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1、抓基层练内功扎实开展“五项劳动竞赛”活动普光分公司采气厂二。一。年十二月十八日第一部分基本状况-2-一、基本概况-2-二、指标完成状况-3-群部分重点工作-3-一、深化“五项劳动竞赛活动，提升气田管理水平-3-二、开展特色活动，营造干事、创业的良好氛围-7-三、强化“三基”建设，筑牢气田进展根基。-11-四、建立“比学赶帮超“常态运行机制-13-笫三部分取得成果-15-一、HSE体系严密，普光主体平安投产。-15-二、紧抓质量管理，工程达标创优-15-三、大湾区块产能建设稳步推动。-15-四、集输系统生产平稳运行，制造了八项业内第一-16-五、提升队伍素养，建设高酸气田人才基地。-16-六、试
2、行薪点制，绩效考核全员量化。-17-七、气田开发稳步推动，实现了三个转变。-17-八、“三基”工作扎实开展，大力提升企业内在素养。-18-九、党建思想政治工作作用得到充分发挥，职工队伍形势持续稳定-18-十、企业文化建设不断深化，凝练出具有特色的企业精神。-19-第四部分存在问题-19-笫五部分寡识与体会-20-抓基层练内功扎实开展“五项劳动竞赛”活动今年是我厂参与分公司“五项劳动竞赛”活动的第一年，为打好活动开展的根基，我厂深化开展以“比贡献、比效益、比平安、比水平、比作风”为核心内容的“五项劳动竞赛”活动，争红旗、夺金牌、创五星，强力夯实“三基”，提升基层管理水平和创新创效力量，推动企业和
3、谐可持续进展。第一部分基本状况一、基本概况普光采气厂成立于2022年2月26日下设5个基层单位、6个职能科室。现有职工567人，高级工程师9人，工程师65人,高校以上学历人员127人，占22.4%。普光气田登记勘探面积1116.089km2,评价自然气资源量为8916X1030目前普光气田已发觉普光主体、大湾（毛坝）、清溪场、双庙和老君等5个区块，累计上报探明自然气地质储量4050.79IOrn3o自然气中CH4平均含量75.29%,H2S平均含量为13.93%,C02平均含量为9.57%,平均相对密度0.7349,为高含硫、中含二氧化碳气藏；探明地质储量2782.95108m3,动用储量为1
4、81L06X1013目前采气厂所属各类井91口，其中开发井49口，污水回注井4口，普光主体50口井，具备投产条件35口，已投产34口。这些气井分布在普光、双庙、清溪、大湾、毛坝等11个乡镇，遍布在41个山头之间，区域面积1133K集输管线20条,232.94km,这些管线穿山跨河，途径崇山峻岭。整体上，点多、线杂、面广、路险、坡陡，漫山遍野遍地开花，呈放散性分布。二、指标完成状况1.参赛资格指标：自然气产量方案40亿立方米，实际生产40.9亿立方米;千方气操作成本方案177.87元/千立方米,实际167.18元/千立方米；单位综合能耗方案21.3千克标煤/千立方米，实际IL85千克标煤/千立方
5、米；无上报集团公司平安生产、环境爱护责任事故。2 .综合管理指标：气井开井率100%,动态监测方案完成率100%,综合输差0,气井措施有效率100%,*气井措施有效益率100%,*储量保值增值率105.1%。3 .开发单元管理指标：气井开井率100%,措施有效率IoO%,气井免修期12个月，资料全准率100%,采集气系统腐蚀速率0.02mmao其次部分重点工作一、深化“五项劳动竞赛”活动，提升气田管理水平我们把经营管理与“五项劳动竞赛”活动深度融合，提升活动的助推作用，提高企业的内在素养。（一）完善“油公司”管理体制，提高进展动力。采气厂是“油公司”管理结构中的操作层面。在普光气田开发建设过程
