《企业薪酬制度存在的主要问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业薪酬制度存在的主要问题.docx（3页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、企业薪酬制度存在的主要问题中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题曾湘泉教授首先说明白中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达我国二战前早就经受过的老问题,如职业化、专业化等问题;也有当前与发达我国共同面临的新问题,如组织扁平化。曾湘泉教授认为,中国企业人力资源管理存在五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流淌率高,员工工作不尽力。三是没有有效的聘请技术,面试无效而铺张了珍贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清，对员工无法进行聘请、考核、晋
2、升、奖酬、培训等,管理混乱。这是我们我国企业与发达我国企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?由于企业对合适的标准是什么都不清晰。中国企业与发达我国企业的差距50%以上是在基础问题上。对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,曾湘泉教授认为,主要有以下几方面：品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。资格而非力量和绩效导向。人才竞争要求对有力量者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。力量导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有力量的人不肯定制造一流业绩。人与机器管理的区分就在此。人力资源管理就是要把人的潜在力量发挥出来。结构而非水平问题突出
3、。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公正性和外部竞争力的基础之上。几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随便性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学，没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对
4、工资影响不大。加入WTO后,人才消失国际化趋势,不仅留同学回归,有些美国人也来中国工作。热门专业人才快速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简洁地与工作分析评估结合,而有市场性。薪酬制度的目标与内容曾湘泉教授认为,传统薪酬制度目标是:建立内部全都性的安排制度（JoBEVAL）；强调公司进展重点（不同职位不同定价）；建立一套法律规范的运作程序;为公司管理员工供应货币支持。现代薪酬制度设计目标是:从公司战略动身,为公司取得竞争优势供应支持;吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。曾湘泉教授介绍了RobbinS薪酬框架,分内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬
5、,包括参加决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较好玩的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽视。外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润共享、股票认购权等;间接薪酬的内容有保健方案、非工作时间之给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容有较喜爱的办公室装璜、较富裕的午餐时间、特定的停车位、较喜爱的工作支配、业务用名片、悦耳的头衔等。以职位为基础的薪酬设计曾湘泉教授认为,薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部全都性和外部竞争力。考虑内部全都性的流程为:进行工作分析和评价T职位说明书T
6、职位评价T职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位一搜集、分析信息一市场薪酬线T调整T企业薪酬政策线一薪距中点。进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的公司进展战略,科学的组织结构设置，法律规范的职位体系。职位定价的动身点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格（基本条件和期望条件）。曾湘泉教授对目前人才市场聘请中对年龄、学历、性别的要求不以为然,称之为三大卑视。他说深圳平安保险公司聘请的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国聘请的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国华盛顿邮报上发布的7创的多条聘请职位统计,其中只有2%要求硕士以
7、上学位，4%要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术,曾湘泉教授介绍,有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。曾湘泉教授介绍了国际薪酬设计趋势。薪酬设计的传统形式有:年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有:技能工资、学问工资（20世纪90年月后期消失,如学习后调整工资）、广义薪酬、福利方案选择（美国薪酬中福利不低于三分之一）、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级削减,交叉增大,这与组织扁平化相全都。谈判工资也是一种薪酬新方式,这是直线经理直接参加人力资源管理的结果,成为人力资源管理一个很重要的方面O曾湘泉教授认为,当前国内薪酬设计呈现以下趋势:品位分类转为职
8、位分类,身份工资转化为职位定价;强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别,强调和公司、部门及个人工作绩效的联系,导人成就工资;浮动性薪酬水平决策（激励性工资）;谈判工资（外在要求）;开展薪酬调查等,更大挑战在外部竞争。曾湘泉教授主见薪酬制度设计要树立以下理念:管理本质是人力资源管理,好的CEO是好的人事经理,薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系,不能就薪酬论薪酬;人力资源管理是管理者共同职责;工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。曾湘泉教授认为,中国企业薪酬制度要走市场化、法律规范化、国际化的道路。越来越多的跨国公司进入中国,他们了解中国企业的人力资源管理,但中国企业却不了解跨国公司的人力资源管理。曾湘泉教授因此强调,中国企业在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野,要导入国际的先进理念。
