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1、彭老师讲稿演讲人：彭剑锋（与君创业总裁中国人民大学教授）这个主题要紧从企业薪酬管理的三个基点中，以时代与市场环境的角度，来解析在这样一个“十倍数”变化的知识经济时代，这个人才主权的时代（也是一个人才赢家通吃的时代）里人力资源管理，特别是薪酬体系，要紧面对的十个方面的挑战。与在这样的条件下，介绍我们目前所持的关于建立习惯新时代要求的薪酬体系的基本思路。第一章：企业薪酬管理的三个基点及当今时代的主题背景我们在思考一个企业薪酬管理的时候，要把握三个基点。观点:观点描述：I这三个基点即：第一，要把握一个企业的薪酬策略与薪酬政策，如何去支撑一个企业的可持续进展。也就是说要从企业可持续性进展这个角度去思考
2、薪酬管理问题。第二，企业在设计薪酬体系的时候，如何从我们这个时代与市场环境的角度，市场竞争环境的角度去思考薪酬问题。假如说用一句话概括，这是一个“十倍数”变化的新经济时代。那么，在这么一个时代，在这么一种新的市场竞争环境下，作为一个企业来讲，要能够在不一致的市场竞争环境下，在新经济时代的环境条件下，薪酬体系呈现不一致的政策。第三，要从企业的进展阶段与企业的性质这个角度及其所从事的产业领域来思考企业薪酬的问题。观点:我们这个时代从人力资源管理这个角度，新经济时代的一个主题特征，就是说我们这个时代是一个人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。1人才主权：就是人才拥有了更多工作的选择权，工作选择的自主
3、权，就业的选择权，人才不再是被动的习惯企业的要求，它与企业之间是一种互动关系。作为企业来讲，它要尊重人才，这种作为人力资本的主权要求。1人才赢家通吃:就是我们讲的一个企业人才越多，它的竞争能力越强；竞争能力越强，那么企业给人才所提供的机会与所能提供的待遇越高，更有能力吸纳一部分人才。这就出现我们所讲的，企业人才越多，企业竞争力越强，企业越能吸纳人才，企业人才越少，竞争力越弱，也没有能力吸纳人才。第二章：新经济时代企业价值分配面临的问题与困惑在这个时代，吸纳人才、留住人才，不仅仅是我们讲的薪酬问题。但是，不管是感情留人，事业留人还是待遇留人，这三个中间，待遇是第一位的，它是一个基点,他是留住人才
4、的“背脊因此，在这么一个时代，人力资源管理，特别是我们所讲的薪酬体系，正面临着来自十个方面的挑战。挑战之一：企业家与知识创新者成为企业价值制造的主导要素，具有剩余价值的索取权。因此企业薪酬体系设计的核心在于建立分享报酬系统。f分享报酬：不是说全体员工都来参与整个企业的分享报酬体系，而是企业要确定谁来参与分享。对不一致的企业来讲，要能够把握谁能参与企业的分享，什么人的报酬纯粹按市场走，什么人的报酬是随着企业经营好坏来波动，从而建立一个分享报酬体系。f分享报酬形式的确定:企业的人才无非分成两种，一种叫可替代人才，一种叫不可替代人才。所谓可替代人才，是指能够在劳动力市场上随时招聘到，稍加培训便可进行
5、操作性工作的人；而企业家，职业经理人，企业的研发人员、知识创新者、企业的高级营销人员、企业的特殊的高级操作工人，这些人称之企业的不可替代人才，它是企业一个核心竞争力的源泉。因此在报酬分配上，可替代人才的报酬应该随着市场走，即他的报酬的决定要紧应该取决于市场，而不是取决于企业的经营状况好坏；关于不可替代人才，他们的报酬既要随着市场走，同时也要随着企业的经营好坏走，能够上下波动。A如何既能表达公平、公正，又能表达价值奉献的大小：企业的报酬差异大了以后，涉及到谁为企业做出的奉献大，使用什么方式来衡量每个人的价值制造奉献。这对整个薪酬设计的根据提出了挑战，它要求更加客观、公正、科学，真正来表达价值制造
