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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解绩效考核的循环流程； 正确设定绩效考核的项目； 驾驭绩效考核的内容设定； 分析考核结果并实行相应措施。绩效考核的操作要领一、绩效考核的循环流程企业绩效考核的循环流程，是对绩效考核详细操作过程在宏观层面的划分。该流程将绩 效考核分为四个阶段：打算阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段。图1是绩效考核四个阶段的循环流程图。图1绩效考核的循环流程示意图二、绩效考核的项目设定在循环流程中，打算阶段的第一项工作任务就是考核项目设计。企业考核项目每年都会 发生变更；伴随相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋形成长所必需的、向上的动力。L考核项目的设定原则【案例】约克镇
2、的警察美国的约克镇不大，人口只有20万左右。以前约克镇的治安状况良好，镇上 的警官普遍都比较懒散。为了变更警队的精神面貌和工作看法，该镇的警察署长制定了新的考核制度： 每个警员都必需按时巡查，并设置固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个 巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：假如去制止 犯罪，就会耽搁巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察慢慢 地起先忙于跑位和报到，导致在警员数量不少而且出勤常见的状况下，该镇小打小 闹的犯罪特别猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下。无法完成任务的钢炼分厂我国在建三峡大坝的时候，全部的钢材设备
3、都面对全国乃至全世界进行招标。 国内一家知名的钢铁集团公司参加了这项工程的竞标，却因为所产钢铁的钢号指标 太低而落标。该集团党委对此特别重视，很快向下属炼钢分厂下达任务务必在 一周之内把钢号指标提上去。炼钢分厂以诸多缘由为理由反馈回来无法完成任务的信息。集团公司委派工作 组到该分厂进行彻查，发觉钢号指标难以提升的关键缘由，在于对该分厂考核指标 设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核以产量为核心， 即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指 标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出 钢速度越慢。因此，假如依据
4、集团公司的任务要求执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了， 自然提高钢号指标的任务也就无法完成。从上述两个案例可以总结出考核项目设定的两条原则：考核项目与员工行为相匹配考核项目的设计方向通常会确定员工的行为。在约克镇的案例中，假如要变更犯罪率居 高不下的状况，对于警员的考核，首先须要设置的指标应当是犯罪率的降低，以保证整个地 区安静；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。想变更员工的行为，先变更考核项目考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。企业在强调执行力的时候，要全 面考核下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，否则将影响员工的执行。2 .绩效考核的人员类别区分在绩效考核中，须要针对不
5、同人员、职责特点，采纳不同的管理考核角度，以体现以人 为本的管理思想。依据“职责的稳定或敏捷程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素, 绩效考核中的人员可以分为四类。图2是绩效考核中，人员的特点和区分。联的碇职责管氏门主要以职位（收位说明 书）进行管理，职费较为困 定和量化；管理亶点在于猊龙化， 保证稳定的个人绩效产出；慕本被凝、纪德性、触 练程度。角色管理群职位族方式管理：层纵 说明书（应负责任、素质特 点、关艇绩效指标）；人性化管理、激励、开发：管理重点在于激发超出 职位要求的个人绩效产出：专业知识与经验、主动 性。发挥空间大素质管理案定期考察：转正评佶表. 职业发展测讦袤等；动态管理，关
6、注木质评估 与开发；满足组织现实和长期发 展需要，保证持续稳定的姐织 绩效，适应能力、潜力、成长性。方向管理群“项目”方式管理，事 先应看可行性论证和以侬分 折，过程中注意授权、资源 及风险规避等要案；管理强调个性化；通过战喑性活动实现组 织绩效的突破；前噫性、制造性、M魂。图2绩效考核中的人员类别区分示意图职责管理群职责管理群是指企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。其典型代表是操作工。 对职责管理群的管理要求是：“该干什么就应当干什么，并且应当干好”。角色管理群角色管理群是指企业中职责较为稳定，发挥空间较大的人员。其典型代表是技术岗位、 研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等。对角色管理群
