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1、绩效考核制度学习心得随着公司不断成长,公司内部制度规章不断改革,在2023年的依始,人力资源部新制定的绩效考核制度出台,在公司各部门中掀起了对其学习和仔细执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书,的确受益匪浅,至少有了条理。将学习心得写出来,望领导和同事指教。刚刚出台的绩效考核制度，是本着把握员工工作执行和适应的状况,确定人才开发方针政策及教化培训方向,合理优化配置人员,保障公司有效运行,促进人力资源管理的公正和民主,激发员工工作热忱和提高工作效率而制定的.首先驾驭以下五方面学问：一、什么是绩效？通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言,就是任务在数量、
2、质量、效率方面的完成状况。对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清晰的行为和实力。例如体力劳动者、事务性工作的人员,就是完成了的工作,他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员,绩效就是结果和产出,是行为和素养二、什么是绩效考核？绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础,以工作事实为依据对工作进行评价。绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现,它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满足程度和将来的成就感。其结果是用于工作反馈、酬劳管理
3、、职务调整、工作改进。为什么要搞绩效考核?绩效考核是现代企业管理的重要组成部分,它为人力资源安排、人事确定与调整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖惩及薪酬等供应必要的数据。三、绩效考核当前面临的困难。1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案,是否闭门造车,暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性,以及考核结果能否兑现,假如有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌,想整谁就整谁,另外人际关系确定考核结果。2、索然爱好。生硬冷漠的组织、简洁粗暴与小心翼翼的考核者、得过且过的员工。3、误区
4、重重,流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充溢偏见、绩效考核职责权限不清。四、绩效考核流程绩效考核是一个系统的流程,不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：1、设定绩效考核目标上下级建立的绩效合约。2、制定标准企业、员工共同制定,年中修改。3、选择科学合理的考核方法如平衡计分法。4、实施考核确定时间、周期、绩效记录5、考核结果反馈使被考核人了解结果,有待改进和提高。6、考核结果的运用一人力资源安排、人事确定与调整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖惩及薪酬等。关键环节：1、培训一让大家明白考核的目的,驾驭方法。2、持续沟通持续在整个过程中,目的是增进理解,削减分歧
5、。3、建立考核的公正爱护机制。五、人力资源部在绩效考核中的职责1、负责构建公司绩效管理体系2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标3、组织实施绩效管理过程中绩效安排制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作4、为绩效考核者供应绩效考核方法和技巧的培训5、监督和评价绩效管理体系6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。第三章、绩效考核评价绩效考核体系绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标绩效考核指标实力素养指标、满足度指标、关键业绩指标关键业绩指标结果指标、过程指标结果指标定量指标（讲了三种确定方法、定性指标、非权重指标非权重指标推翻指标、嘉奖指标、奖惩指标这里特殊区分过程指标和结
6、果指标里定性指标,这两者有诸多相像之处,但最主要的区分是定性指标只有一个标准,而过程指标一般都会有三个阶段性标准（即指出了分步骤努力方向,这也是激励我们用过程指标的缘由。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一样。如何保持这三者的统一,又要和各个层面的工作内容保持一样是个难题。举散货事业部为例,在组织绩效上是利润要达到多少,在部门可能就是做好成本限制,在设备手可能是削减设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样,但追本溯源还是为完成公司既定目标。假如和公司绩效不统一,就会出现干活不讨好的想象,劳而无功（举个例子,日常养护,假如只是
7、考核养护次数好像特别不妥,没有人完不成的,但不肯定是我们想要的效果;假如和工作内容没一样,就会出现流于形式的危急,或者没有可考核性,不实在（举个例子,还举日常养护,在部门是设备完好率,在个人只能是日常养护,绝不能是设备完好率。就我公司而言,目标责任制就是团队绩效管理循环,是组织绩效向部门绩效的分解步骤,为了加强对过程的掌控,我们每两个月进行一次关键业绩考核,并以此为依据发放部门奖金。当然,这里的指标设计还存在一些缺陷,考核内容不肯定完善,未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一样等,这就是我们大家努力的方向;而各部门检查评比式的绩效考核可以牵强称得上是个人绩效
8、管理循环,但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由部门绩效分解出来的,值得商榷。我们在个人绩效管理循环上肯定要变更这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲,尽快建立一套科学的体系,从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是,生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和内容上不尽然一样,叫法上也肯定相同,当然,内容上也不够完善和科学,但基本目地和思路是一样的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金安排方案（实质上的绩效考核有所帮助。在这个科学的绩效考核基础上,我们便可以绽开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。正确的绩效提升逻辑应当是：个人绩效提升T部门绩效提升T组织绩
9、效提升T保证组织战略实现。其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公允、公正。”这一方针。从这一方针可以看出绩效考核制度主要体现了公司通过对员工定期的工作成果、工作看法，工作实力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司培训I、岗位调动，以及提薪、晋升、嘉奖、表彰等供应客观牢靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有安排地改进工作，以适应公司营运与发展的需求。同时绩效考核制度又实行了多方位，多角度的评价方式.这种方式即敏捷又全面.即有横向的评价也有纵向的评价，真
10、正站在了公允公正的立场上对每一位员工进行考核与评分.在绩效考核制度这样精细的安排比例不难看出绩效考核制度充份体现了：1、一样性：在一段连续时间之内，依据考核的内容和标准进行考核评分.2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员工的实际状况，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公允性：对于同一岗位的员工运用相同的考评标准；4、公开性：每一位员工知道自己的具体考评结果也知道用什么样的依据去考评别人.再有绩效考核制度中提到的“绩效谈话”部份也使我深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有工作状况做出较公允公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想上的变更，实力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和主动性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，变更思想观念，树立工作的主动性与自信念，为更好的完成下一步工作打下基础.通过绩效管理培训学习的了解，变更了以前对绩效管理认识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必需做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