6、的差异性。即需要把握好对差异性的衡量方式。.前几年的珠海华丰集团，曾经占到中国方便面百分之七八十的市场，它过去是一个很好的国有企业，后来被印尼的星光集团兼并，它的企业竞争力变成合资企业以后，由于中外合资双方矛盾非常大，最后这个企业越走越死。华丰集团经我们研究来发现，过去其效益特别好，因此在它的整个薪酬体系下，所有的员工都涨工资，那么就出现一个什么问题呢？在97、98年的时候，华丰集团产业工人,通常工人的平均工资是1680,这是一个生产作业工人。而当时在珠海的劳动力市场上，通常的产业工人，不需要太多技能的工人来讲，我随时招聘随时有，当时大概是800块钱左右，实际要招农民工600800就能够了。那
7、么同样在康师傅，它在珠海招聘一个通常产业工人就用800块钱，完全能够招聘到一个在生产作业线上工作的合格员工。而整个华丰集团有8000个产业工人，可见，它要比康师傅人为多付出人工成本6000多万，将近7000万。以过去这个理念来讲，全体员工的报酬随着企业经营状况好坏去波动与升降，而且一旦升上去不可逆。企业内部作为管理者来讲，企业优秀的人才，优秀的研发人才与优秀的管理人员，跟通常工人的收入差距很小。那时候他们的人力资源部长大概也就2000块左右，内部差距是非常小的。但是整个产业工人的工资，每年随着企业经营状况好都在波动。.过去在华为公司，一个保安的薪酬也是放在整个华为的薪酬体系里面。一个保安在华为
8、拿5000块钱都不愿意，在华为刚成立的时候，一个刚毕业的大学生试用期就拿5000元，他觉得不平衡。在这个市场上，我请一个保安公司，请一个训练有速的保安也就在15002000元之间。可见，我们把类似保安的可替代人才，也纳入到整个企业的薪酬体系里面，就出现了我们所见到的保安拿5000块钱，他还不愿意的情况。挑战之二：资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系，因此务必承认职业经理人及知识创新者作为特殊的智力资本的价值。职业经理人价值内涵的核心要素是能力价值、资源价值与道德价值，其确定则取决
9、于市场、企业、职业经理人三方力量的对比关系，因此企业的薪酬决定方式根据的是三方力量的谈判与均衡。3I薪酬决定方向的根据，要紧是三方力量谈判I观点描述：I的一种均衡。这就要求我们评价一个人，有三个方面。 .市场评价（历史价值、稀缺性、特殊性、品牌等） .企业评价（职务价值与预期奉献推断）.自我评价（需求与预期奉献）衡量职业经理人与知识创新者的价值：如何来衡量职业经理人与知识创新者的价值，特别目前在中国劳动力市场来讲，真正的职业经理人市场与知识创新者的市场，应该说还没有完全形成，市场的价值还达不到一种均衡，没有一种标准。在这种情况下，如何衡量职业经理与知识创新者的关系,现在难度比较大。如何来衡量职
10、业经理人的价值与知识创新者的价值，这同时也是一个个性化的东西。这种个性化与薪酬体系会产生冲击，甚至可能会冲击整个薪酬体系。因此，这就要求既要保证对人才提供这种个性化的人力资源产品与服务，同时，要保证整个工资政策与工资结构，与薪酬体系的一致性。建立人才定价机制，由谁来定价？通过何种协商谈判机制实现三方力量的均衡？需要建立人才何种的定价机制，由谁来定价，是咨询公司定价，是由中介机构定价，还是由企业定价，还是由三方谈判来定价。我们现在在整个劳动力市场上，大家不明白该怎么给这个人才定价，人才对自己定位也不准确。因此出现了人才泡沫现象一一人才泡沫，就是人才的价值与价格发生背离。之因此出现人才泡沫，之因此
11、出现人才价值与价格的背离，一个是整个社会没有人才定价机制，另外毕竟由谁来定价？如何通过何种方式，通过协商谈判实现三方力量一种均衡，这个确确实实是薪酬管理里面面临的新问题。特别现在提出来讲，作为人员激励，应该成为薪酬谈判的专家。通过有效深入的沟通，与人才对象建立合适的谈判机制。过去来讲，这里存在着一个被动式，我有盛什么职位，这个职位多少钱。最近我在招聘人的时候就发现，在大量招聘人的时候，比如我看准了这个人才，接下来的工作事实上是我跟他进行一种薪酬谈判的过程。有一次有一个人才通过交流以后，我觉得这个人真正是一个人才，也是我们企业所需要的人才。但是他一开口就说我一个月月薪至少三万，低于三万我不来。按
