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1、呼叫中心与心情劳动“让客户听见你的微笑”，是呼叫中心的一个至高境界。在呼叫中心现场，常常能观察耳嗤美女微笑的图片，似乎能感受到那种为客户服务的热忱，似乎这热忱感染着电话那一头的人，让整个服务过程满足和完善。为了做到这一点，管理者们想了很多方法。最常见的是语音语调训练，让大家能明白颗骨上提带来的声音魅力。另个方法是在工位上设置面镜子，用以激发和自查笑容，据说还有一个尺度，那就是露出8颗牙才是微笑。我们常对员工说：“你的微笑，是客户能听出来的、能感受到的”。此言不假，我们都有体会。但这是站在客户角度的要求。正是这个让服务更美妙的要求，一针见血的指出了客服代表工作的特性，对员工而言，其实有些残酷。为
2、什么说“残酷”？由于“微笑”所代表的是愉悦乐观的心情。员工的心情能清晰被客户感受到。因此无论员工在当时当刻的内心世界是怎么样的，经受着怎样的事情，有多么想不通公司的业务策略，他（她）都要代表公司呈现出偷悦而乐观的心情。何等之难啊！这个难，要付出很多的心智能量来达到，这也就是近些年心理学专家特殊关注的一种特殊劳动一一，心情劳动。它的定义是管理自己的情感来建立一种公众可见的表情和身体展现，从而获得酬劳的一种劳动方式。曾经有个心理学的试验很好玩：经过统计学规律选择的两组人去看电影片段，每组人看完都用握力器去测试力气和持续时间。这个影片是引起负心情的，也就是哀痛、生气等等。第一组人没有任何的观看要求，
3、其次组人被要求始终保持微笑。当然,两组人都是坐着的，不用任何体力的劳动。结果其次组人的握力力量和持续时间显著低于第一组人。在类似的一些试验中，科学家还发觉，其次组人的算术差错率也显著高于第一组人。也就是当我们被要求“伪装心情”的时候，心智、身体的能量都是被消耗的。这就是所谓的心情劳动。认真看看我们对员工的要求，很多是“法律规范用语”、“良好的态度”，其实这些都是所谓“可见的表情和身体展现”，其实这些要求的本质不是一句话的说法或者一种声调，而是要求员工表现出客户宠爱的心情。那么站在员工的角度，他们的工作世界是怎样的呢？1 .从第一天接听电话开头，客服代表就常常遇到客户对公司的埋怨和投诉，也常常在
4、学问库公告中看到公司某些“故障”和“疏漏”的通知。日复一日，员工不断收到“负面消息”，以他们的眼界和阅历，唯恐很难从中看到特别乐观的一面。这些坏消息，其实积累着“负心情”，比如惊异、蔑视、紧急、尴尬。2 .员工在上岗之前，般都不会排斥“客户服务”，甚至是宠爱的。“客户是公司最珍贵的资产，客户是上帝”。但真正工作以后，他们会发觉有很多客户没有上帝那么“英明”，他们有些显得傻傻的、有些会“有意挑刺儿”、有些粗鲁、有些“斤斤计较”，甚至有些是骚扰的。这时候，员工的“负心情”会进一步升级，比如厌恶、生气、恐惊、苦痛。3 .在管理中，由于很多呼入员工要轮班，能和管理者接触的机会少，他们对于很多的管理制度
5、都是不理解的。有些我们感觉已经细心设计、很有道理的事情，在他们却是“难以接受”的。比如要穿工装、24小时轮班、工资的计算方法、休假规定、晋升和转岗标准等等。在这样的负心情积累下，我们却要求他们时时刻刻呈现出“正心情”，也就是欢乐、爱好、满足等等。任何一个电话里的表现不佳，都可能招致严峻后果，比如投诉、IVR评价不满足或者监听成果不好等等。让我们换个身份，去体会员工达到“心情要求”的三种状况：1 .擅长发觉乐观的信息，从不同的事情中学会理解和接受，乐观看待工作。这些员工是通过自己的努力，做到了“身心全都”，能看到公司乐观的一面，能理解客户的表现是“事出有因”的，从而情愿在公司为客户供应服务。这样