6、中，构筑了全过程市场化运作、全流程标准化施工、全系统项目化管理、全方位透亮化监督的“四全”运行机制。形成了“集中化决策、专业化管理、市场化运行、社会化服务”等管理特点。今年以来，采气厂依托竞赛活动，实施过程精细化管理、不断完善配套制度和各类标准、强化三基管理、绩效考核、强化生产组织运行、加强技术创新管理、加强基础管理、加强信息化建设、人力资源的管理、市场管理、投资管理、平安生产管理以及监督管理等方面开展大量了卓有成效的工作。在机制上逐步完善，法律规范化管理水平逐年提高，精细化管理意识不断加强，基础管理工作不断健全,为分公司的持续进展供应了有力的保障。（二）大力推广经营管理新模式，加快进展速度。
7、气田开发以来，始终坚持继承石油石化优良传统和现代化管理的有机结合，乐观创新，大胆探究高酸气田的管理模式。1.创建“以站场为中心”的管理新模式创建“以站场为管理中心”的生产管理运行机制。就是围绕“以站场为管理中心”建模，以站场为单元组织生产运行、巡线、应急救援、评价考核等管理，并建立相关标准和体系，实现多位一体化管理。先后以站场为管理中心，深化开展“人人当老师、人人当站长”活动，为职工搭建一个有效的成才平台；以站场为管理中心，乐观探究普光特别环境下的生产规律;以站场为管理中心，创新生产管理方法，完善管理制度、技术标准和操作规程，优化工作流程，细分人员职责，不断推动标准化、法律规范化、科学化管理；
8、以站场为管理单元，主要强化生产运行管理和过程掌握，确保集输装置长周期、优质、稳定运行。实践证明，创建“以站场为管理中心”的生产管理模式的运用，是开展标准化集气站场建设的基础，是开发建设的珍贵阅历。2 .成本全员参与，节点管控。把生产经营作为系统链进行管理，合理配置和界定职能部门和管理人员的责权利，实行节点掌握，源头管理。一是全员参与成本掌握责任。突出“责、权、利”的有机结合，层层分降落实成本指标和成本管理目标任务，形成横向到边、纵向究竟的责任体系，在全厂形成人人头上有指标、每个岗位有责任、层层考核有目标的工作机制。同时，将指标分解到月份、季度,并做到有效连接，确保实现以月保季，以季保年的目标。
9、二是依据零基预算方法，以单井、单车、单台设施为消耗起点，严格依据标准、定额和生产支配逐级进行预算指标的测算、分解、平衡和优化，把降本增效的目标落实到详细的措施和项目。三是进一步细化考核，落实奖惩兑现。实行分管领导、主管科室（单位）、费用责任人三级责任主体考核方法，加大考核奖惩力度，保证成本指标责任到人和成本目标的实现。四是全面开展内控管理，管理的法律规范性和精细化程度不断提高。五是开展全面预算管理，ERP系统上线运行，实现了财务核算的集中管理，成本管理水平稳步提升。3 .全员量化绩效考核一是乐观推动绩效工资安排制度改革，进一步理顺安排关系，调动职工乐观性。深化总结普光采气区绩效工资薪点制改革试
10、点阅历，进一步优化方案，适时在其它基层单位推动绩效工资薪点制考核安排改革，建立适合普光高酸气田的气藏经营管理激励机制。二是完善职工竞聘上岗管理机制。在连续做好管理和专业技术人员竞聘上岗工作的同时，乐观推动操作人员竞聘上岗工作，逐步建立适应厂生产经营进展需要的职工竞聘上岗管理机制。三是建立健全职工动态管理机制，充分调动职工的乐观性。以“三定”为基础，以考核评价、竞争上岗和岗上竞争为手段，以改进职工绩效、提高工作效率、优化人员配置为目的，逐步建立员工上岗、试岗、待岗的动态管理机制，为厂持续有效进展供应牢靠的人力资源保障。四是全力推行普光I（H集气站岗位标准量化考核试点工作。五是乐观探究高技能人才管
11、理机制。修订完善厂高级技师、技师、高级工等高技能人才管理方法，立足现有人才内部挖潜，用好用活高技能人才人力资源，不断充实高酸气田开发的高技能人才库。六是坚持多措并举，乐观做好外包业务人员管理工作。制定完善外包业务人员管理方法，探究试行末位淘汰制，不断净化、优化外包业务队伍，不断提升队伍整体素养。（三）健全竞赛指标考核体系，提高竞赛成果采气厂确定了以创建红旗采气厂，基层单位创建金银牌区（站）和星级站的目标。参照股份公司油田企业“五项劳动竞赛”考核标准，结合普光气田实际，健全完善“五项劳动竞赛”考核体系。一是将指标进行对接，检验指标的符合性和可操作性；二是部分指标目前没有对比条件，将指标进行调整；