12、照月薪三万，我们在某种程度是分享报酬体系，三万一进来以后，就会打乱整个薪酬系列。但又确实想要这个人才，而他说我就要三万，其他分享我先不管。我跟他谈半天，说你将来做了项目，我们能够进行项目的分享。在这个过程中，就需要你有很强的能力，你要跟他交谈，跟他沟通，最后通过沟通交谈，说一个月给他一万，他也来。这就是谈判机制。你要告诉他，你来到我们这个企业，你来学什么东西，你为企业能够在短时期内做出什么奉献，如何根据你的奉献来确定你的价值。你加入这个企业，我给你提供未来的进展前景,与未来的预期收入是什么变化，深入跟他交谈，最后，他认为拿一万，也愿意到这里做。这个时候，就是要提高整个人力资源经理工资协商谈判过
13、程中的一种技巧与能力。挑战之三：QI人才自身能力的差异形成价值制造的差异I观点性，因而也决定了价值分配水平的差异性。R?If根据价值制造的2:8规律，确定企业内在报I观点描述：I酬水平的差异性：人才的价值制造的2:8规律，即，在企业内部来讲，20%的人可能制造企业80%的价值。这也就意味着20%的人要分享企业整体80%的成果。因此要求企业建立分层分类的人力资源管理。这种分层分类的人力资源管理，要确定谁属于20%的人，谁为企业制造了最大价值。-建立分层分类的人员薪酬系统：首先需要建立分层分类的人力资源管理，从而明确，所要确立的整个待遇薪酬体系的倾斜方向，倾向什么层级的什么人。把握好如何去形成一个
14、核心层，形成一个中坚层，与一个形成骨干层，继而把握什么人属于核心层、中坚层、骨干层，从而与之对应的建立具体的分层分类的人员薪酬系统。.考虑员工的心理承受力，在报酬机制表达差异的同时寻求公平：在企业化的趋势越来越强以后,作为产业工人的带动，工会的力量会越来越大，这时候工会会出现集体谈判。这种集体谈判，某种意义上要求寻求一种公平。这个条件下，我既要拉开差距，既要承认创新者之间的价值，企业家之间的价值，同时要考虑员工的心理承受能力，特别中国的企业,国有企业。挑战之四：D观点:薪酬决定的核心根据是价值制造及其奉献，并由员工价值制造的当期奉献与预期奉献对应于员工的当期收入与预期收入。因此员工薪酬结构调整
15、的核心是当期收入与预期收入的调整。115If确定适用于不一致层次、类别员工的当期收I幅描述：I入与预期收入的调整比例与其根据：现在大家谈员工持股计划、谈预期收入，很多企业现在的趋势是在加大预期收入的比例。但是我觉得，要看企业不一致的层次，薪酬体系的核心，也需要搞好当期的收入，而不仅仅是在预期收入上进行选择，这一点我在后面讲到期权的时候再讲。而且，企业处于不一致的时期，应该有不一致的比例情况：创业的时候预期收入比较大，当期收入比较小；成熟时期可能当期收入更大，而预期收入比例是低的；企业属于高速成长时期，预期收入也是比较大的。因此，企业处于不一致的时期，当期收入与预期收入的比例也不一样。同时企业的
16、不一致类型也是调整其比例的一个根据。“两金工程”在中国企业实践中的约束条件：目前,我们在一些企业推行所谓的“两金工程”，就是一个金饭碗，一个金手铐。对那些直接承担社会责任的就是高薪养人，就是金饭碗。第二，我们所讲的金属铐，就是所谓的股票期权，或者者是预期收入。但在中国来讲，推行期权制度，还有很多约束机制。由于资本市场不流通，资本有限，而且整个股市跟业界没有什么关系。挑战之五:人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。JT建立多元价值分配形式来满足员工的多元I观点描述：I化需求，报酬的不一致形式
