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1、XX医院基于RBRVS的绩效管理咨询服务及配套软件系统项目采购需求一、项目背景相关要求随着医改进程深化，医保支付政策持续调整，医院内部激励方向也需要转到以劳动价值为核心、统筹效率与公平、确保医院发展需要上来。同时对于医院的组织能力和专业能力的要求也都在不断提升。人社部发(2017)10号人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见，国办发(2017)号国务院办公厅关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见国办发(2017)55号，人社部函2017124社会保险医疗服务项目分类代码。符合
2、国办发关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见(2019)4号等一系列医改新政出台，要求医院建立科学的、精细的绩效评价和分配体系。国办发(2021)18号关于推动公立医院高质量发展的意见明确提出：落实“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”要求，合理确定、动态调整公立医院薪酬水平，合理确定人员支出占公立医院业务支出的比例。建立主要体现岗位职责和知识价值的薪酬体系，实行以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现。在核定的薪酬总量内，公立医院可采取多种方式自主分配。医院可自主设立体现医疗行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目，充分发
3、挥各项目的保障和激励作用，更加注重发挥薪酬制度的保障功能。促进公立医院综合改革政策落地见效，促进公立医院转型升级高质量发展。目前医院现有的绩效分配制度，不能客观的衡量医务人员的劳动价值和实际贡献,透明度不高,影响员工的工作积极性，同时也可能存在工作责任归属不清，影响医疗品质的界定，影响医院的长远发展。因此，我院将根据医院战略发展目标，搭建以医务人员的工作量、服务质量和医疗技术含量的价值为基础的绩效管理体系，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，树立正确的医院激励导向和医务人员价值导向，促进医院健康良性发展。二、建设内容及数量2.1 建设内容及数量序号名称数量一、医院绩效考核咨询服务1临床医生绩
4、效评价方案设计12临床护理绩效评价方案设计13医技科室绩效评价方案设计14挂号收费、出住院处、药学、供应室等科室绩效评价方案设计15手术专项绩效评价方案设计16行政后勤科室绩效评价方案设计17科室直接成本管控方案设计18核算单元嵌入关键考核指标方案设计19二次分配指导意见方案设计110DRG绩效评价方案设计1二、医院绩效考核管理软件系统1基于RBRVS的医院绩效评价管理系统12.2 付款方式（1）本合同生效后一个月，甲方支付乙方合同总价30%作为首付款,（2）医院临床及医技科系可通过软件系统查看并核对工作量数据（执行及开单工作量数据，即开放工作量查询阶段）10个工作日内，甲方向乙方支付合同总价
5、格的20%作为二期款；（3）临床及医技科室新绩效方案上线运行3个月，第3个月绩效工资发放，且完成绩效管理系统的人员培训，验收合格后10个工作日内，甲方向乙方支付合同总价格的40%作为三期款；（4）本项目系统软件免费维护期到期后（验收合格后满年）7个工作日内，甲方向乙方支付合同总价的10%作为尾款。注：甲方按照付款进度向乙方支付，每次付款前乙方须提供对应金额的发票给甲方。三、项目建设要求3.1 建设原则1、符合政策规范性原则所使用的绩效方案应当满足国家卫健委的“九项准则”要求，医务人员的绩效工资不能与收入挂钩，符合医保支付政策要求。2、技术方法本地化原则由于绩效管理高度个性化，投标方应当提供绩效
