中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法.docx

《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法.docx（68页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理方法（试行）学习指南为帮助各级管理人员深刻领悟中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理方法（试行）的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点,并对重要内容实行选择题、填空题、推断题、简答题题型方式进行练习，加深对其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。注：带的题是需重点驾驭的内容。第一章总则一、本章重点制定中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理方法（试行）的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利实力。方法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项

2、目。工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。项目管理集约化突出体现在“12大集中“管控，包括：物资集中选购配送、设备集中选购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增加公司对项目的限制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部

3、是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。二、主要题型1、单选题 （1）.中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理方法（试行）适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外（）项目。（B）A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程 （2）.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的（C）QA.主责层B.指导层C.管控层I）.操作层 （3）.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（A）oA.主责层B.指导层C.管控层D.操作层2、填空题 （1）.中国中铁股份有限公司推行工程项目精细化管理方法（试行）的主

4、要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利实力。 （2）.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“13化”管理内容。3、推断题（1）.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。（J）（2）.项目管理集约化增加了公司对项目的限制力，实现项目管理由后台管理向前台管控转变，提高项目运行质量。（义）4、简答题（1）.股份公司推行工程项目精细化管理方法（试行）的主要目的是什么？答：为加

5、强中国中铁股份有限公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利实力。.项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，增加公司对项目的限制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。主要包括那些内容？（至少写出6项）答：物资集中选购配送、设备集中选购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。其次章投标管理一、本章重点投标管理主要包括标前调查、投标评审、项目投标总结、合同签订四个方面内容。公司在投标前应进行标前调

6、查，详细了解项目的工程状况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，细致分析，并形成调查报告；同时，组织相关部门对投标项目进行投标评审。工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库，刚好对项目投标进行总结，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。项目中标后，公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一样性，依据评审看法与建设单位商谈，按程序签订正式合同。二、主要题型1、单选题(1).工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库Q公司应刚好进行项目(),未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。(C)A.营销交底B.标前策划C.投标总结D.后评

7、价2、填空题(1).公司在投标前应详细了解项目的工程状况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，细致进行分析,并形成调查报告。有条件时，应支配拟任项目经理参加标前调查和投标工作。(2).公司标前调查结束后，应依据中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导看法，组织相关部门对投标项目进行投标评审。(3).项目中标后，公司应组织合同评审，重点是合同条款与招标文件的一样性，依据评审看法与建设单位商谈，按程序签订正式合同。3、推断题（1）.公司在投标前应详细了解项目的工程状况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，细致进行分析，并形成调查报告。（J）4、简答题（，公司在标前调查的主要内容？

8、答：公司在投标前应详细了解项目的工程状况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方状况调查、施工场地状况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，细致进行分析,并形成调查报告。第三章前期策划一、本章重点前期策划过程主要包括营销交底、施工调查、管理交底、项目管理策划书四个方面内容。项目中标后投标主责单位市场营销部刚好就投标过程状况、不平衡报价实施状况、后期变更索赔方向、相关资源状况等向公司相关部门进行书面交底，同时移交招投标文件。营销交底后，公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、平安质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。施工

9、调查结束后，编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参加施工的子（分）公司及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。施工调查内容主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程状况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应状况等。施工调查结束后公司应刚好组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技术管理、工经管理、平安质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。项目部依据合同、施工调查报

10、告和公司管理交底刚好组织有关人员探讨编制项目管理策划书，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金支配、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核方法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置支配、进度支配、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、平安质量管控重点及措施、成本管理等。二、主要题型1、单选题（1）.前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责（D）。A.工程管理部B.技术部C.市场营销部D.企业管理部（2）.项目部依据合同、施工调查报告和公司

11、管理交底刚好组织有关人员探讨编制项目管理策划书，经（）审批后执行。（C）A.总工程师B.项目经理C.公司分管领导D.副经理2、多选题（1）.项目中标后投标主责单位市场营销部应刚好向公司相关部门进行营销交底，主要内容有（），同时移交招投标文件。（ABCD）A.投标过程状况B.不平衡报价实施状况C,后期变更索赔方向D.相关资源状况.3、填空题.营销交底后，公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、平安质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。施工调查结束后，编制施工调查报告4、推断题（1）.营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。（J）5、简答题（