17、及目标：现今,人力资源管理的重心是对知识型员工的管理。管理对象发生了变化,而且,知识型员工内在需求出现个性化，与需求结构的复杂性与混合性。因此，企业不可能用同样统一的一套价值分配方式来满足不一致层次、不一致类别这些知识型员工特殊的需求。这就需要价值的分配形式不仅仅是工资、奖金问题，可能包含期权股权，工资、奖金、股权、红利，认可、荣誉等等一系列的价值分配形式，价值分配形式由一个单元的价值分配形式，走向一个多元的，多种的分配形式,从而建立一个多元的价值分配形式，以满足员工多元化的需求。1为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念：企业对待员工,要像对待客户一样提供人力的产品
18、与服务。这种情况下，现在的人力资源管理者是工程师加销售员。第一作为工程师，要用专业知识，专业技能为企业服务，第二作为营销人员，你要跟员工沟通，要研发生产出人力资源产品，满足员工的需求。摩托罗拉对所有营销商提出一个口号，你就是摩托罗拉。为什么把客户当成员工呢？企业要跟你的合作伙伴、客户，建立一个共享的价值链，也要把客户当成企业的智力资本来看待，客户也是属于企业的智力资本。智力资本分成三个结构，第一个结构就是我们所讲的客户资本，第二个是我们讲的人才资本，人力资本，第三个我们称之为结构资本。结构资本是指什么呢？结构资本是指一个企业的战略文化，企业内部的组织体系，企业内部的利益关系，企业内部的知识流、
19、信息流，这些东西我们称之为企业的结构资本。因此，从这个角度来讲，也就是说客户也是属于企业智力资本的一个重要构成部分，也就是要把客户当员工，要把客户纳入到企业的人力资源培训开发体系里。另外，我们的员工也是客户，企业对待员工，要像对待客户一样提供人力资源的产品服务。这种情况下，现在的人力资源管理者它是工程师加销售员。因此，“杜拉克”在20年往常说过一句名言，人力资源管理是一项营销工作，当时20年前所有人都以为这个老头有问题。但是，20年以后证明，还是“杜拉克”厉害，他预见到了在我们这么一个时代，你务必把员工当做客户。作为一个企业，你务必像对待客户一样，提供个性化的人力资源管理与服务。挑战之六:人才
20、价值与价格的背离及人才自我评价与企业需求的背离为企业确定富有竞争力的薪酬水平提出了挑战。CIT确定薪酬水平的根据：市场，绩效，行为与I砒描述：I责任，这四个要素是决定薪酬水平的最基本要素。当然，关于不一致类型的企业，这几个要素的具体性就会不一致，而各有侧重。f确定薪酬水平：薪酬水平的确定有几种策略,一种是领先型，我就是第一；第二种追踪型，我追踪竞争对手走；第三种成本型，以人力成本来做。整个薪酬水平总额上怎么确定，这也给我们提出了挑战。二挑战之七：.观点：I知识型员工实现价值增值的要紧方式是“流淌”，流淌已经成为人才的内在需求。背景资料:I建立有效的薪酬调节机制，使人才流淌有序、I嬴述：I可控，
21、避免流淌为企业的进展造成不利影响：通过有效的薪酬调节发挥激励效能，而激励往往形成操纵。所谓激励就是操纵，在某种意义上讲，这是一种理念，是一种操作方式，但也不完全对人才的操纵，完全通过激励解决。但是它说明一个很重要的道理，确确实实激励通过薪酬机制的调节，使人才流淌有序。德隆集团的老板唐万新，提到一个很重要的理念，他说“激励就是操纵。对真正的人才来讲，真正激励就是操纵，德隆集团拥有几百亿的资金，下面有上百企业，同时又在潜伏在水下，没有浮出水面。怎么对这些企业，对每一个特殊的经理人员提供特殊的薪酬计划，提供个性化的服务，这个性化服务能够满足他的需求，他就珍惜这个。我们最近在企业定期进行两项调查，一个
22、是企业人才需求的调查，特殊人才需求问卷调查，第二个是由人力资源部进行的需求访谈。这两项在一些企业固定在推行，我们专门设计一个特殊人才需求问卷调查表，有定期的，比如三个月调查一次，或者者半个月调查一次，对企业的特殊人才要定期进行他的需求调查。另外对特殊的人才，由人力资源部出面，对他一进行定期的访谈,熟悉他的需求，熟悉他的问题，如何根据他的需求，他的问题，提供人力资源产品服务。通过这种方式，我们就能够调节，防范于未燃，这样使人才流淌变得有序、可控，熟悉每一个特殊人他流淌的意愿，避免流淌为企业的进展造成不利的影响，这也是我们在研究的。关于一些高新技术企业来讲，确确实实特殊人才需求调查，与特殊人才定期