12、三是细化考核标准，将竞赛指标与生产管理深度融合，使考核指标更加切合实际。四是实行目标责任制，将竞赛指标层层分解，横向到分管领导和科室，纵向到基层队、班组和岗位。形成“职工盯着参数干，干部盯着指标管，机关围着问题转”的创争活动氛围。二、开展特色活动，营造干事、创业的良好氛围（一）基层活动丰富多彩以“比学赶帮超”活动为载体，结合我厂实际，组织各单位开展了符合自身工作特点的竞赛活动。一是采气区以标准化、系统化、精细化管理为目标，以“比贡献、比效益、比平安、比水平、比作风”等为主要内容，深化开展争创“金牌区”竞赛活动，通过比谁在在开发上更能精雕细刻、在经营上更能精打细算、在管理上更能精益求精，不断提升
13、气藏经营管理水平和集输系统运行效率。二是普光集气总站以创建“金银牌、达标基层单位”活动为载体，扎实开展“比学赶帮超”活动，通过细化成本管理，提高经营管理水平，通过制定工作标准，提高标准化管理水平。三是技术保障站以创建普光特色的技术保障站为主线，通过抓标准配套，提升活动基础水平；通过抓过程掌握，提升活动指标水平；四是机关科室、职能部门以打造学习型、创新型、服务型、和谐型、廉洁型“五型”机关为抓手，深化开展以“五比”创争活动，通过比学习看是否有新进步，比境界看是否有新提升，比实干看是否有新成果，比效率看是否有提高，比作风看是否有新变化，引导机关干部争做讲政治讲正气的表率、促进科学进展的表率、廉洁从
14、业的表率、讲文明的表率、构建和谐的表率、优质服务的表率、精通业务的表率、求真务实的表率。（二）开展节能达标活动，努力降低能源消耗仔细贯彻落实油田节能会议精神，坚持进展与节能同步、开发与节省并举的指导方针，加强节能考核和管理力度，细化内容，使节能降耗工作”有指标、有措施、有监督、有考核”。各项指标均掌握在规定范围之内。一是厂HSE委员会与基层单位签订降耗责任书，把能耗指标、降耗责任层层分解，落实到责任人；二是加大节能宣扬力度，扩大节能活动掩盖面；三是乐观推广加热炉用气节能等技术，提高节能质量。四是开展节能树标对标活动，激发职工节能热忱。全年三项节能指标全部达标。（三）开展全员成本目标管理活动一是
15、合理分解成本指标。依据2022年普光分公司给我厂下达的生产经营任务，我厂全年可支配操作成本为64034万元。依据年度成本预算指标，将成本细化为80余个项目，层层分解到科室、基层单位、班站和单井、单台设施，明确每个节点的成本消耗方案，并将责任落实到相关岗位，形成千斤重担人人担、人人身上有指标的全员掌握成本局面。二是做好预算的过程掌握。严格依据以月保季、以季保年的工作原则，加强预算过程掌握，做到了无预算、超预算的项目担心排，确保成本掌握在预算之内。三是严格预算考核。依据“谁主管，谁负责，考核谁”的原则，按月对各单位费用的节超、预算符合率进行严考核、硬兑现。（四）精细气藏描述，深化技术争论普光采气厂
16、立足酸气开采的最前沿征地，以保障生产平稳长满优为重点，围绕“技术攻关、科技创新”大打科技攻关仗。先后开展四大项目（高含硫气田集输系统运行优化与平安监测评价争论、高含硫气田地质争论、高含硫气田采气工艺技术争论、高含硫气田自动掌握系统运行优化及争论）、10个专题科目的技术攻关。提高了地质开发熟识，优化生产参数，科学指导生产运行。1.深化技术争论，科技硕果累累深化进行技术争论，进行多方面深层次的分析与研讨，加强基础资料的完善，加强原始资料的收集，日报、月报、曲线图、数据库、井史档案等进行分门别类、编号存放。为地质技术开发争论供应了一手资料。先后完成了5项科技成果普光气田集输系统内防腐技术应用与优化、