7、的管理重点是：“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的实力”。方向管理群方向管理群是企业中职责较为敏捷、发挥空间较大的人员。这类人员的工作路径相对不 能固化，通常负责某板块的工作，担当很多经营压力和风险，典型代表是董事长、总经理或 者各级总监等高管等。对方向管理群的管理要求是：“围绕整体目标绽开工作”。素养管理群素养管理群是企业中职责较为敏捷但发挥空间较小的人员。这类人员往往难以定位，典 型代表一般是储备干部、助理、待岗或者预备人员等。对素养管理群的管理工作核心是：确定其“能够干什么”。回要点提示绩效考核中，人员类别可分为:职责管理群；角色管理群；方向管理群；素养管理群03 .高效团队的人员构建
8、在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会 在高效团队的构建原则中有所体现。高效团队通常可分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理 团队”，以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在聘请选拔、任用配置、培训培 育、绩效管理和薪酬回报方面的异同，分别提出高效团队的构建原则。4 3是绩效考核的循环流程示意图。操作管理 团队基层服务 管理团队专业员工 能管理团队领导管理者 经营团队裾聘选拔知识很能 年龄/经脸知识核能像验I痛力知识技能/经验 唯力 责任心庄动性动机心态於值 观能力厕识任用配置知识般能 年龄底验适合思维长处思维信任总推（品质与
9、能力）制l培养操作技能应用 纪律规范行为态度训练新知识悭念 专业能力培训培养与磨合 引导与，牌隹绩效管理操作规范与纪 律过程监控 量化直推的产出操作规范客户导向角色管理 辅助与激励图3绩效考核的循环流程示意图三、绩效考核内容的设定：目标与标准在绩效考核中，设定考核内容的实质就是设定目标与标准。在这个环节，须要考虑被考 核者三方面因素：工作实力、工作看法和工作成果。1 .考核目标的分类依据目标表现形式分类依据表现形式的不同，考核目标可以分为绩效目标、项目目标和实力开发目标。绩效目标。绩效目标是可以用数字表示的指标量化清晰的经营成果。比如，销售额和销 售量、利润、市场占有率、存货周转率等。项目目标
10、。不是全部指标都可以量化成果效指标，所以项目目标不易用数字衡量，只能 用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定时间进度，更多的是指示一种方向。 比如，完成销售网络的IT化改造、建成技术研发中心等。实力开发目标实力开发目标与绩效目标和项目目标不同，它是以工作中核心实力的提 升作为目标。主管不仅要有自己的实力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的实力开 发目标（培育下属目标）。比如，组织实力、沟通实力、创新实力等。回要点提示依据目标表现形式对目标的分类:绩效目标；项目目标；实力开发目标。 依据考核目标实现的难易程度分类依据实现的难易程度的不同，可以将绩效考核划分为三个方面。革新目标。自不
11、待言，革新目标的考核难度比较大。改善性目标。改善性考核目标大量地运用在企业的职能部门之中。 固定目标。固定目标通常属于操作类型，相比而言，实现难度较小。表1是三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对状况。表1不同考核目标分类之间的比对表革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经验过,向新 的事业、新的技术、新的制造方 法、新的市场、新的企划等发起 挑战的目标；为解决问题而设定的 目标，也就是对现在进行的 工作中不合理的地方进行 改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工 作，用数量、金额、状 态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、 新技术、新市场的开发，新的流 通渠道的创新，新制造方
12、法开 发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的平安化、处理时 间的缩短、交货期的缩短、 错误的削减、作业强度的减 轻、奢侈的削减、合格率提 高、账票张数的削减等。日常反复做的工 作、定期的工作、机械 的工作：如:卖场清洁 工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标2 .部门绩效指标参考范例对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础。目标和指标之间存在差异，沿着企业管理 的层级越往下划分，指标越细并伴随着特性的差异。表2、3、4分别供应的是一些部门绩效指标的参考范例。表2部门绩效指标参考范例之一业务部门部门财会指标管理指标业务营收达成率 营收净额不良率、退货率新旧客户比、销售额比