23、的访谈，我认为是非常重要的。挑战之八:薪酬决定的要素是市场、责任、绩效与行为，在不一致的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点是完全不一致的，要根据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。i企业因何付酬，在不一致的工作文化下建立不一致的薪酬决定模式：令功能型令时效型令流程型令网络型现在很多企业在转型，上次我跟联想的杨元庆讲到，他想让我们去研究联想这一块文化。后来我们谈联想未来需要什么文化，杨元庆提出来，应该是网络型文化。我们后来讲，估计是时效型加流程型文化,而不仅仅是网络型文化。由于网络型文化是以项目为导向，以客户为导向，他建立网络型的组织运行方式，这种网络型的组织运作方式，就形成他的一种工作
24、文化。网络型工作文化下，他的报酬方式就不太一样。作为联想来讲，联想本质上来讲，它是一个传统的，从传统PC这块来讲，是传统加工型企业。过去的文化更多是一种功能加实效型文化。转型我们讲一种速度，讲对市场快速的反映，它的文化实际上是一种实效加流程型，而不是我们现在一谈触网，你这个企业就是网络文化，网络文化很多都是项目，而且人在组织中没有一个定位，它随时能够进行穿插，人在组织之中，是角色定位。在不一致的文化类型下，企业的薪酬点是不一样的。挑战之九：观点：I知识型员工的工作过程无法监控，因此需要强化“绩效”与“薪酬”之间的有关性，而价值分配的前提就是要建立健全的“绩效评价系统”。A懂得绩效与薪酬的关系，
25、建立绩效与薪酬之间的动态调整机制:建立绩效考核评价系统，使薪酬确定有据可循：目前我们建立了五评价体系，具体内容见第三章。A设计绩效考核与评价系统战略导向的KPl指标体系的建立与运行：战略导向的KPl指标体系，就是考核无需面面俱到，而需要抓住关键业绩指标进行考核与评价。具体内容见第三章。I卷匕I从薪酬进展的历史来看，对人的管理，实际I背景资KI上它经历了四个进展阶段。早期来讲，它是一个猎手阶段；接着在人力资源管理史上出现规范化的阶段，叫业务报告制度阶段；后来，出现第三种阶段，叫全程管理。全程管理，每个人每天出去干什么，我首先确定目标。目标在干的过程中，怎么干的，我要进行过程的监控，再进行结果的管
26、理。这就是说，在人力资源的进展史上，出现规范化的真正的科学化的管理阶段，就是目标加过程加结果的观念。因此在确定薪酬的时候，实际上它的根据目标的完成程度来确定的。到了当今时代，人的管理史上出现第四个阶段,即没有管理的管理，就是我们讲的文化管理。需要把握如何通过价值观牵引员工，如何让员工认同你的核心价值理念。比如，在华为我们搞华为基本法。华侨城我们搞华侨城宪章。为什么通过这个过程呢？企业大了以后，所谓领导就是一种价值观的领导。所谓管理是以事实为基础的管理，管理强调的是理性，领导更多的是一种价值观的领导，是一种牵引机制。因此，我们说毕竟人力资源管理进展史上进入到最高境地的就是文化管理。那么，关于中国
27、的企业来讲，我们现在人力资源管理上，就在推行我们所讲的，如何使得我们的员工从业余选手到职业选手。所谓从业余选手到职业选手，所谓职业化，现在一些企业推行三个层次：首先，要求使我们的员工具有专门的知识，专门的技能。第二，我们在企业推行职业精神，认为人力资源管理的一个核心，就是要推行员工的职业精神。它要紧包含几个方面，一个叫做敬业，一个叫做责任，第三个叫做合作，第四个叫做创新，第五个叫做学习。现在我们在一些企业里推行这么五个职业精神。另外，就是合作精神的要求，如何由过去单个的个体变成团队，变成一群狼，在华为提倡所谓狼的精神。如何使大家变成一个团队，如何使大家有一种创新精神，学习精神，这都是人力资源管