17、普光气田地面集输工程掌握仪表系统优化争论、普光气田主体投产效果及开发生产规律分析争论、普光气田气井套压掌握技术、含硫自然气取样技术争论与改进的编写，目前正在申报过程中。针对技术上的难题，提出2022年3项科研攻关项目，分别为硫沉积影响开发工艺的争论、普光气田腐蚀评价及防腐工艺优化争论、普光气田生产参数优化争论。普光气田缓蚀剂应用获得普光分公司党员立项攻关二等奖，该立项的完成，深入了高酸气田防腐工作的工作阅历，在国际上的管道防腐工作中达到了领先水平。青年职工申报气井合理工作制度、普光气田大湾区块集输系统缓蚀剂筛选的应用争论、清管作业清管器运行检测技术与防爆球杆技术改造等五项青年成果。完成不停产批
18、处理方案优化及措施保证QC成果一项，达到了在不停产状况下进行批处理的预期效果。2 .建立健全技术法律规范，申报石化标准5项。依据中国石化集团中原石油勘探局关于下达二。一O年标准化项目方案的通知（中油局技监【2022】171号）的文件精神，在普光分公司上级部门的组织下，在油田标委会专家的指导下，完成了高酸性气田含硫化氢自然气取样技术法律规范、高酸性气田气井产出液取样技术法律规范、高酸气田集输站场腐蚀挂片处置技术法律规范、高酸性气田集输工程自动化系统单体调试法律规范、高酸性气田气井油层套管超压泄压技术法律规范5项标准化项目的编写，目前已通过油田评审。3 .乐观开展技术创新，申报我国专利4项在总结生
19、产工作阅历，集中技术力气解决问题的基础上，申报高含硫气井压力掌握装置、含硫自然气取样装置、硫化氢气体检测探头悬浮支架、移动式清管球发球装置专利4项。三、强化“三基”建设，筑牢气田进展根基。（一）建设强有力的基层组织。依据“政治上靠得住、工作上有本领、作风上过得硬”的要求配备基层领导班子，深化“四好”班子创建，提高基层领导力；推行“双建”工程管理体系，深化开展“六比六赛六个争当”活动，争创“四强”党组织，争做“四优”共产党员，围绕中心，服务大局，充分发挥党组织的战斗保垒作用和党员的先锋模范作用。（二）强化技能培训和人才队伍建设。深化开展“岗位成才建功”和“人人当老师，人人当站长”活动，本着“干什
20、么、学什么，用什么、练什么”的原则，让岗位练兵、技能比武成为员工学习学问、钻研业务、提高技能的重要载体，今年以来先后开展以下活动：一是仔细组织管理学问培训班，从管理、技术等方面，分业务进行厂内部管理学问培训班，实现了“人人当老师”常态化；二是组织地质技术培训班，立足厂内部，集中式培训，系统全面地对普光气田地质概况、主体储层特征等进行描述解释，使厂气田动态分析从今走向正轨；三是组织了多单位联动的中控室开关井演练，强化了中控内操与集气站操作人员的协作力量。通过以上活动的开展，在广阔员工中形成你追我赶、奋勇争先、整体提升的生动局面。（三）加快管理制度化、标准化建设。一是学习大庆油田的管理阅历，整改完
21、善岗位责任制，强化监督考核，切实增加员工责任心和岗位执行力；二是梳理整合规章制度，对全厂207项管理制度进行了修订和新增，系统完善了各项管理制度，使管理制度更能适应前工作的需要，保证了管理制度的时效性和约束力，使大家做到了有章可循，实现了一套制度文本支持多个管理体系，提高了管理效率；三是建设标准化的集气站场，站场达标率100%,提高基层标准化管理水平。（四）扎实推动信息化管理。依据“六个统一”原则，逐步实现信息基础设施的成龙配套。一是建立以中控室为信息中心的网络辐射各个集气站场，实现生产数据传递和数据报表自动生成；二是调度指令准时传递和生产信息共享。三是软硬件资源的集中配置和管理，大量应用信息
22、技术，不断提高信息化建设和管理水平。（五）切实抓好平安生产管理。一是完善HSE管理体系，强化两级机关管理职能，加密“三不”检查督导，加大责任考核奖罚；二是开展“我要平安”主题活动，推动“四无”队站和“HSE示范单位”创建；三是严格执行平安生产禁令，全面推行“211”工作法；四是落实直接作业环节掌握许可制度，加强作业现场井控检查，强化外来施工队伍平安监管；五是深化开展隐患排查治理，反三违、达三标,提高本质平安水平。（六）努力改善基层生产生活条件。贯彻以人为本的理念，实施“暖人心”工程，搞好基础设施建设，改善生产生活环境。一是配备必要的办公机具、完善必要的基础资料，为基层专业技术人员制造必要的工作