6、管理咨询，将国际先进的医务人员劳动价值评价方法在本院进行本地化研究，使之适合本院的发展阶段。并能为未来发展建立基础绩效管理架构。需要咨询团队将RBRVS本土化同时，并依据中医医院的业务特点进行本地化。3、服务产品先进性原则绩效管理方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户。配套软件具有先进的技术水平，有较高的性能，符合当今技术发展的方向。遵循业界规范，不依赖于某一个厂家的系统平台和操作系统之上。尽可能的延长系统的有效生命周期，保护用户在信息化方面的投入物有所值，并发挥投资的最大效益。4、绩效方案实用性原则绩效整体方案应当与中医医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配
7、，依据工作量（劳动强度、技术含量、风险程度）、工作质量、服务人次、直接成本、KPI考核结果进行奖金分配；除向疑难、危重症倾斜，向大病、重病、新技术、新项目倾斜，同时兼顾不同学科、不同技术岗位、中医服务等之间分配结果的导向作用。充分利用本院的科研和重点学科优势，在原有科研管理体系和激励机制的基础上，支持学科群的建设和发展。与医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配，依据方案产生的绩效分配结果与医院实际情况相符合。5、软件平台开放性原则系统设计和建设需坚持开放性原则。软件开发平台采用先进的网络体系设计结构，兼容不同的软件、硬件平台系统，可以利用现有的设备资源，保护投资。6、软件系统扩展性原则系统建
8、设过程中需遵循扩展性原则，系统必须提供标准的开发接口与用户现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。7、系统数据安全性原则本项目涉及内部业务系统建设时应遵循安全性原则，系统必须提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。因此，系统必须能够提供有效的安全保密措施，确保整个系统的安全运行。8、全面支持国产化软硬件环境，包含国产化服务端、国产化客户端（国产化硬件支持:包括但不仅限于龙芯、飞腾、海光、麒麟等之一；国产化操作系统支持：包括但不仅限于中标麒麟、银河麒麟、统信UOS、红旗LinUX等之一；国产化中间件支
9、持：包括但不仅限于东方通、金蝶等之一；国产化数据库支持：包括但不仅限于达梦、人大金仓、南大通用等之一）。后续承诺免费迁移至国产化软硬件环境。3.2核心思路1、服务医院战略，体现正确导向绩效工资改革方案以医院战略为导向，鼓励在既定资源约束下扩大服务量、提升效率、优化病种结构、持续在诊疗手段上创新。绩效分配方案作为重要的管理手段和激励杠杆，要充分体现医院发展战略和医院功能定位。作为三甲中医院医院，分配应当向诊治疑难、危重症倾斜，向中医服务能力、向新技术、新项目倾斜，紧跟临床诊疗技术的发展趋势，满足学科建设要求。临床医疗的发展方向，鼓励内科开展侵入性检查和治疗手段，激励外科治疗手段向微创化、腔镜化方
10、向发展，肿瘤专业开展多学科诊疗，鼓励开展远程会诊和支持基层的工作。临床、护理、医技的评价内容包括三部分，一是执行项目，二是协作完成的项目，三是服务量。执行项目和协作项目，以医院开展的诊疗项目作为工作量评价的基础，使用相对价值系数(RBRVS,Resource-BasedRelativeValueScale)作为评价工具。服务量的内容，在临床以占床日数、出院人次、手术人次、手术台次、门急诊人次、中医治疗为基础，医技以检查、检验人次为基础。在服务量的权重处置上，在非手术科室，在信息系统或数据积累到条件具备时使用疾病严重程度指数(CMLCaSeMiXIndex),作为考核出院人次和占床日数的权重。在
11、手术科室，使用相对价值系数(RBRVS)-工作量点数的技术难度指数作为指标，评价各手术科室纵向比较的技术难度提升程度。2、符合政策约束，创新分配机制满足前述相关的文件精神，临床、医技、药学、窗口的绩效工资不再与收入挂钩。建立以劳动价值基础，整合成本控制、提升医院整体效率和质量的分配机制。所有的改革决策基于本院发展目标和历史数据，通过大数据测算，计算出各项调整参数。整体的分配水平控制在医院总预算之内。通过两个比例控制预算，一是以绩效工资占医院总收入的百分比控制，二是以绩效工资占医院扣除药品和卫生材料收入的分比进行控制，建议绩效工资总水平在原绩效工资水平上有一定增长幅度。3、效率规则优先，实现结构