6、的员工是我们最珍贵的人才，他们也会越来越好的驾驭自己的表现，给同事们带来乐观的影响。2 .能隔离心情的员工。有些员工在生活中可能遇到不如意，在工作中或许经受一些挫折，但是他们一旦带上耳唆，能很好的把自己抛开，也能熟悉到客户其实“对事不对人”。他们不会把生活和工作混为一谈，或者把个人与公司混为一谈。他们的特长是擅长调整心情和掌握心情。这样的员工往往是尽职尽责，但对公司有自己的看法，工作中也不情愿有额外的付出。3 .强迫自己达到要求的员工。这些员工可能并不理解那些负面消息，不能从心里接受客户，更做不到遗忘这些“负心情”，但是他们为了生计或者其他缘由，从表面上强迫自己做到公司的“要求”。比如有些员工
7、会用力摔打鼠标,但是你听录音的时候发觉他的声音很安静和正常。这样的员工是有些“身心分别”的，或许短期从表面看不出来，但时间久了，就会越来越倦怠，越来越不宠爱这份工作，不想上班，甚至消失亚健康状态。你问他“怎么了”，“为什么离职”，可能他也说不出个123,只是说“我觉得自己不适合这份工作”。有时候这样的老员工，也会在同事之间发表负面的言论，攻击公司或者客户，影响新员工，使得整体的职业倦怠更早消失。各类信息“长期结果乐观积极，对工作的满意度较高，给同事带来正面影响尽职尽责，不愿意额外付出，需要较多个人空间，和组织保持距离。满意度低，身心分离带来的不快乐和职业倦怠，容易出现亚健康状态和情绪失控国IU
8、三为美工的情境劳动分析了这些状况，或许我们就理解了工作中的很多现象。你以及管理团队，是否了解自己的每个员工属于哪种类型呢？又是否实行过行动去关心和指导他们？杰克韦尔奇说过，在管理中最不宠爱SUrPrise。在呼叫中心的管理中，我们却往往经受着Suprise。管理层或许实行了很多举措盼望提升员工的满足度，比如召开员工座谈会、为员工供应凉茶解暑、做更美丽的工装、组织团队活动等等。这些举措短期都获得员工的支持与宠爱，评价很好。但是一年下来，可能员工的满足度与离职率并没有太多改善。究其缘由，或许是没有实行长期有效的措施，去关心员工面对心情劳动。在上述的这三类员工中，我们更盼望培育的是第一类，最不想见到
9、的是第三类。但天生就具有很强心情管理力量的员工，是可望不行求的。假如仅仅是依靠人员的天赋，管理也会陷入更多的SUrPriSe中，在几百上千人的呼叫中心消失不行控的局面。我们需要的，或许是个系统化的工程，能够直面呼叫中心员工需要“心情劳动”的特点，从此外一个角度去理解和改善员工的表现，梳理各项相关工作，根据如下的步骤形成员工支持体系：1.选择心情复原力更强的员工。假如条件允许，我们可以在聘请的时候增加心态的测试，选择更为乐观乐观的员工。但是这种乐观，或许是由于应聘者涉世不深，成长过程都很顺当，没有经受过挫折，有一种“初生牛犊不怕虎”的感觉。在笔试或者面试中，我们还可以增加压力测试，观看员工在明显
10、的压力和挫折下，是否能尽快的进行调整，呈现出较强的自我复原力量。当然，很多呼叫中心其实都在闹“人慌”，只要达到最基本要求，情愿来做客服代表的，也就都要了。这时候需要扭转我们的观念，熟悉到聘请多少人不是目标，留下多少人才是目标。适度的心态和复原力要求，应当列入到基本条件中。2 .正确认知各类信息，让内部心情体验更为乐观。我们可以深化一线，观看和收集员工的“心情干扰源”，把这些源头书面化和逐步梳理。员工的个人生活、工作中和客户的沟通、公司内部的系统和业务问题、对管理的不理解，可能都会导致员工积累负心情。有些是管理者完全不能干涉或影响的，比如员工的个人生活。有些是管理者可以去施加影响的，比如引导员工
