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1、集团公司绩效管理制度公司绩效管理制度一、总则第一条目的1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一,通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮
2、助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。3、绩效管理必
3、须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPl为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。第五条绩效管理体系的原则1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正,过程公开，评价公平。2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过
4、绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。三、绩效管理执行综述第六条考核对象集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；第七条
5、考核周期集团总部的考核周期分为三类，即：1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。第八条考核依据与考核形式1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。第九条考核内容职位关键绩效指标1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPl体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与
6、贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPl必须符合SMART法则，即：具体的(Specific)、可衡量的(MeaSUrab1c)、可以达到的(AttainabIe)、相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-based)o3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。(1)对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。(4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。其他
7、目标计划1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容2、领导交办的相关工作内容。第十条考核关系1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：被考核者直接考核者评定考核者i股员工、基层人员部门经理/副经理部门经理部门副经理/经理助理部门经理分管副总/总经理部门经理分管副总/总经理考核委员会总经理/副总经理总监/副总监董事长助理考核委员会董事长副总裁考核委员会董事长2、外派之人员考核：（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行第十一条考核责任1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：（1）考核委员会是公司
8、为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会（6）负责员工考核申诉的最终处理。2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。（
9、4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；（3）负责组织每个考核周期自上而下绩效考核表的制定和检查，并及时归档。（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放
10、。（8）受理考核投诉，并跟踪处理。（9）负责回答在制度执行过程中的问题。（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第十二条考核结果应用集团人事部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。第十三条考核申诉程序1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提
11、出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。四、绩效管理执行细则第十四条考核目标的制定1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础,包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效
12、目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件绩效考核表），与上司沟通并经上司核准后执行。6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写绩效考核表并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。第十五条考核操作流程1、绩效计划（1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部
13、门的月度工作计划表，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的月度工作计划表发至各分管领导处及人力部人事主管处；（2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。（3）员工计划：月度例会后2日（最迟不得超过当月2日）17：30前，各级员工需将个人的月度工作计划表发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的月度工作计划表发至下属本人及人事主管处。2、计划调整（1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键
14、任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。3、绩效总结（1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部；（2）经营管理部负责准备各分管领导月度计划总结考核表的复印件，供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处；（3）部门经理与员工总结：需在次月5日17：30前将个人的月度计划总结考核表（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月7日17：30前将沟通确认的总结考核表发至下属本人及人事主管处；4、绩效沟通（1）绩效沟通要对照月度
15、计划表和岗位说明书进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的计划表等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方式；（2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理；（3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议，可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序执行；（4）对考核结果含D及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。5、绩效汇总与绩效工资计
16、算（1）次月10日17：30前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制月度中心考核结果汇总表并发至总裁、各分管领导处；（2）次月20日17：30前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表交财务部发放。6、外派至各子公司的人员的绩效考核外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作；7、季度考核的操作流程参照月度考核第十六条考核结果计算考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。1、一般情况取值方法为该项指标得分二权重X实际值/目标值2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）：该项指标得分二权重X（1一实际值/目标值）3、部门（组织）或个人得分为综合
17、考评得分：总得分二单项指标得分注：任何一项指标的最低得分为20。第十七条考核结果与参考标准1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）o考核与评价相结合。2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：等级定义摘要与基值/目标值的关系参照分数绩效考核因数A优秀实际绩效明显超过预期计划J/目标或岗位职责/分工要求（须提供事实证明）明显超过经营目标值，达到内部管理目标值290120%B良好实际绩效达到侦期计划/目标或岗位职责/分工要求达成经营、内部管理目标值V90且280100%C合格实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的大
18、部分方面符合要求基本达成经营、内部管理目标值V80且27080%D基本合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。实际完成值与目标值有一定差距70R26050%E不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计戈J目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误;达不到基值，即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求6003、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。员工绩效部门