28、理新的内容，正是由于这样，由于知识型员工的工作过程无法监控，因此需要强化绩效与薪酬之间的有关性，而价值分配的前提，就是建立健全的绩效评价系统。挑战之十:观点:薪酬体系已经成为企业战略的重要构成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。f企业的薪酬系统设计应与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养：企业的薪酬系统设计应该如何与组织的战略目标、价值理念相一致。因此，我们现在进行薪酬设计，首先要进行理念整合，也就是说在理念整合的基础上，然后进行薪酬政策、薪酬设计。也就是我这个企业需要什么样的人才，根据战略的要求，如何来形成员工的核心专长与技能培养。如何通
29、过薪酬设计，留住我企业需要的员工，它的核心专长与技能，与企业的战略结合在一起。另外，如何基于战略与竞争的要求，对企业内部各类人才进行价值培训，谁最重要，谁是企业最能制造价值的人？如何制造他们的价值，而且这种价值是基于竞争与战略的要求的。f基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定其身价：最关键的在于,你的薪酬体系是向哪部分人倾斜，使哪部人的价值体系在企业能够得到成功，这就涉及到我们价值排序，决定企业竞争力的源泉毕竟是哪部分人，明晰企业的核心层、中坚层、骨干层。并不是职务层次越高，属于越重要的，而是根据战略与竞争的需要，确定谁是最重要的。我们现在企业内部排序来讲，往往是职位越高的
30、人越重要，实际未必。以新加坡航空公司来讲，根据它的竞争与战略的要求，他认为,那些在一线为客户提供的，直接提供服务的空姐，是企业的核心专长与技能。这有一个例子，我跟我们孙教授坐飞机的时候，孙教授经常吃两盒饭，他经常会提出多要一盒饭。有一次我们在国航遇到一个现象，她说“你等一会儿，等我发剩了再给你”，而且嗓门很大，让所有的顾客都看着你，你这家伙占便宜，拿了这盒饭也让你不舒服。而在新航多要一盒饭，她会很高兴给你这盒饭，而且会让你吃这盒饭，是心安理得，你在国航多接这盒饭会觉得你是欠她的。这就是核心专长与技能产生差别。这两年国航也在改变，最近我碰见国航的一个领导，我说你们学新航没有学像，为什么没有像？过
31、去我坐国航还能够欣赏到冷艳美人，很漂亮的空姐，现在弄一些空嫂，长得也不漂亮，服务态度也不好，这个没学像。你学人家，只是简单地说，新加坡是空嫂，我也弄一批空嫂，但是你没有学人家的服务心态与服务技能，这种服务心态与服务技能就是员工的核心专长与技能。以上，是我们讲到的薪酬受到的十个方面的挑战，进入一个新的世纪，特别是我们中国的企业，完全处于东西方文化的交织阶段。中国企业没有经历工业文明的洗礼。这样的条件下，我们的员工毕竟使用什么样的薪酬方式，对我们提出很多新的问题。下面要紧介绍一下我们目前对以上问题与挑战所持的基本思路，总的一个思路。第三章：基于上述挑战与问题的基本思路与具体解决方案思路之一:建立富
32、有竞争力的报酬系统。要在报酬水平与结构方面富有竞争力:报酬水平的确定基于企业人才战略的选择;报酬结构表达企业战略定位的意图与分层分类员工的特点。.通过富有竞争力的报酬系统激励员工开发与培养核心专长与技能，满足企业战略对人力资源管理、人才结构的要求：界定企业进展所需的核心专长与技能，比如洞察力/预见力、执行能力等；培养员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。培养方法比如，日常工作的演化法；专项团队的蕴育法；兼并法。思路之二:观点:根据要素分配原则，建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求。.观点描述:A为人才提供个性化的服务。实施多元的价值分配形式，包含