13、率营收成本率销售活动执行率毛利率销售安排的完成率营收纯益率参展率.每位职工销货额探望客户数坏账率库存降低率管销费用/营销收入比率交货延迟数毛率/营销收入比率新产品/营销收入比例用人费用/营销收入客户资料的累计数（标准格式）平均存货成本产品技术文件的累计数（标准格式） 市场预料的精确度（历史资料比对） 交货延迟日付款延迟日坏账率（迟收率）客户资料的文件数（标准格式）表3部门绩效指标参考范例之三研发部门部门财会指标管理指标研发部门预算限制程度研发成本成长率单项研发项目的预算限制（含人时 及投入的其他资源）研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期产品
14、改善、品质提升程度 产品改良（贡献金额）新产品开发（贡献金额） 新材料开发（贡献金额） 制程改良（贡献金额） 成本降低（贡献金额）如期完成研发数（肯定比率） 技术文档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品开发件数供应技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良（件） 新产品开发（件）新材料开发（件） 制程改良（件） 成本降低（件）表4部门绩效指标参考范例之四财务部门部门财会指标管理指标应收账款数及收现期限库存现金存货水准的限制（平均存货成本）财务坏账率（90天以上账款率）利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率（会计处理成本的降低）税前净利及营业额会计报
15、表的延迟日数（现金、 营运资金的流淌性预料）预算个别科目的驾驭正确性各种财会报表分析文件的累 计数（以科目或分析比率别鉴定）销售金额成长率 投资酬劳率 总资产酬劳率3 .人力资源管理评价在探讨企业内不同人员的考核内容之前，须要先了解如何评价企业 人力资源管理水平的问题。一般状况下，评价人力资源管理应当主要考 虑以下因素： 职务说明书职务说明书作为绩效考核中实力的评价因素，不仅须要看企业是否 具备职务说明书，更主要考虑：由谁制定、制定的质量如何、如何详细 运用、修改的频率和时间跨度等问题。 详细管理职能干部的考核状况企业内部管理岗位的绩效考核难于量化，假如能够把管理职能干部 的定性工作考核清晰，
16、说明绩效考核己经相对到位。 人力资源高管的业务水平现代企业的竞争已经逐步进入到部门、岗位之间，分析某个岗位所 代表的实力，通常就能推断出整个企业的实力。换言之，人力资源高管 的业务水平，通常在肯定程度上集中体现该企业在人力资源方面的专业 化管理水平，也可以了解到企业中人力资源详细的运作状况，例如聘请 操作方式、考核运作模式等。 培训状况通过培训，能够体现出企业在员工持续发展和提升方面所做的工作。 企业内部培训的状况也能够从侧面说明其人力资源管理水平的凹凸。4.绩效考核的内容设定企业内部人员的考核内容差异很大，不同职务类别、不同层次的人 员考核内容都不同。不同职务类别的考核内容图4是不同职务类别
17、的考核内容设定示意图。一镯售收入业务人员1一镯售就1关键业绩考核项目体系一一有效工时人员:-产品收.管理项目 l-欺能人员二满意械图4不同职务类别的考核内容设定示意图业务人员考核侧重。对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，如销售收入、销售费 用等。须要特殊指出的是,这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部。以营销人员为例， 考核须要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满足度等。因此，对业 务人员的考核应当是以量化指标为主，其他相关指标为辅。研发人员考核侧重。与业务人员相比较,设定对研发人员的考核内容相对要困难和麻烦, 缘由在于研发人员普遍具有以下的特点：特性和自尊心极强；拥有
18、自己的价值观，对行业中 技术能手的认同多过干脆的行政领导；强调价值的认同，蔑视权威。综合考虑研发人员的特点，设定考核内容时，应侧重其工作流程的有效工时，以及其技 术产品转换成价值的实力，即产品收入，并将其收益与市场营销的状况有效挂钩。职能管理人员考核侧重 设定对职能管理人员的考核内容，应当侧重其管理项目和满足 程度,与此同时,还须要涉及两个关键问题:其自身的管理职责和部门之间指标的原则定位。,不同层次人员的考核内容企业的经营层次大致可以将员工分为三类：经营性员工、管理性员工的和执行性员工。 不同层次人员的考核内容各不相同，可从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成果、工 作实力和工作看法的侧重