12、1）.公司对新中标项目进行施工阶段管理交底的内容是什么？答：交底内容包括：技术管理、工经管理、平安质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。.项目管理策划书应包含哪些内容？（至少写出8种工作内容）答：项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金支配、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核方法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置支配、进度支配、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、平安质量管控重点及措施、成本管理等。第四章组织管理一、本章

13、重点组织管理主要包括项目管理委员会、项目管理机构及职责、项目管理标准流程、项目部岗位及定员、岗位责任书、项目部经济承包责任书、项目管理报告七个方面内容。各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目平安管理、质量管理、成本限制、进度管理等重大事项的决策和监督。项目管理机构及职责。公司应参照通用项目部组织机构图建立项目部组织机构，在项目部的职能部门及岗位设置时，应依据实际状况进行适当调整，总会计师、总经济师、平安生产总监可依据项目规模调整。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。公司层面应明确各职能部门自项目投

14、标至收尾管理全过程中的主要管理职能，项目层面应明确自项目前期策划至项目收尾管理全过程中的主要管理职能。公司层面应建立项目管理标准流程。项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期限制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、平安质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目部岗位及定员。公司依据投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，依据实际状况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本须要的状况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。岗位责任书内容包括：部

15、门目标（职能管理目标、职业水准目标、供应服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个留意”、部门基本职能要求（包括组织实施实力、产品交付实力、指导培训实力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、学问技能要求、思想素养要求）、实现目标的基本路途、产品列表等。项目部经济承包责任书。公司在项目管理策划书的基础上,制定项目部经济承包责任书，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理与项目经理签字后生效。公司应对项目实行经济承包管理责任制。项目管理报告。项目经理依据管理策划书的内容和格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分

16、析并刚好反馈。二、主要题型1、单选题（1）.项目组织机构组建时，通常设立“五部二室”，下列部门中不属“五部二室”范畴的是（B）0A.工程部B.生产协调部C.试验室D.物机部.公司在项目管理策划书的基础上，制定项目部经济承包责任书，待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。（C）A.公司副总经理B.公司书记C.公司总经理D.公司总工程师2、多选题(1).项目经理需依据项目实施的详细状况，依据管理策划书的内容和格式编制项目管理报告，下列属项目管理报告的是(ABC)。A.项目月度报告B.项目季度报告C.项目年度报告D.项目完工总结报告(2).在项目部主要管理职责责任矩阵中，工程部为主责的

17、工作事项是(ABC)oA.施工调查B.测量复核C.后评价D.收尾清算.依据项目部主要管理职责责任矩阵，下列属于工经部主责的工作事项有(BD)oA.施工调查B.经济承包责任书C.后评价D.收尾清算(4).在项目部主要管理职责责任矩阵中，属于财务部主责的工作事项是(ABC)。A.资金、税务管理B.经济活动分析、财务决算C.收尾费用限制D.收尾清算在公司层面项目主要管理职责责任矩阵中，是成本管理部主责的工作事项是(ABD)。A.分包管理限价、合同、决算审批B.责任成本管理C.分包准入、考核评价D.收尾清算（6） .在项目部主要管理职责责任矩阵中，是工程部主责的工作职责是(ABD)oB.后评价D.施工

18、总结A.施工调查C.文化建设（7） .在项目部主要管理职责责任矩阵中，属于工经部主责的必要工作事项是（ABD）。A.经济承包责任书B.分包准入、考核评价C.绩效考核D.变更索赔.下列各项职责中，属于项目部工经部部门管理目标主要职责的是（ABC）oA.全面负责工程经济部工作B.负责合同与劳务管理C.负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理D.负责产品清单分析3、填空题（1）.各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目平安管理、质量管理、成本限制、进度管理等重大事项的决策和监督。（2）.公司层面应建立项目管理

19、标准流程，主要包括（但不限于）以下十二大类:项目前期限制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、平安质量环保管理、收尾管理等流程。4、推断题工程项目精细化管理方法（试行）规定：项目安质部长不行由平安生产总监兼职。（X）工程项目精细化管理方法（试行）规定：项目总会计师可兼任财务部长。（）公司项目管理委员会（简称项管会），负责项目平安管理、质量管理、成本限制、进度管理等重大事项的决策和监督。（J）5、简答题公司层面项目管理标准流程主要有哪些。（至少写出8种工作流程）答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期限制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的