11、正确看待客户，理解客户为何有此表现，以及应当如何应对。有些是管理者可以去改善的，比如注意传递公司的好消息；在培训中不仅讲解业务，还注意引导员工理解各个部门的难处，似乎蒙牛的“百万分之一坏包率”；对于管理的制度规定和策略，不是简洁让员工了解和执行，而是注意让员工理解和认同。这其中培训部门和班长会担当重要的角色。除了培训老师以外，有不少员工都会叫自己的班长、或者带自己的老员工为“师傅”。师者，传道、授业、解惑也。也就是说凡是作出表率和给员工亲密支持的人，首先不是业务或者技巧的支持，而是心态、认知的辅导，引导员工更全面的看待问题，更乐观的面对工作。3 .把握调整心情的技巧，能隔离负心情，增加心情复原
12、力。日常工作就犹如噪音一样，心情干扰源会削减，但是不行能消退。我们不是要营造一个无菌环境，让员工肯定不生病，而是要强化他们的反抗力，面对现实生活仍旧能保持良好的心情，从而带来身心的健康。因此，关心员工在负心情消失的时候做出调整，实际上是关心他们获得“服务行业从业者”的必备技能。当我们关注到这一点时，管理睬发生很好玩的变化，甚至是颠覆。在以前，我们更关注的是员工在工作时候的状态，比如签入签出、就绪、通话、示忙、事后整理等等。每个状态，我们都会去争论，去管理，去设定规章。而意识到心情调整技巧的重要性以后，我们会在工作之外有了另一个关注点，那就是休息。休息时间是休息什么？不仅仅是体力，或者大脑，还包
13、括了心情。员工在休息的时候宠爱做什么呢？比如生气以后的来回踱步，是很多人平复心情的方法。再比如认真观看植物,也是我们更原开心心情的一个方式。如何休息，往往代表着员工如何调整、如何复原。我们还可以观看这些行为之后的复原效果如何，从而供应进一步的支持与关心。假如你发觉员工们在业余时间最宠爱的活动是卡拉OK,甚至一唱就是大半夜，那说明白什么呢？应当鼓舞还是应当引导？在这个方面，有条件的呼叫中心可以借助心理学的专家来供应帮助的争论和辅导。4 .强化“压力”和“职业倦怠”的自我觉察，并能乐观的寻求关心。在心理学的书籍里，心情一压力一健康往往关联在一起。持续的负心情，在生理上会导致交感神经系统和信息素等分
14、泌的特别，引发“压力”情景的身体状态，使得血压上升、心跳加快等等，带来一系列的健康问题。而心情的波动，就像是感冒，总是不行避开的。假如能早点觉察，早点调整，可能一杯“板蓝根”也就康复了。假如没有发觉,忽视了病情，那么或许会发起烧来。这时候的“压力”可能带来些症状，比如嗜睡或者早醒，比如工作的差错增加以及觉得身体无力等等。假如还没有觉察，“发烧”或许会转成“心肌炎”，就可能消失职业倦怠，觉得对工作提不起爱好，有那种惧怕或者厌烦的心理，还辅之以生理上的一些不适。早点“自我觉察”，然后了解该如何寻求关心，是心情劳动的“医疗体系”。对管理者来说，从新员工入职开头持续关注和了解他们，供应一些定期的心理自
15、测指导，培育班长和骨干员工学会发觉心情及压力特别，鼓舞建立直接上级以外的“帮带关系”，联系心理学的专家讲座和一对一关心，都是特别好的做法。留俟23五懵施力6依宜科“*心情劳动和智力、体力劳动一样，都是耗费心智和体力能量的种劳动形式。而由于这种劳动是随着服务行业的兴起而进展的，所以被意识的比较少，就连心理学的科学家们也是1983年才提出了这个概念，企业管理者的工作应用就更是迟缓。我们从最早接触呼叫中心的管理，就根据体力劳动者的管理方式在进行绩效和班务管理，根据智力劳动者的方式来进行目标管理和业务培育，但是这些所不能识别和涵盖的心情劳动会带来诸多的Surprise和难题。尽管有些呼叫中心曾经开展过