12、调整在临床、护理、医技和部分医辅部门，使用CPT-RBRVS作为基本的直接工作量评价标准，用于评价医务人员的劳动价值。以劳动价值为基础，基本统一核算参数规则。通过绩效工资增量，实现收入分配的结构调整。依据本院的历史因素和行业发展规律适度干预相同规则计算出的结果。以服务人次服务量计算依据，包括急诊人次、出院人次、手术人次、占床日数、检查人次、检验人次、麻醉台次、日间手术例次等。进一步强化质量控制，将以质量为核心KPl作为绩效工资的系数，在质量考核指标中使用结果指标、过程指标。医、护、技分开核算，体现公平、公正的原则。4、劳动价值主导，促进学科发展依据工作量（劳动强度、技术含量、风险程度）、工作质
13、量、服务人次、直接成本、KPI考核结果进行奖金分配；除前述向疑难、危重症倾斜，向大病、重病、新技术、新项目倾斜，同时兼顾不同学科、不同技术岗位之间分配结果的导向作用。充分利用本院的科研和重点学科优势，在原有科研管理体系和激励机制的基础上，支持学科群的建设和发展。5、通过增量调整，稳步推进改革绩效工资改革涉及到员工个人利益的，建议通过适当增量进行调整。在实施进场后，将依据当前医院绩效工资水平，测算绩效改革需要的增量水平。6、建立灵活框架，应对内外变化建立整体的可调整的框架，对内依据基础工作完成情况和员工接受程度稳妥推进，对外依据医保政策、国家收费价表调整，通过调整参数应对外部变化。体现方案的灵活
14、性，保证方案的基础稳定性。7、主导二次分配，强化方案导向绩效工资先核算到科室，再核算到组和个人，实现二级二次分配。二次分配上，支持直接分到组或个人。原则上，由院方提供整体的指导原则，主导二次分配，通过主导二次分配,强化一次分配的导向作用。依据国内实际情况，给予科室主任或组长一定的自主分配权。二次分配参考因素包括职称、年资、职务、工作量、岗位、质量、医疗纠纷以及个人关键业绩指标。四、医院绩效咨询服务具体要求4.1 整体要求本项目建设要求基于医院现有信息化系统，借鉴疾病诊断相关分组（DRGs）以资源消耗危急出的相对价值比率（RBRVS）等方法和经验，并充分考虑中医治疗手段的特殊性，制定基于岗位价值
15、评价的医生、护理、医技和药学人员的工作量定量评价方案。投标时可以提供基础方案，在实施时需要提供分类细化方案，并满足2022年XX省卫健委新收费代码与RBRVS对照关系。建立以工作量评价为基础，以RBRVS、DRG为工作量评价工具，以医院战略目标（扩大服务量、提高效率、优化种结构和收入结构）为导向，统筹效率、质量、成本、科研教学的绩效评价和分配体系，兼顾关键业绩指标和直接成本管控体系，实现绩效分配的公平性，符合卫健委九项准则要求，体现多劳多得，优绩优酬，保证医院的公益性要求。4.2 临床医生、临床护理、医技科室绩效考核方案设计参考DRGs和RBRVS经验，再结合中医药物治疗和中医非药物治疗的特征
16、，把全院医疗收费项目价格转换为绩效点数，作为衡量医师、护理、医技人员的工作量的基准。同时方案中应当突出中医治疗手段的导向作用，并体现服务量因素,把门诊人次、出院人次、手术人次、占床日数、检查化验人次等量化为绩效点数。医生绩效工资可按医疗组分配。对各护理单元有客观评价方案和方法，确定护理单元的之间的劳动差别。方案中应当设计体现医护分开后仍能保持医、护之间高效合作的方法，方法具有可操作性和公平性。方案中应当体现临床医生在研判分析检查、检验结果的劳动付出，但是不能以检查和检验项目的收入衡量医务人员的劳动付出。各核算单元实行“院科（组）两级分配制度”，科室（医疗组）两级分配由科主任（医疗组长）、护士长
17、负责，科（医疗组）内分配至个人，上交绩效管理部门核准，再由财务部发放到个人。4.3 挂号收费、出住院处、药学、供应室等科室绩效评价方案设计对窗口和供应室等类型的科室，根据历史绩效水平和工作量，利用6-12个月的数据回归测算，测定每个工作项目（无医疗项目收费）的点数和点价格，并充分考虑与医护技科室的绩效工资水平差距，尊重历史绩效工资水平合理分配。4.4 手术专项绩效评价方案设计根据医院实际情况，对手术进行单项绩效评价方案设计，利用历史数据和医院预期，针对不同科室类型，疾病复杂程度不同，服务人次数量等情况，进行基数测定，对手术难度和台次等多维度进行增量评价和激励。4.5 行管后勤科室绩效方案设计为