20、各项管理、施工组织设计管理、平安质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。第五章产品清单和责任矩阵一、本章重点本章主要讲解并描述建立项目产品清单、项目管理责任矩阵，并试点推行。项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构（WBS）技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。公司应指导项目部建

21、立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职责管理和服务的详细工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、帮助、参加、检查等）。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。二、主要题型1、单选题（1）.项目产品清单是指利用工作分解结构（八）技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。A.WBSB.BWSC.RAMD.ARM.下列不属于项目产品清单梳理范畴的是（CA.工程产品B,组织产品C.效益产品

22、D.社会产品2、多选题工程产品清单预算管理中，下列属于确定成本单价的主要方式的是（ACD）。A.参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析B.相邻标段单价C.市场询价D.通过施工组织分析确定工料机成本3、填空题（1）.项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。4、推断题（1） .项目产品清单通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到产品包层，形成项目产品的集合。（X）（2）.项目管理工作责任矩阵中，纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。（J）第六章后台管理一、本章重点公司应建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管限制度，明晰前后台操

23、作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本限制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价限制、进度平安管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，供应强有力的后台支持、服务及督导功能。实行关键要素资源后台集中管控。公司应把项目分包单价的限制、材料选购价格的限制、材料耗用数量的限制、设备租赁价格和数量的限制、工程量结算的限制、资金支付的限制等关键要素纳入后台限制的工作重点，通过信息管控平台或其他手段，督促项

24、目部执行与落实合同签订、劳务分包等关键性工作。同时，大力推广运用中国中铁项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。二、主要题型1、单选题（1）.公司大力推广运用中国中铁工程项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。下列不属于公司能通过后台实现的功能是（A ）oA.在线收方结算C.在线实时监控B.在线实时审批D.在线实时预警2、多选题（1）.公司通过把关键要素纳入后台限制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，来加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。下列属于关键要素的是（ACD）oA.分包单价的限制B.资产管理限制C.材料耗用数量的限制D.

25、工程结算的限制（2） .公司建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责。下列属于工程项目精细化管理方法（试行）列举的公司后台成本管控基本职责的是（ABD）oA.构建责任成本管理体系和业务流程；B.建立临时工程建设标准并监督执行；C.对项目管理实力评价或项目检查考核；D.定期考核项目部责任成本执行状况。3、填空题（1）.公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规范项目各项管理行为。以项目成本限制为着力点,从标前预控、工地调查、管理策划等项目管理的方面，供应强有力的后台支持、服务及督导功能。（2）.中国中铁项目成本管理信息化（VLO版本）系统中，主要通过以支付为基本限制手段

26、,对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效限制，规范项目各项管理行为。3、推断题（1）.公司建立相应的后台管控体系，目的是实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。（J）（2）.公司推广运用的中国中铁工程项目成本管理信息化系统，在三级公司对项目的后台限制中，二级公司起到核心作用，督导项目部依托中国中铁项目成本管理信息化系统信息平台，开展日常业务工作。（X）第七章合同管理一、本章重点合同管理主要包括合同管理原则、项目合同管理职责分工、合同评审和签订、合同履行、例外管理五个方面内容。合同管理原则主要分为：公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权；分类管理原则；统一管理原则。项目合同管理职

27、责分工：物机部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门；工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理；办公室是其他类合同管理的主责部门。各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，依据评审看法订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。合同评审和签订。订立合同前，承办部门应当详细驾驭合作方的下列状况：主体资格是否真实、合法，资信状况是否全面、牢靠，是否有履约实力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、平安生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表

28、人授权托付书或代理协议等。项目部应成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，形成书面评审看法上报审批。项目部依据审批看法签订正式合同，并刚好上报备案。签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权托付人在每页上签字。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、惩处确定书等法律文书）时，应当由所属单位法律事务机构统一签收，不得滞留合同履行主要包括：合同交底；合同变更、转让、解除；合同纠纷；分类管理合同基础资料。项目实施过

29、程中，发生偏离制度、程序、支配和预算的事务，项目部需将偏离事务以“例外事务”报告给公司审批，实行例外管理。二、主要题型1、单选题（1）.在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由（八）部门主责。A.物机部B.工经部C.安质部D.办公室（2）.在项目合同管理中，临时租车合同管理工作由（D）部门主责。B.工经部A.物机部C.安质部D.办公室（3）.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、惩处确定书等法律文书）时，应当由所属单位（八）统一签收，不得滞留。A.法律事务机构B.工程部C.责任成本部D.办公室（4）.在项目合同管理中，下