16、阳光心态的培训或者心理学的讲座，但是心情劳动的支持和管理不是靠一两次培训就能解决的。这篇文章仅仅是一个研讨。盼望通过这样的沟通，能够抛砖引玉，让更多呼叫中心的管理者换一个角度去看待问题,大家共同去研讨良好的心情劳动管理和支持体系，能让我们的员工发自内心的微笑。管理中的换位思索一一需要落点每天在工作里，都有很多的感受，胜利的和失败的，就像回到大四的试验室，推着自己不断的去思索和验证。有两种时候会让我觉得很欢乐。一种是把应当做到(ShOilldbe)的道理，关联到可以这样去行动(KnoW-how)的详细落点；此外一种是把纷繁芜杂的现象找到一个本源。道理往往就像一个种子，渐渐发芽和生长，衍生成很多的
17、落点行动以后，也就从记在心里，变成了扎根在习惯中。最近感受比较深的，是换位思索。换位思索这个词，在呼叫中心是常常会提到的。对员工的要求，是换位思索、理解客户。对管理者的要求，是换位思索、理解员工。其实在现实中，我们往往去努力换位思索了，却未必得到预期的结果。管理的意外、沟通的意外,比比皆是。为何要换位思索呢？记得有个定义是说管理沟通的目的是达成全都的反应与行动有了换位思索，就更简洁理解沟通的对象，能顺畅的达到目的，也增加了沟通的有效性和个人的驱动力。在公司里，我们常会说某些同事很会沟通，而另一些人能言善辩。其实能言善辩的往往不是最会沟通的，由于雄辩的口才往往使得他们忽视了对方的感受。如何换位思
18、索呢？让我们看个最近发生的案例：A团队是个飞虎队。他们的每个成员都是经过严格选拨的营销精英。成立半年以来，这个团队始终在做一个创新性的营销项目，受到公司高层管理者的重视。由于挑战很大，团队中的每个成员都全力以赴，不断总结阅历，也在管理者的指引下互帮互助。他们的业绩在整个公司里是最好的，营销的胜利率在行业中都是较高的水平。由于一些阶段性的市场策略调整，创新性的营销项目暂停了。飞虎队也就随之预备更换此外一个较为简洁的项目。同时在做这个项目的，是一支年轻的B团队。这个团队的员工平均入职1个月，干劲十足，业绩也不错。在项目启动的第一天，结果出人意料。A团队的工作饱和度只有B团队的一半，而胜利率低了10
19、几个百分点。A团队的成员们表现的令人绝望，即使管理人员来沟通辅导的时候，他们也懒洋洋的说：我们做不到。为什么会这样？全部的项目经理和主管坐在一起争论这个现象。有人说：是不是绩效不明确，让他们没有动力？有人说：这些员工就是奔着钱来的，态度不端正。真的是这样吗？让我们换位思索，来琢磨员工的心里。员工为什么来工作呢？目标里通常包含两个大的部分：被认同和挣到钱。对一般的员工而言，当认同感增加的时候,对钱的敏感性降低。假如缺乏认同感，则对钱的敏感度急剧增加。在认同感里，一般包含了四个部分：1.做的事情对公司很重要，很有价值2这个工作对自己的成长很有利，能获得力量的提升或者带来其它机会3 .有人关注、有人
20、支持，感受到团队的工作氛围，而不是孤军作战或者自生自灭4 .自己被别人观赏、赞扬，获得荣誉在挣钱里面，一般包含了三个部分:1 ,和工资收入相关联的绩效成果2 ,劳动竞赛等奖金3 .被投诉或违反规定导致的扣罚被认同挣到钱结合这个阅历，我们就不难明白A团队的表现了。对他们而言，有一种剧烈的失落感。从做一件被老总关怀的业务,到做一个很一般的业务；从具有挑战性的项目到新入职员工都能做的项目；从被各个层面关注，到和一般员工相差无几；观赏和荣誉就更不用说了。当员工失落感剧烈的时候，就是没有被认同的感觉。这时候，他们往往和平常不一样，表现出对钱的特别关注。或者说只有钱才能唤起他们的动力。假如恰巧绩效不太明确