19、”两个方面进行分析。表5是不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异。表5不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异示意图管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性安排、组织、领导、协调、限制执行性详细操作图5是不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图。图5不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图经营性人员。经营性人员，是指企业里面主管资源配置，对某一方面行使主导看法的人 员，典型代表是总经理等高层管理人员。经营性人员的考核特点是：第一，管理内容重在方针、目标、战略和远景。经营性人员，也就是高层管理人员的绩 效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于方针的制定实力、目
20、标设计实力、战略规划实 力以及远景描绘实力。其次，工作成果占主体、工作实力无需很强、工作看法特性化。所谓工作成果占主体，是指高层管理人员应当对企业经营效益的好坏担当主要责任。工 作实力无需很强，是指在详细事务上的实力无需很强。工作看法特性化，是指对于公司一把 手或者二把手的工作看法没有必要过高要求。管理性人员。所谓管理性人员，是指企业里面负责某个部门、某个职能或者专业领域的 人员，典型代表是部门经理等中层管理人员。管理性人员的考核特点是：第一，管理内容重在安排、组织、领导、协调和限制。一般状况下，安排、组织、领导、 协调和限制都发生在这一层次；与此同时，要求管理性人员不仅要制定还要执行，因此，
21、对 其考核最全面，考核难度也是最大的。其次，工作成果、工作实力、工作看法各占三分之一。管理性人员的考核具有全面性, 其工作成果、工作实力和工作看法的考核也都比较平均。执行性人员。所谓执行性人员，是指企业中从事详细事务性工作的人员，即一般的员工。 对执行性人员的考核应当留意两方面的内容：第一，关注详细的操作内容。其次，工作成果与之关系不大，适当考虑工作实力，其中工作看法是关键因素。四、绩效考核结果的确定对于绩效考核结果的确定，须要遵循三方面原则。1 .以绩效考核结果进行员工分类在绩效考核的结果出来之后，结果与企业中早已存在的几类员工的特质相符: 一是“千里马”，指企业中既出业绩又听从领导的员工。
22、二是“野狼”，指能够出业绩却不太听从领导的员工。三是“老黄牛”，指企业中忠诚、听从领导但是没有业绩的员工。 四是“兔子”，指企业中既不出业绩又不太听从领导的员工。2 .员工的比例调整在企业中，对于不同类型的员工，关键要擅长利用绩效考核的导向性，使其比例与企业 的不同发展阶段相匹配和适应。初创阶段员工比例企业初创阶段就是市场竞争阶段。企业面对市场白热化的竞争态势，须要越多越好的创 新思维以支持其不断进行二次创业、三次创业，所以此阶段的“野狼类”员工须要多一些。,成熟期的员工比例在成熟阶段，企业往往处于高速发展之中，同时又面临着可能到来的衰退期，稳健持重 的“老黄牛”类员工须要多一些。不同类型的员
23、工对企业都有其特有的作用，关键是如何充分发挥他们的特长，在不同时 期为企业服务。3.绩效考核结果的分布通过绩效考核的过程，可以将员工区分为优秀的、良好的、合格的、不足的以及欠缺的 五个类别。图6是绩效考核结果确定示意图。M优B：艮Ct合格0：不足B：欠缺工作能力/工作态度图6绩效考核结果确定示意图将图6进行优化，可以进一步得到绩效考核结果的正态分布，如图7所示。图7绩效考核结果的正态分布示意图依据考评结果实行措施得到绩效考核的正态分布结果之后，有必要将结果收缩成为20%、70%和10%的比例，便 于从宏观角度把握整体趋势，并对不同比例、不同类别的员工实行相应的措施：一是20%优秀的员工。应当予
24、以表扬、激励，甚至要整个倾斜。二是70%的合格员工。应当通过提升，不断予以培训。三是10%绩效很差的员工。应当毫不留情地淘汰。缘由在于，把差员工转变为合格的员 工所付出的努力，远比把合格的员工转变为优秀员工多。须要留意的是，企业管理者应当树立“企业绩效考核结果的正态分布是客观规律”的观 念，避开在实行措施时被人情世故所累。 不良趋势一向中间集中得到正态分布的考核结果是对企业的公正评价，也是正常、合理的评价。在企业绩效考 核的实际运作中，却往往出现一种不良趋势，即绩效考核的结果往中间集中，没有最好和最 差的员工，最终得到“大家都差不多”的结果。五、绩效考核的组织通过优化使结果呈正态分布，可以使企
25、业的绩效考核达到合理的安排和布局。但真刚要 实现这个状态，考核组织的设计至关重要。L考核组织存在的问题绩效考核之所以会出现“往中间集中”的不良趋势，正是因为企业现行的考核组织存在 诸多问题：第一，人力资源部作为引导整个绩效考核的职能部门，在考核组织结构中地位不够高, 导致其权威不足。其次，对于类似企业副总的职务，在现行组织结构中难以实施真正的考核，须要在单独 设置考核指标的同时，区分出其所辖部门的权重关系。第三，在董事会下，缺乏由外聘人员和企业人力资源高管共同参加组建的特殊机构一 绩效薪酬管理委员会，无法从相对独立的角度考核企业高管的绩效。2.实施绩效考核的留意事项在进行绩效考核时，须要特殊留意几点：第一，目标和标准的明确是绩效考核的前提。其次，目标和标准的制定要有重点。第三，考核领导要着眼于大处，而非细微环节。第四，考核的人员要分类。第五，考核不是让业绩差的人变合格，而是让一般的员工更优秀。