33、机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）;根据企业战略确定价值分配形式所占的比重，确立符合企业进展需要的报酬制度。.职务工资制：工资评定与职务评估相对应，建立工资体制。职位评估:投入匚二过程匚二产出职位评估要素举例应负责任采取行动的自由一影响的性质-影响的范围知识解决问题技术知识-管理范围一思考的环境-人际关系技巧L思考的挑i职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业进展的助推器。思路之三:观点:正确处理当期收入与预期收入之间的关系。一实施股票期权(StOCkOPtioD)的利弊;实施股票期权，提高员工的预期收入，形成金手铐，有利于协调企业员
34、工当期收入与预期收入之间的关系，使整体薪酬制度更具多元性与丰富性。但从另外一个方面，在中国来讲，推行期权制度，还有很多约束机制。由于资本市场不流通，资本有限，而且整个股市跟业界没有什么关系。.MBO杠杆收购中外实践：目前整个产权制度改革，涉及到整个企业的治理结构，特别是企业的产权结构的变革。目前对国有企业来讲，所谓的产权变革现在要紧有几种模式。1、联想模式。联想这个企业，从名义上讲，属于中科院所有。过去在某种意义上，他属于国有企业。但是联想的成功,它并不是由于中科院资本在起作用，而是联想人的能力，柳传志这些创业者制造这个集体，要紧是资本在起作用。后来中科院把35%分红权给了联想，联想达到人才资
35、本所有制，后来把35%变成了认股权，这是一种模式。2、四通模式。四通模式最近来看是失败的，所谓的MBO杠杆收购，四通跟联想不太一样，联想明白自己的父亲是谁,就是中科院。四通并不明白自己的父亲是谁，既不是国家的，也不是集体的，也不属于过去那些创业者的，四通的产权不清晰，产权主体不清晰。在这种情况下，四通是学西方的MBO经理阶层融资杠杆机构，由老四通去抵押贷款，抵押贷款5100万给员工持股会。老四通再出4900万，有5100员工的持股会与4900万的股份成立新的四通公司，达到一个亿的股本。这5100万的产权是清晰的，而4900万的产权是不清晰的。新四通再去收购香港四通一些优良的资产，新四通通过资本
36、的扩张，去稀释10%,使得老四通只占有新四通的10%,使得整个新四通再去上市，再去融资，去稀释老四通这部分股权，使得新四通90%的产权就清晰了。这是四通所走的一条道路。现在发现，这种MBO杠杆收购，现在新四通只是成为老四通的分支，并不是新四通把老四通稀释掉了。现在这种结果，老四通还是占主导的地位，新四通发育不出来，又回来到原点，这种MBO杠杆收购应该是失败的。3 .粤美模式。它过去是一个乡镇企业，是通过慢慢进展起来的。最近粤美成立了一个美托股份公司，这是由员工企业经营班子与员工高层所形成的公司，由这个公司去收购原有的北郊镇的投资公司的股份，一共收了百分之二十几。这样美托公司的资金从哪里来？10
37、%是员工拿现金，90%是通过分期付款与银行贷款，这样就形成了美托公司。他向银行贷款是以股权做抵押，这样就形成了美托公司，由美托公司买了20%的法人股，这样使得美托公司成为粤美的第一大股东，就完成了它所谓经理阶层融资杠杆收购，一旦成为最大的股东，经营班子就操纵他的经营权与所有权，这就是粤美的最近的一种方案。4 .湘大模式。这是四川的湘大企业，企业都是烂资产,谁也不愿意买。在这种情况下要分差，从湘大分出ABCD四个公司，把优良资产剥离出来，让烂资产还是放在集团里，把离退休工人放在集团里面，然后分出ABCD这四个公司，集团指控ABCD四个公司35%的股权，65%是员工持股，这样把优良资产剥离出来，将