18、提升医院精细化管理水平，建立一套符合公立医院行业特性的行政后勤绩效分配和考核体系方案。可以为医院提供该类科室绩效考核方案设计指导，协助医院完成绩效考核和奖金分配。4.6 科室直接成本管控方案设计所有核算单元以直接成本做为管理口径，绩效方案设计要把直接成本全部纳入绩效工资核算管理，包含房屋折旧、人力成本、设备折旧等直接固定成本，包含卫生材料、药品、办公用品、医辅部门发生的费用等直接变动成本。同时应把医院现有的物流系统区分为可收费和不可收费两部分卫生材料，在此基础上再区分为高值耗材与低值耗材两部分材料进行成本管控，达到精细化成本管理的目的。4.7 核算单元嵌入关键考核指标方案对各核算单元的嵌入关键
19、考核指标，提供指导意见。可以为全院各类别科室设计基于KPI的关键业绩指标绩效考核方案，要求考核项符合“SMART”原则，考核负责人，考核周期，数据提供，考核标准，得分方法清晰准确。4.8 二次分配指导意见方案设计提供二次分配指导意见方案。落实医院绩效方案的导向作用，落实各科室主任作为一线管理者的管理权限。各核算单元二次分配绩效工资的激励方向应与医院整体目标及管理导向保持一致。指导各核算单元在基于本方案指导意见的基础上，综合考虑工作量、工作质量、贡献程度、岗位、风险、职称等因素制定符合本核算单元实际情况的二次分配方案，避免平均分配。各科室可通过软件系统把二次分配方案上传至绩效管理部门、财务部门，
20、审核后发放。4.9 DRG绩效方案设计利用DRG测算结果结合RBRVS工作量进行绩效核算，将DRG病历组合指数CMI值纳入RBRVS绩效奖金核算，利用时间和费用消耗指数、低风险组死亡率、总权重RW、入组病例数、CMl值、总权等指标对医疗服务效率、均衡发展、医疗服务能力和质量安全等方面评价并与考核挂钩。利用DRG测算结果结合RBRVS工作量进行绩效核算，将DRG病种点数值纳入RBRVS绩效奖金核算，并利用其他DRG指标对医疗服务效率、均衡发展、医疗服务能力和质量安全等方面评价并与考核挂钩。可将DRGS病历组合指数CMl值纳入RBRVS绩效奖金核算。也可通过病种对应的临床路径或DRGs组对应的多个
21、临床路径进行标准化，计算临床路径中所有项目的RBRVS点值，产生一个基准点值或者平均RBRvS点值，再根据控费的要求,使得绩效产生导向作用。可利用时间和费用消耗指数、低风险组死亡率、总权重RW、入组病例数、CMl值等指标对医疗服务效率、均衡发展、医疗服务能力和质量安全等方面评价并与考核挂钩。4.10 三级公立中医院66条绩效考核指标方案设计建立三级公立中医医院考核指标库，支持三级公立中医院考核指标管理包含医疗质量等4项一级指标、功能定位等14项二级指标、门诊中药处方比例等66项三级指标，并将指标分为可直接考核指标、可分解到工作量考核指标、可用替代指标考核指标，以及不可分解到科室指标，再结合医院
22、实际情况，为医院提供关键考核指标设计方案的提供指导意见。五、医院绩效考核管理软件系统5.1 技术规格系统架构：采用springboot,mybatis,MVC分层开发，采用spring的声明式事务，前端框架为extjs4.30开发语言：软件系统开发语言为java8数据库：数据库支持SqlSerVCr2014及以上版本。操作系统：WindoWSServer2003/2008/2012Enterprise32/64Edition或者Linux系统如centos75.2 功能项目一级功能二级功能功能描述系统操作登录用户输入账户登录退出用户注销当前状态修改密码用户修改自己的密码系统通知其他用户或者系统
23、发送消息给用户，用户可通过弹窗查看一次指引图形方式指引用户完成绩效核算和操作一次评价分配一次评价计算按照点数、规则、公式计算一次分配RVU点数维护维护RBRVS项目的基准点数和科室特殊点数核算模型管理设置每个核算单元的公式、规则手工数据管理绩效计算所需要的部分特殊数据，支持进行手工填写手工数据审核对录入的手工数据进行审核二次评价分配科室分配项目科室可自行设置绩效二次分配的名目科室绩效分配科室按照设置的二次分配项目自行发放绩效科室分配审核科主任对科室二次分配项目进行审核医院分配项目医院层面直接发放到个人的绩效项目可在此设置医院计发分配按照医院分配项目，由医院层面直接录入发放金额，并且计税医院计发
