、跨公司界限的工作提供信息与数据。战略供应是企业物流重要的活动， 战略供应物流信息系统的研究与

40、开发需要企业运用信息技术，优化、再造企业战 略供应过程，实现供应物流畅通，供应信息共享。W钢铁公司需要建立电子化战略供应系统，使用先进的信息技术，建立战略 供应管理系统的平台，保证企业自身生存，保证客户与供应商的收益，提高企业 竞争力，保证企业生产经营目标的实现。W钢铁公司共同确定了建立电子化战 略供应管理系统的总体目标：降低企业物流总成本；规范企业物流运营管理模式，提高企业竞争力水平；提高管理效率，降低管理人员负担；缩短文件、报表等的处理时间；提高信息的实时性与准确性，提升数据的多元化分析能力；规范企业审批程序，提高企业决策速度与水平；在可接受的客户服务水平下，努力降低库存水平；减少物资持有

41、成本；注重战略供应商的开发与管理；增强对生产需求变化的反应能力。保证物资供应，关键备件的供应万无一失。建立电子化战略供应管理系统，就是要利用信息通讯技术，建立信息化、规 范化的战略供应管理体系，建立健全公司的物资编码体系，建立战略供应商资源 的信息管理体系，并充分考虑供应系统与其它系统之间的业务连接。在该系统的 设计过程中要充分保证系统的先进性、安全性、保密性，试图解决W钢铁公司 供应的瓶颈问题，要符合W钢铁公司的长远利益与发展需求，有利于降低企业 总拥有成本，有利于系统的管理与维护，并有效地保护企业投资。钢铁公司战略供应管理系统与原来供应系统的主要区别在于将战略供应商 作为企业的重要资源，部

42、分战略供应商可以按照W钢铁公司供应部的采购计划 在其本地准备存货，可按照预定的发运日期启运，充分保证W钢铁公司需要。在W钢铁公司仓库中也存有供应商的一些物资，为供应商代管这部分物资， 当这些物资出库使用时，再与供应商办理结算。这样不仅可以保证供应，而且也 降低了库存资金。W钢铁公司物资分类编码是系统建立的基础工作。物资编码采用10位编码: 大类（2位）+中类（2位）+小类（物资名称，2位）+顺序码（规格型号，4 位），分类考虑到了大宗料类、电器仪表类、通用备件、非标备件类、辅助材料 类等，每一类别可以根据物资的属性进行细分，下面是具体的例子：首位0,大宗料：01矿石02熔剂03燃料04废钢与生

43、铁05炉料首位1,电器仪表类：10电机11电气自动化备件12电缆13电子元件电 子配件14电料及空调15仪表16电器首位2,通用备件类：20阀门23起重机械22风机水泵21减速机24制 氧机空压机25液压气动27连续运输机26轴承28机床小型工具29其它通用 备件首位3,非标备件类：首位3+分厂码（2位）+区域或设备+顺序号首位5或6,辅材类：51黑色金属52有色金属53水泥制品54建材杂 品55油料56药品57化工58五金59工具60橡胶制品61油漆涂料62百 货文具63杂品64劳保这一分类编码方式与采购专业科室与仓库划分以及仓库的帐本管理都有对 应关系，大大方便了统一管理。4、电子化战略供

44、应管理系统的实施基于信息技术架构，结合业务过程再造，确定了战略供应管理系统实施的步 骤：(1)基于企业战略制订企业信息化战略、业务流程重组战略与战略供应策 略。(2)在业务流程重组战略与战略供应策略驱动下，有计划地进行供应业务 流程分析与改善。(3)基于详细的业务调查，运用先进管理模式，基于信息技术结构，进行 供应业务流程的改善。调查分析现有业务IT结构，改善、优化业务流程考虑社会技术流程，进一步改进业务流程(4)提出业务流程初步改进方案。考察数据库系统软件体系架构，结合业 界最佳实践与先进解决方案，提供适应W钢铁公司的战略供应信息系统的功能。(5)确定业务流程最终改进方案(系统整合方案)。根

45、据该方案进行W钢 铁公司战略供应系统的设计。进行信息系统的应用开发。对组织结构、人员配备与业务模式进行必要的适当调整，适应战略供应系统 的运营。(6)充分利用组织的驱动力，实现企业战略供应系统的信息化实施。问题：(1)战略供应管理系统需要解决W钢铁公司的哪些问题？如何解决？(2) W钢铁公司实施电子化供应管理系统是否有必要？为什么？(3) W钢铁公司的多级库存管理系统有哪些优缺点？(4) W钢铁公司电子化战略供应管理系统的建立需要考虑其供应链集成 吗？如何进行呢？案例6：爱博公司的MRPII项目1、公司简况爱博公司是国内高低压电器成套设备的定点生产厂家，拥有26家分支企业 和若干职能部门。主要

46、的分支企业有成套厂、柜体厂、销售公司、机械厂、研究 所。公司本部的职能部门主要有总裁办、总工办、企管部、质管部、财务部、供 应部等。集团公司采用股份制形式管理各分支企业。公司按订单组织生产，具有 多品种小批量的生产特征。公司的主导产品有JK型、GCD型、GCK型等几十种，各产品均有多个结构设 计上的标准型，各由数百个品种的零部件装配而成，各有数百个可供用户选择的 电气接线方案，由数千种电气元件按不同的方案组装而成。产品的生产制造主要 由柜体厂、机械厂、成套厂分工承担。其中，柜体厂主要承担零部件制造，生产 按工艺专业化原则分工组织，主要有冲压车间、结构车间和油漆车间。设备多按 离散机群式布置，生产过程中零件按成批顺序移动方式有上道工序经质检转入下 道工序；机械厂主要承担金属切削件的生产和专用工装模具的制造，也按工艺专 业化组织生产；成套厂主要承担产品总装配，按产品对象专业化原则组织生产， 分为高压车间和低压车间。公司内部的生产管理过程大致是：销售公司将定货合同以内部合同的形式转 给柜体厂和成套厂。柜体厂以内部合同为依据，制定月、周、日生产计划并监督 计划执行情况，完成自制件的原材料采购、自制件的加工、半成品库存等工作， 为成套厂提供必要的自制件。成套厂以内部合同为依据，制