38、来ABCD这四个公司再进展到一定的程度做重组，重构成为一个上市公司。重组上市公司以后，他有足够的资金回过头收购老的。这条路走的是什么样的路，就是我们所讲的叫做“作死老子”，然后把残疾儿由老子继续养，有前途的儿子去壮大，有前途的儿子做大，我通过资本运作的方式，回过头来收购老子。这种模式也被大家提出来，产权结构改革的模式，涉嫌流失国有资产。但是这种模式也可看作是中国国有企业内部悄悄的革命。很多国有资产的流失，表现上是很多国有企业变成民营企业，实质上就是通过资本运作的方式，来规范国有企业。1年薪制：就中国目前来讲,关于经营班子人员，对企业的核心人才，我还是主张年薪制。现在企业一谈期权就忽视年薪制，我
39、觉得还是应该提倡年薪制，但是要完善年薪制。年薪制的观念在于绩效评价，如何建立一个有效的绩效评价体系，这是年薪制能不能有效的很关键的机制。思路之四:观点:建立健全的企业价值评价体系。PI目前我们建立了五套企业的价值评价系统:|幅描述J以素养模型为核心的潜能评价与开发系统二要求从企业战略竞争的要求，把握企业要形成什么样的核心，要形成什么样的素养模型。要研个人他的行为特征，素养特征。同时还要研究一个团队，对团队的素养特征进行研究，把握什么样的人结合在一起，什么样的研发团队结合在一起能够产生高绩效。再使用一整套的方法，运用各类测量工具，包含需求的测量工具，行为的测量工具，与心理的测量工具，进行价值评价
40、。以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统；这套系统是行为与技能系统，即使得每个员工懂得我要形成什么样的技能，产生什么样的行为方式。以其任职资格标准为核心指标进行价值评价。以战略为导向的关键业绩指标体系（KPl指标体系）；KPl指标体系不仅是企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPl指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。KPI指标体系还是对传统绩效考核理念（以操纵为核心）的创新：战略导向的KPl指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。目前来讲我们要紧有两种方法进行设计，一个是通过
41、确定企业成功的关键，建立企业的KPl指标；第二是借鉴西方国家的综合评价记分卡，我们称之鲁能模式。背景资料:综合评分记分卡模式，是美国的一个著名学者所研究出的一套模式。在这套模式里，他认为要确定一个企业的关键业绩，要紧是通过四大模块，第一个考核财务指标，第二个考核客户，第三个考核内部经营过程，第四个考核它的学习与成长，就是人力文化与人力资源方面。他认为整个企业的关键业绩，衡量一个分公司、衡量一个下属的公司也好，要紧是通过这四大板块进行，建立四大模块，然后根据这四大模块来确定指标体系。（4）以经营检讨或者中期述职报告为核心的绩效改进系统；这需要把考核变成一个过程,使整个企业、整个绩效管理，变成一个
42、经验分享、信息分享、能力提升的过程。使整个企业变成一个学习性的组织，使考核变成一个动态的过程，一个能力提升的过程，这就是我们企业所推行的所谓中期述职报告。中期述职报告是一种包含知识与经验的学习性、组织性的学习方式。另外，它使考核变成持续的绩效改革过程，通过绩效分析找到问题，提出改善绩效的行为与措施，进行能力开发，进展潜能，提升素养与能力，寻找支持与帮助。以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统：这里要求管理者承担报酬与激励的责任。既说明，薪酬设计不仅仅是人事部门的情况，而是全体管理者的情况，人力资源是在全体管理者与企业内部引进绩效管理的循环系统，它是一套整体性的绩效系统。a结I从以上几个思路去把握企业的价值评价体系及其薪酬体制。这样使得整个系统，整个考评系统与整个薪酬体系形成了具体的五套系统。从而，这就回到了人力资源管理的核心一一价值链管理。我们今天关于薪酬体系进行整合，就是要从价值制造到价值评价再到价值分配形成一个整合系统,这也就是我们所提出所要把握的宏观的思维。