23、条件；二是深化“两堂一舍一室”达标工作，实现“两堂一舍一室”达标率100%；三是完善“三室两场”配套，开展丰富多彩的文体活动，富强群众文化生活。四、建立“比学赶帮超”常态运行机制（一）建立月度排行榜。围绕生产经营指标，建立月度评比台，比出差距、力争上游。一是建立经营项目月度评比台，检查公示基层单位经济技术指标和开发技术指标的完成率，促进采气厂的开发技术水平的提高；二是基层单位建立班组月度评比台，排名公示班组责任目标的完成状况，（二）扎实推行标杆管理。建立“定标f立标f对标f追标f超标f奖标”机制，合理选定标杆项目，排比确立标杆指标，对标查找管理差距，制定落实改进方案，实施追标超标措施，提升标杆
24、指标水平，制定考核激励政策，嘉奖先进标杆指标。通过标杆管理，使广阔干部职工比出差距、学有榜样、赶有方向、帮有伙伴、超有目标，共同追求工作高质量、管理高水平。（三）开展督导检查开展每天点检。完善日常生产管理制度，机关科室每天检查各单位重要的装置和重点数据（包括夜间）生产状况，其次天厂早餐会上讲评，对好的方面嘉奖，存在问题惩罚，实现生产管理检查的制度化、法律规范化和程序化。开展“三不”检查。一是开展全厂系统“三不”检查。对全厂检查评比各系统的全部单位，每月进行“三不”检查，每检查一次，所得分数占本项总成果的10%,有关业务部门季度内检查占本项总成果比例依据“三不”检查次数确定。开展讲评会。旬度、月
25、度围绕混合气产量（生产力量、生产水平）、生产组织运行、突发大事处理、重点工作完成、干部值班状况等方面，对普光采气区、普光集气总站、技术保障站等5个基层单位和机关科室进行排名或讲评，鼓舞工作组织运行好的单位，警示工作不足单位。基层单位月度自查整改，采气厂日常“三不”检查、季度系统检查、年度累加排名评比。基层单位将重点工作及创建目标细化落实到班组和岗位，按月组织自查整改，对比工作部署和考核标准自评打分，准时查出问题和不足，制定落实整改措施。采气厂重点工作突出基础工作“三不”检查，督促岗位责任制落实；突出季度组织系统检查考核，分路检查基层单位的创建工作，对比金、银牌区（队）和星级站（所）的标准按系统
26、量化排名，推动竞赛活动深化；设立厂级“五项劳动竞赛”先进单位、先进个人奖，嘉奖累加排名靠前的基层单位和个人。第三部分取得成果一、HSE体系严密，普光主体平安投产。在吸取20亿产能调试投产阅历的基础上，仔细编制了集输系统站场、管道投产实施方案，统筹支配投产方案，仔细落实平安措施，镇静应对各种风险，全面完成了105亿产能投产任务；形成了以泄漏监测与掌握、“三级”企地应急联动、紧急疏散广播、平安设防、火炬放空、消防水喷淋、生产污水密闭输送与处理回注等七大系统的平安防控体系；平安教育常抓不懈,预案措施科学周全，隐患治理及预防力度不断加强，应急演练更具有针对性和实效性，确保了平安环保无事故。二、紧抓施工
27、质量，工程建设达标创优一是普光主体地面集输工程共完成单位工程18项，合格率100%,优良17项，优良率94.4%；分部、分项工程合格率100%,全部指标达到创优要求。二是21836道焊缝焊接一次合格率98.2%,合格率100%,优质的焊缝合格率，为集输系统平稳运行奠定了基础。三是优质的工程建设质量，确保了自控系统的精确动作，实现集输工程本质平安。2022年11月，普光主体地面集输工程创优工作顺当通过了集团公司专家复查组的现场复查。三、大湾区块产能建设稳步推动。50.14公里矿区道路通车；6处跨越全部完工；9条隧道7条贯穿，累计完成掘进总工程量的95%；地面集输安装工程进入施工阶段。四、集输系统