24、审核对医院发放项目及金额进行审核专项绩效评价专项绩效查询查询各项专项绩效的结果，并进行归档专项绩效管理管理各项专项绩效，包括新增、数据配置参数维护维护核算专项绩效的各项参数成本数据成本科目维护设置成本科目字典成本数据管理成本数据录入、导入、导出成本数据审核对成本数据审核或驳回指标管理指标管理KPl指标模板的维护、指标分配到科室指标录入打分科室为各个核算单元进行打分得分计算对打分结果进行审核，并且计算出总分得分查询科室查询各自KPI的目标值、考核制以及对应得分目标值管理维护不同核算单元的指标的目标值人事信息员工信息管理全院员工个人信息的维护，可设置其对应HlS工号等员工月查询按月归档员工信息的查
25、询，以及逐条信息的修改岗位字典设置院内岗位字典职称字典设置院内职称字典行政职务字典设置院内行政职务字典护理能级字典设置院内护理能级字典组织架构管理核算单元管理核算单元的设置，及其关联HlS科室的对应关系发放单元管理在核算单元上层设置发放单元，维护发放单元和核算单元的对应关系科室管理按照院内科室级别设置，创建科室字典，并且创建科室和核算单元的对应关系医疗组管理设置全部医疗组，并建立医疗组和科室、核算单元的对应关系数据汇总分析表格数据分析可对所有后台表格设置查询条件，并进行检索。支持数据导出数据采集情况监控数据采集的执行情况表格数据维护依照条件查询某些表格数据，并可直接对数据进行编辑和修改点数明细
26、查询科室查询各自奖金规则的收费明细项，并支持明细数据下载功能科室后台明细可以配置查询模板并一键调用，通过不同的条件组合，查询或汇总统计科室及个人的费用、工作量点数、项目数量等信息，类似于EXCel的透视图。运营管理数据分析的相关模块，可打开分析报表，或者执行各种系统级别的任务权限控制用户管理维护用户信息权限管理维护权限信息角色管理维护角色信息菜单管理维护菜单信息用户科室访问权限设置用户可在不同模块访问不同核算单元六、售后服务要求1、系统管理员培训系统试运行期间，中标人负责为院方免费培训2名系统维护人员，通过培训，使维护人员能熟练规范的进行操作，对一般故障能进行处理和日常维护。2、远程电话咨询支
27、持免费提供全天每周7天/每天24小时的电话支持服务,解答院方在系统使用、维护过程中遇到的问题，及时提出解决问题的建议和操作方法。3、远程在线诊断和故隙排除投标人能为采购方提供远程维护，对于电话咨询无法解决的问题，工程师经采购方授权通过电话线、宽带网等方式远程登录到院方网络系统进行在线接入处理。4、应急响应机制免费质保期内，如遇紧急故障工作人员在得到通知后2小时内提供在线支持,如不能远程解决，投标人工作人员48小时内必须到达医院并设法排除故除。5、免费服务期内根据医院需求定期对方案进行调整和提供医院需求的报表期。免费服务期满后，供应商售后维护费收取不能超过合同金额的8机七、项目实施要求实施周期：
28、8个月供应商应提供绩效咨询服务和软件系统的实施方案，以及实施组织、管理办法和应急方案等。本次报价不包含本项目所涉及的所有与第三方系统的接口开发费用。验收时承建方应交付项目实施文档、操作说明、培训记录、应用报告等材料，医院组织人员进行验收。八、团队人员的要求1、供应商为本项目组成服务团队，成员不少于4人，其中1名项目经理，其余成员包括顾问服务人员、技术服务人员。驻场人员不少于2人。（1）团队人员中项目经理需要有医院绩效管理咨询和绩效工资分配咨询经验。（2）实施团队顾问人员中至少有2名具有需要有与本院同级别的医院咨询绩效管理和绩效工资分配的服务经验，有上述经验的实施顾问两名以上。（3）上述实施顾问至少一名需要有医学教育和工作背景，包括医学、药学、公卫、护理本科及以上学位。2、技术服务人员负责数据的采集、分析、数据的质量管理等，技术服务人员中至少有1名具有数学背景，具有数学本科及以上学位。九、项目验收1、完成项目实施后试运行2个月后无异议，则可提请验收。验收合格，提交全部报告材料，出具验收报告，正式交付使用，进入免费维护期。