21、，或者收入预期不高，那么员工就会感觉很不舒适，没干劲，从而在勤奋和技能上表现出双重下降。这么来看，我们就不觉得意外了。针对这个状况的沟通，应当不是简洁的指责或教育；也不是简洁关注营销技巧的提升，而是应当关注员工完成任务的动力。换位思索之后，我们建议可以和员工根据如下要点沟通：1 坦言承认项目的重要性降低，但强调这是公司的进展所需要经受的波动2 .坦言承认项目的营销技能挑战降低，同时强调最大的收获在于心态的熬炼。没有人能总是做最宠爱的事情，学会适应，无论难易和凹凸都能微笑面对，才是职业的心态。3强调如既往的关注，并且把如何支持说详细。4假如可能的话，把几个能确定的绩效指标说明。呼叫中心的员工，无
22、论呼入和呼出，往往有着很强的共性。刚才的这个分析，可以关心我们在和员工沟通的时候，更好的换位思索，找到规律，落到行动。呼入的员工很多时候对工作特别厌倦，其实也和这个为何工作的因素有很大关系。”缺少认同感是一个症结：他们往往觉得自己在做的事情，就是替别的部门挨骂；自己的建议没有人听,提交的工单也不能准时被处理；老总们关注的都是大事，而自己是最不受重视的员工；班长和主管更多是指责和考核，质检更多是挑错，培训更多是业务宣贯，没有人真正关注自己和关心自己；系统总是故障，或者速度太慢，不能有效支持自己的工作。这一系列的想法中，其实有很多都是误会，但这些误会也是必定的。很多的建议被收集，却没有反馈；很多政
23、策的出台事出有因，却没有告知员工；很多故障和业务差错会告知宣贯，却没有向员工说明相关部门的同事做了哪些努力；很多班长忙于各类行政事务，做方案和报告，却没有被训练如何关心员工、如何体现关注和如何进行有效的沟通。根据上述的分析模型去换位思索，注意在沟通种强化”认同感中的各个方面，会对消退员工的误会、提升满足度很有关心。换位思索其实是贯穿在很多管理行为中的。但假如要每一个管理者去摸索，那就太失控了。假如我们能把平常的案例收集，建立不同场景中的阅历，把换位思索的道理变成详细的落点，那么管理和沟通的有效性会大大增加。颠覆常规一培训体系从分类开头怎么给新人培训好尽快上岗；怎么关心老人提升好胜任岗位，是去到
24、哪里都在沟通的话题。那么如何才能做好培训工作呢？一般而言，大家会建立一套培训课程，再培育一支讲师队伍。课程的设定，通常包含着制度文化类、业务学问类和系统操作类。做得好一些的，还会有心态类和技巧类。讲师的选定，一般是业务精湛的骨干员工，再送去进行师德、师艺、师风的职业训练，学会上好一次生动的课。假如内部讲师更多偏重业务，那么外请培训一般会偏重心态和技巧。这样，培训就有了一个套路，5个分类和各自对应的培训特点：讲故事做游戏讲解笔试业务知识怎那么培训的效果如何呢？苛刻一些来看的话，很多培训花费了时间和财力，结果却不那么抱负。主要的表现是：L制度文化类：大家不爱听。或者听了，也很快遗忘。即使记住，也没
25、有体现在行动中。2.意识心态类：大家很宠爱，很感动，回来会对老师的至理名言以及叙述的生动故事记忆深刻，津津乐道。可到了实际工作中，却发觉很快回到原来的样子，不能落实进行动。3,业务学问类：很难生动，很难得到大家的宠爱。初级水平是讲了半天，考试结果不佳。中级水平是考试结果不错,但是上线后需要学问、技巧、操作并用的时候，就简洁混乱。培训大家成果好、又能敏捷用的高级水平，比较少见。4.服务技巧类：有肯定效果，大家往往对所举案例能把握。但到了实际工作中，会有大家觉得难以应用，或者僵化使用。5,上机操作类：有良好硬件条件，能充分练习的，一般效果不错，大家能够”会用。可能消失的问题在于能否娴熟使用，使得效