28、生产平稳运行，制造了八项业内第一第一次进行高酸气田酸气联调，形成了高酸气田投产技术法律规范；第一次进行高酸气田管道智能检测，打下了管道完整性管理的基础；第一次进行高酸气田缓蚀剂预涂膜和批处理,为管道内防腐供应了牢靠基础；第一个投入运行的高酸气田集输系统，为其它高酸气田的建设与生产运行积累了珍贵阅历；第一次在集输系统建立和运行了完善的腐蚀监测系统，为防腐蚀工作供应了依据和借鉴；第一套酸液分别及处理技术，为气田开发初期生产管理供应了范例；第一套含硫污水处理及回注系统，实现了环保无污染；第一次进行高酸气田集输管道焊接,制定了10种焊接工艺，确定了施工工艺，填补了国内酸气管道焊接工艺的空白。五、提升队
29、伍素养，建设高酸气田人才基地。一是形成了以“人人当老师，人人当站长”活动和青年成才成果评比活动为核心的操作、技术人员培育长效机制。二是建立了由各专业技术骨干、专家组成的兼职老师队伍。三是编制了系统的具有普光特色的职工培训教材，依据现场投产和教材试用状况，准时修订完善，已形成第三版。四是开发了采气工、清管修理工、仪表修理工、污水处理工等四个主要工种的K)O万字以上100O多个学问点的职工技能鉴定题库。五是建成了普光采气区、双庙清溪采气区、大湾采气区等多功能培训教室和模拟仿真教室。六是正在筹划P305集气站建立实际操作培训基地。七是通过不断提升操作工人和班站长的技能业务力量,促进技术骨干、新分高校
30、毕业生快速成才，并脱颖而出。建厂以来，普光气田一期20亿/年产能建设平安投产方案及实施等46项成果获局级以上科技进步成果奖；技术保障站采气地质组被油田评为“学习型先进班组”，技术保障站清管班、双庙清溪采气区新清溪1#集气站被普光分公司团委评为“青年平安示范岗”；普光采气区副经理陈刚获得“全国青年岗位能手”称号。六、试行薪点制，绩效考核全员量化。以岗位薪点的形式，将集气站生产规模量化到岗位，再依据量化考核标准，依据个人工作实际完成状况，将薪点考核到个人，计发绩效工资。在组织职工反复争论，不断修改完善方案的基础上，经过5个月的模拟运行，10月份开头在普光采气区正式试行绩效工资薪点制，通过推行绩效工
31、资薪点制，拉开了不同岗位、不同贡献职工收入差距，提高了偏远站场职工收入，充分体现了按劳安排，多劳多得的劳动酬劳原则，体现了关键岗位和骨干人员的岗位价值，发挥了绩效工资的杠杆作用，调动了广阔职工的乐观性和主动性，提高了厂生产经营管理水平。七、气田开发稳步推动，实现了三个转变。实现了气田开发由气藏静态争论向动态分析的转变。修订完成了厂气田开发管理规定，仔细开展气田动态分析工作，组织召开厂级动态分析会，对气田整体的压力变化、气井产能、组份分析等进行仔细分析，找出了影响气田正常平稳生产的因素，准时提出开发建议，有效的保证了气田生产。实现了管理重心由工程项目建设向平安高效生产的转变。建立了科学、组织有力
32、、运行高效的生产管理运行机制，完善了生产管理网络、生产调度程序，完成了生产信息系统建设，加强了物资管理和修理抢修队伍的管理，准时解决了生产中的问题，保证了平安高效生产。实现了生产经营由投资管理向成本掌握的转变。紧紧围绕上级下达的成本掌握指标，实施横向绽开、纵向分解、细化指标、责任到人的措施，理顺预算程序，加强方案管理，保障成本项目顺当实施，实现了精打细算，成本不超。加强经营管理，逐步细化完善考核制度，基础工作进一步加强。八、“三基”工作扎实开展，大力提升企业内在素养。以基层班子建设为重点，以标准化建设为核心，以强化基础工作为宗旨，以“五项劳动竞赛”为抓手，扎实推动“三基”管理工作，乐观探究适合
33、普光特别环境下的工作方法，基础工作管理水平不断提高。依据“科学化、法律规范化、标准化”管理的要求，以站场标准化为目标，对集气站的生产现场、物品摆放、工艺流程状态、基础资料等方面进行细化定标，乐观开展站场达标竞赛活动，实现了制度、资料、报表的法律规范化、标准化管理，为打造高酸气田标准化样板站奠定基础。九、党建思想政治工作作用得到充分发挥，职工队伍形势持续稳定自气田建设以来，各级党组织始终把新形势下的党建思想政治工作摆在重要位置，仔细贯彻上级一系列重大决策部署，坚持与生产建设紧密结合，坚持与平安环保紧密结合，坚持与队伍建设紧密结合，坚持与党员干部廉风建设紧密结合，坚持与企业文化建设紧密结合，深化推