30、列不属于合同履行阶段工作内容的是（A）。A.合同评审B.合同交底C.合同变更、转让、解除D.合同纠纷（5）.在建设施工合同签订后，项目部（）刚好就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。（D）A.工程部B.财务部C.项目经理I）.工经部（6）.项目合同管理职责分工：（）是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门；（C）A.工程部B.财务部C.物机部D.工经部.（）是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理；（D）B.财务部A.工程部2、多选题.下列属于公司合同管理三大原则的是(ABC)oA.分级统一管理

31、，对项目部适当授权B.分类管理原则C.统一管理原则I).特例管理原则(2).在项目合同管理中，项目部成立合同评审小组，对拟签合同进行评审，分析评估合同，形成书面评审看法。下列属于分析评估合同方面的是(ACD)oA.可行性B.时效性C.经济性D.合法性3、填空题(1).在公司的合同管理中规定，二级公司应依据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并依据合同重要程度确定分级评审方法。(2).在项目合同管理中，工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理。(3) .签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权托付人在每至上

32、签字。(4) .合同履行期间发生变更、转让、解除的，应刚好签订补充合同或完善相关手续，并按要求刚好进行评审和上报。项目经理变更的,应刚好办理变更手续，通知合同另一方当事人。(5).项目合同必需进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一样，实行“一合同一登记”原则。(6).项目各部门分发合同应做好合同分发记录表，注明分发日期、合同接收人、合同去向等状况，分发记录上应有分发人和接电人的亲笔签名。（7）.项目实施过程中，发生偏离制度、程序、支配和预算的事务，项目部需将偏离事务以“例处事爰”报告给公司审批，实行例外管理。4、推断题（1） .项目部工程部人

33、员可兼职管理合同。（X） （2）.在项目合同管理中，特种设备合同管理工作的主责部门是安质部。（X） （3）.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。特殊状况下，可将仅有我方已签字、盖章、无合同条款详细内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。（X）项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书时，应当立刻签收，并转送所属单位法律事务机构，不得滞留。（X） （5）.未经公司批准，项目部不得为另一方供应任何形式的担保。（）5、简答题.订立合同前，承办部门应当详细驾驭合作方的哪些状况，并要求对方提交哪些证明材料？（至少要写出6种材料）答：订立合同前，承办部门应当详细驾驭合作方

34、的下列状况：主体资格是否真实、合法，资信状况是否全面、牢靠，是否有履约实力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、平安生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表人授权托付书或代理协议等。（2） .简述项目在合同管理中，各部门合同管理职责主要有哪些？答：各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，依据评审看法订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。第八章成本管理一、本章重点影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料选购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度支配、质

35、量标准与施工限制水平、施工平安状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付状况、技术创新实力与应用、项目管理体制机制与管理水同等。二级公司负责探讨制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和运用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。三级公司负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本支配、过程限制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。项目部工经部是成本管理的主责

36、部门。项目施工调查时要做好相关成本要素的调查，进行成本测算，编制成本管控纲要，项目管理策划书中应包含成本策划的内容，作为项目成本管理的指导性文件。责任成本预算编制依据为：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料选购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。数量、单价及费用确定原则为：工程数量接受施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量依据定额确定，定额缺项时，依据施工图和施工规范要求进行分析补充,结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格

37、体系限价确定。责任成本预算审批和下达、分解：公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，原则上开工后3个月内完成。公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本限制的标准。责任成本限制的主要措施：公司下达本项目的限价，作为项目成本限制的依据；贯彻“方案确定成本”的指导思想，合理配置生产要素；加强材料的支配、选购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格限制现场管理费支出；以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量

38、总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。责任成本计价与分析：项目部每季度统计实际完成的工程数量，依据公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的限制依据。同时，项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差状况。项目责任成本检查及预警：项目开工后三至六个月内，由公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查。对于施工组织不力、管理不善等缘由造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的确定比例时，公司将对项目发出预警通告。责任成本考核和奖惩：公司应按