19、绩效优良合格基本合格不合格部门考核为优20-25%65-70%5-10%0-5%0-5%部门考核为良10-15%60-65%5-15%0-5%0-5%部门考核为合格5-10%40-50%25-30%10-15%5-10%部门考核为不合格0-5%30-40%30-40%15-20%15-20%第十八条考核结果应用1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。月度奖金二奖金基数个人绩效考核因数2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。季度奖金二奖金基数个人绩效考核因数3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整和岗位调整的重要基础。年终效益奖二效益奖基数X个人绩效
20、考核因数X公司绩效考核因数4、原则上年度绩效考核结果为A级的员工予以加薪，由考核委员会根据业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为A级的员工有资格参加优秀员工的评选。5、年度绩效考核结果为D级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员工技能工资下调1级至数级。6、年度绩效考核结果为E级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不合格者予以解除劳动关系处理。7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综合评估后确定。达到绩效指标则为100%,未达标则相应降低。如超额完成，则相应提高因数。8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系五、附则第十九条本规定解释权归集团人力资源部。第二十
21、条对未能按规定时间完成考核表单提交的予以20元/次扣款；对超过规定时间10日未提交考核表单的予以200元的扣款。第二十一条本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。第二十二条本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。企业绩效考核管理制度第一条目的为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价，同时激励和指导员工不断改进工作，促进公司预期目标的有效达成；并逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现永续经营的战略目标，特订定本办法。第二条适用范围本办法适用于公司全体在职员工。第三条绩效考评原则一、
22、公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。二、客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。三、开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。四、差别原则：考评结果分优、甲、乙、丙、丁五个等级，并按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下等级比例定义优5%明显超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成工作目标甲20%完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。乙50%符合岗位常规要求；保质，保量，按时完成工作目标。丙20%基本符合常规岗位要求；但有
23、所不足；基本达成工作目标，有所欠缺。T5%未达岗位常规要求；离工作目标要求差距大。五、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。第四条考评方式考评方式采用垂直考评、二级终考制。即直属主管对下级初考，二级主管审核终考。具体考评层级见绩效考评层级图（附后），层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评。第五条考评频度组长以下员工为每月考评一次，即月考评。但该月请假天数15天以上的，不参与该月考评。组长（含）以上员工为每季考评一次，即季考评。但该季度请假天数45天以上的，不参与该季考评。第六条考评表分类
24、员工绩效考评表分三类（考评表附后）一、组长以下员工考评表；二、专员、高专幕僚考评表；三、组长（含）以上主管考评表。组长以下员工考评表不含关键绩效指标，只对一般绩效指标设定相应权重进行考评。组长（含）以上幕僚及主管考评表含关键绩效指标和一般绩效指标，并设立相应的考评权重。第七条考评流程一、共同设立考评关键绩效指标关键绩效指标由各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生，同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准，并与被考评者进行沟通后，呈二级主管核准。如在实施过程中，关键绩效指标发生变化，则经直属主管及二级主管同意后，作适当变更。最后的考评以变更后的绩效目标为考评依据。考评目标
25、确立后（季考核），考核表一式二份，考评者与被考评者各持一份。二、实施与督导实施过程中，主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数据收集。三、结果考评1 .考评原则考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。考评过程双方应进行良好的沟通，考评者应让被考评者了解考评结果，被考评者了解考评结果后应在考评表上签名，以示了解。同时亦可提出自己的看法。2 .考评结果经二级主主管核准后生效。四、提出改进方向和设立下期考评目标考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据
26、被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。第八条时间安排一、 考评目标的确立（季考核）：每轮考评期第一个月的10日前完成当期绩效考评目标的确立。二、 考评时间：次月的15日前完成上期工作考评和考评数据的录入（HR系统）及考评数据审核。第九条考评期内奖惩考评期内受奖惩者，其当期考评成绩应依以下规则调整：记嘉奖一次加2分，记小功一次加6分，记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。记警告一次减2分，记小过一次减6分，记大过一次减18分。第十条考评结果应用一、当月绩效奖金调整的依据课长以下员工考评数据由各相关单位负责导入；课长（含
27、）以上员工考评成绩由人事部负责导入。考评成绩与当月绩效奖金调整对应关系如下等级比例考绩系数单位系数价值及末位淘汰优5%85以上2一、组长（含）以下50元；专员80元；课长、高专150元，经理（含）以上250元。二、各单位必须对员工考绩作内部平衡，考评系数总代数和不大于零。三、若考评结果为丁等，则：1 .组长（含）以下员工第一次提出限期改进：连续二次为丁等，予以书面警告（考评人在考评表的评语中注明）？连续三次考评结果为丁等，员工应自动辞职或由部门提报予以免职。2 .专员（含）以上员工第一次提出限期改进；并由该部门每月对其加以督导，若连续二次考评结果为丁等？员工应自动辞职或由部门提报予以丸职。四、
28、若员工年均考绩（上年度7月至当年度6月）为丁等，部门提报予以免职或劳动合同不再续签。甲20%84-801乙50%79-750丙20%74-65-1T5%65以下-2二、年度调薪的重要依据绩效成绩与公司年度调薪幅度分配存在直接的对应关系，是年度调薪的重要参照依据。三、绩效改进的重要依据各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。四、职业发展的依据各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据，同时也是员工岗位轮换及其它人事异动（晋、降级等）的重要依据。第十一条申诉一、考评结束后
29、，被考评人有权了解自己的考评结果，考评人有向被考评人反馈和解释的职责。二、被考评人如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时，员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交绩效考评申诉表（附后）及相关说明材料。三、上一级主管或人事部在接到员工绩效考评申诉表后5个工作日内，对员工作出答复。四、若员工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果。五、各级主管对员工申诉应持积极心态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，依人事规章相关规定处理。六、上一级主管会同人事部拥有最终裁定权。第十二条、考评结果表存档课长以下员工考评表由所在单位负责存档。课长
30、（含）以上员工考评表送交人事部负责存档。第十三条、罚则一、违反考评规则人事部有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行为的，相关责任按人事规章惩处条例处理。二、考评不按时完成各级考评者不按时完成考评和结果数据的录入（HR系统），影响绩效奖金核算与发放的，相关责任人按人事规章惩处条例处理。三、考评表保管不善员工考评表是反映员工工作结果的重要依据，各单位应切实做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的，相关责任人按人事规章惩处条例处理。第十四条本办法自公布之日起施行。人事部拥有最终解释权。附图：绩效考评层级图注：1.直属主管对下级初考，二级主管核准；2 .层级中有跨级直接报告关系的，冷级考评;3 .无二级主管的，由直属主管考评终结。附表:绩效考评申诉表.年月日申诉人部门职务/岗位申诉理由申诉处理意见注：1.申诉人必须在了解绩效考评结果后5个工作日内提出，否则无效。2 .申诉人直接将该表交直接主管的上一级主管或人事部。3 .上一级主管或人事部在接到申诉后的5个工作日内提出处理意见和处理结果。