26、率提升。假如没有良好的硬件条件，是示范+观摩，效果就会大打折扣，大家往往看半天还是云里雾里。这些难题，曾经困扰我很长时间。从甲方到乙方，从乙方回到甲方，始终没有遗忘去探究解决之道。来到移动半年的时间里，我很幸运的有更多机会去观看和体验，去思索和实践。其实培训的效果好坏，往往不是简洁来源于课程的组织以及讲师水平，背后有更多的因素在影响。在整个培训体系中，往往最重要的，不是设置哪些课程，和找谁来培训。最重要的是深刻理解培训的目标，依据目标进行分类，进而是在各个分类中找到有效的操作重点，并且不断总结固化阅历和传承给适当的人员。究竟培训应当如何分类呢？让我们遗忘根据培训内容分类的思路，把心态清空，来从
27、头思索。培训是什么？这可能有很多答案。在我的心里，培训是组织资源、调动阅历、让大家学习到预期目标的一个过程。培训的核心，不是讲师的讲授，而是大家的学习。那么学习又有何分类呢？最近在看心理学与生活，其中的第七章对学习做了一个经典而拗口的定义：学习（Iearning）是基于阅历而导致行为或行为潜能发生相对全都的变化的过程。其中的心理学涵义就不在这里争论了。通俗的理解，就是大家的学习会分为两类：1学习之后，能很快观看到行为的转变2学习之后，不能很快观看到行为的转变。其学习结果反应在大家日后对看哪类书做哪类事情、信任哪些话以及做出什么反应等行为潜能的转变上。结合到呼叫中心，我是这样做分类的：1认同类，
28、这类的课程，就是所谓行为潜能转变类，在全部的课里，似乎最简洁，其实最困难。需要归在这类里面，促进员工去认同的，包括了：对企业的认同（企业宗旨、业绩、方向和文化等）、对管理团队的认同（管理成员的履历、特点、信念和述职）、对执行体系的认同（核心管理制度思路、绩效的设计思路、行为要求如穿工装的目的等）、对岗位的认同（岗位的意义、目标、挑战和大体工作方案）,2行动类，这类课程的目标特别明确，就是熬炼员工能够正确的推断何时进行何种行动，以及具备行动的力量。和常规不同的是，我个人觉得意识心态应当归于行动类。我们以乐观为例。很多老师说到乐观，都会讲很多精彩的故事，通过超群的说服技巧，让大家明白乐观的重要性。
29、那么大家是否知道应当乐观，就能做到乐观了呢？这中间的差距，是从知道到做到，无法丈量。我们需要在培训中让员工学习到的，并不仅仅是乐观很重要，而是乐观的力量，也就是行动。比如说，在电话营销中练习查找产品卖点，在投诉处理中练习捕获解决建议。只有不断重复的行动，才能关心员工更好的领悟意识心态的真谛。企业文化和制度要求是同样的道理，假如没有对应行动，那就变成了一纸空谈。3高效类。这类课程的目标不仅仅在于正确的做，而是在于高效率的做。比如业务学问、上机操作、该岗位工作的详细流程以及服务的技巧。仅仅做一两个预设的案例，是不够的。这类课程应当重在关心员工清晰的了解可能遇到的各种状况（正常和特别的），然后教会他们如何快速反应、高效率的达成目标。换言之，在最终的应用环境下实践，反复的实践，才是这类课程的重点。每一个大类，都是以培训目标为维度区分的。虽然内容有跨度，但是培训的操作重点都有共通之处。有了合理的分类，才能架构更为优秀的培训体系。在以后的日子里，盼望有更多时间和大家一起来研讨。让培训的目标更加精确，效果更加抱负。