39、年度对项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。变更索赔管理：项目部要全面驾驭合同条款并结合现场详细状况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。定期召开变更索赔例会，推动变更索赔工作。刚好收集变更通知单、会议纪要等重要资料，依据合同条款满足变更条件的，应刚好上报变更资料。当项目发生索赔事务的，应刚好收集相关证据，依据合同约定的时间上报索赔资料。二、主要题型1、单选题.项目部负责建立项目部的成本管理体系，施行以（A）为第一责任人的成本管理责任制。A.项目经理B.总工程师C.总会计师I）.总经济师.在项目责任成本管理

40、责任矩阵中，下列哪项责任成本内容为工经部主责工作（B ）。 A .分包成本结算数量 C.施工方案经济性B .分包单价D.现场临时设备费公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，项目部付诸实施，原则上开工后（C）内完成。A.1个月B.2个月C.3个月D.4个月 （4）.公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以（八）为单位进行分解细化，作为责任成本限制的标准。A.分部分项工程B.单位工程C.专业工程D.整个标段工程 （5）.项目部（B）统计实际完成的工程数量，依据公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的限制依据。A.每月B

41、.每季度C.每年D.验工计价前 （6）.项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由（C）组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差状况。A.项目总经济师B.项目总工程师C.项目经理D.项目分管领导（7） .项目开工后（C）内，由公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发觉问题刚好订正并提出整改要求。状况严峻的，公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改。A.一个月B.二个月C.三至六个月D.一年（8）.在成本管理过程中，作为公司拨付项目资金的限制依据是（C）。A.完成产值C.责任成本验工计价表B.租赁指导限价D.公司下达的成本预算单价2、填空

42、题（1）.在责任成本限制过程，应贯彻方案确定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。（2）.在责任成本限制过程，要加强材料的支配、选购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标选购，集中供应。（3） .项目部每月或季度开展的责任成本分析中，要坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。（4） .对于施工组织不力、管理不善等缘由造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的确定比例时，公司将对项目发出预警通告。（5）.公司应按年度对项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核

43、的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。3、推断题（1）,工程数量接受施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量只能依据定额进行确定。（义）（2）.责任成本限制，应以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。（J）（3）.公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要刚好赐予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部依据相关方法进行经济惩处。（X）（4）.项目发生索赔事务的，应刚好收集相关证据，依据合同约定的时间上报索赔资料。（J）4、简答题 （1）.简述项目在成

44、本管理中，影响项目成本的主要因素有哪些？（至少要写出8种影响因素）答：影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料选购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度支配、质量标准与施工限制水平、施工平安状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付状况、技术创新实力与应用、项目管理体制机制与管理水同等，要将其作为成本管控重点。 （2）.请简答二级公司成本管理的主要职责及主责部门？答：二级公司负责探讨制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和运用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门

45、。（3）请简答三级公司成本管理的主要职责及主责部门？三级公司负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本支配、过程限制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。 （4）请简答责任成本预算编制依据有哪些？（至少要写出8种影响因素）建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料选购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。第九章物资管理一、

46、本章重点物资管理主要包括物资市场调查、物资支配管理、物资供应商管理、物资选购、物资验收与检验、物资运用与盘点、物资核算、周转材料和小型机具管理、物资调差资料管理、工地剩余物资和废旧物资处理等方面内容。物资市场调查：项目进点后，物资市场调查内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商状况等。物资支配管理：项目部工程部门编制分工号主要物资需用量明细表，物机部据此编制主要物资总量限制台帐，作为整个项目物资选购、消耗的总控目标。实行季（月）度物资申请（选购）支配管理制度。对钢轨、石化产品等有特殊规定的须上报专项选购申请支配；上报区域物资集中招标选购支配；刚好上传网上竞价选购支配。物资供

47、应商管理：供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。主要包括：供应商调查、供应商评价、供应商复评。物资选购：主动推行物资集中（区域）招标选购、战略选购、网上竞价选购等方式；充分利用股份公司开发的中国中铁电子商务平台开展物资选购业务。二级公司负责对钢材、水泥、商硅、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标选购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标选购；二三项料、帮助材料等实行网上竞价选购。对不适宜实行招标选购的物资，项目部可实行竞争性谈判或询价选购等方式进行。招标及批量选购物资必需与供方签订选购合同，选购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。严禁劳务企业自行选购工程实体物资