34、动“双建”工程管理体系宣贯活动，扎实做好党员“三带三保”和立项攻关，紧紧抓住信访稳定和人员思想教育，较好地发挥了党建思想政治工作的导向作用、分散作用、支撑作用和服务作用。十、企业文化建设不断深化，凝练出具有特色的企业精神。依据“严细精确、争创一流”的普光精神，从实际动身，深化开展“双建”管理体系集中宣贯、“创先争优”“比学赶帮超”和“六比六赛六个争当”主题活动，在全厂形成了你追我赶、勤奋进取的工作氛围，充分调动了广阔职工扎根普光、奉献普光的工作热忱。形成了“乐观向上的进取精神,雷厉风行的工作作风，只争朝夕的时间观念、奋勉有为的昂扬斗志”为主要内容的企业文化精神，为普光气田又好又快进展供应了动力
35、和保证。第四部分存在问题普光气田的地质地貌和高含硫等特性，打算了气田开发要比国内外同类气田难度更大，是技术和资金密集型工程。2022年我们仍将面临工程建设和生产运行双线作战的局面，抢修理队伍力气仍旧紧急，随着生产持续运行和产能的提升，调产压力进一步增大，采气设施问题、部分气井套管压力特别等状况还需要大家乐观攻关，一些潜在的未知的问题还将间续暴露，部分职工平安思想意识和对自控系统的熟识程度有待加强等，这都需要我们下更大的力气去解决。在管理体系的建设方面，虽然已经积累了许多的阅历，但是缺少从经营理念的角度进行归纳提升，用先进正确的管理理念指导流程建设。一是管理体系建设方面需要进一步梳理管理理念，明
36、确体系目标，建设各类标准，形成系列方法。二是基础管理工作仍需进一步完善，执行力需要进一步提高，法律规范化管理有待进一步加强。反映在我们的工作的各环节，制度仍需进一步配套完善，职责需要进一步明晰，标准需要进一步健全，执行力需要进一步提高。三是协同效果需要进一步加强。四是信息技术对管理的支撑不够。第五部分熟识与体会开发高酸气田是世界难题，没有阅历可以借鉴。我们以竞赛为载体，以传统和现代管理相结合，以创新为手段，努力提高管理水平，为开发管理好高酸气田开创新局面。一、“五项劳动竞赛”活动的开展，激活了内部潜能，企业进展更具持续性“五项劳动竞赛”活动的开展，提升了基层主动管理、自主提高的乐观性，有力推动
37、了基层队由现场管理型向技术效益型的转变；有力促进了成本管控工作由末端治理向源头掌握、由局部改进向整体优化、由现场改善向技术深度创新、机制创新方向的转变；构建了一个公开、公正、公正的竞争平台，为不同层次、不同层面的员工，供应了一个施展个人才华的舞台，激活内部潜能，提高了企业可持续进展的力量。二、“五项劳动竞赛”活动的开展，促进了各单位、各部门之间的沟通与融合。随着“活动”管理的持续推动，各单位、各部门之间的沟通更加有效，协作、协作意识更深入厚，学习、沟通更加乐观主动。产量是核心、平安是前提、成本是关键已成共识，有力促进了全厂各系统之间的有机融合。三、“三基”助力，“五项劳动竞赛”活动的开展更深入化长久有效。“五项劳动竞赛”活动是一个只有起点，没有终点的“赛跑”。为了不在竞赛中掉队和落伍，我们就必需时刻保持活力，乐观创新，在“比”中治短，在“赛”中扬长。“三基”管理的推行，拓展了“五项劳动竞赛”的深度和广度，给予了“五项劳动竞赛”以新的内涵，使“五项劳动竞赛”更具活力、更具魅力。在开展“五项劳动竞赛”和“三基”活动过程中，虽然取得了一些阅历，但离上级部门的要求还有肯定的距离。今后冷要坚持深化我厂“三基”建设和“五项劳动竞赛”和“比学赶帮超”活动，充分调动各系统、各层次、各岗位竞赛的乐观性,激励广阔干部职工发扬“见红旗就扛、有第一就争”的精神，促进气田管理水平不断提升。
