《绩效考核方案篇14.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核方案篇14.docx（8页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、绩效考核方案篇14第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，行政人事部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核
2、的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度作出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进
3、行公正的评估，确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效计划：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、
4、个人发展目标。3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力
5、和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报行政人事部,以便进行必要的调整。第七条：行政人事部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，行政人事部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第三章绩效管理作业流程3.1研发中心业绩指标等级量表的制定或修改草
6、案：3.1KPI的制定：以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，行政人事部听取分管高层领导、行政人事部经理的意见，组织草拟KPl草案。遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定目标设定表（研发部）制定各事业部的KPI,并分解制定下属科室的KPL然后再分解制定班组和个人的KPI。制定的KPl内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。3.2工作量考核办法的制定部门主任会同行政人事部，估计部门内不同岗位的情况,制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门主
7、任及行政人事部根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。3.3沟通达成共识行政人事部会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。3.4对研发中心业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交行政人事部备案或退回重新修改。3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理行政人事部负责对获得批准的KPl资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。3.6部门按目标开展工作部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。3. 7提交相关信息评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间
8、内提交给行政人事部转交。3.8 自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。3.9 绩效沟通行政人事部依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。3. 10绩效评估评估人根据绩效沟通达成意见。3.11行为观察量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。3.12审核分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的
9、原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。3.13行政人事部审核保存行政人事部应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。3. 14核发考核工资行政人事部根据个人的KPl评估分值,按考核工资(实际评估分值/5)于15日前核发考核工资。4. 15绩效评估结果分析5. 16行为观察量表修改意见的审核修改意见交行政人事部进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。6. 17被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理
10、，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或行政人事部提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。f研发团队绩效考核方案51、此建议案主要改变研发各工程师岗位人员(项目工程师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入)绩效考核的系数KP(I)计算公式；至于各岗位人员工资的计算：工资=基本工资+原绩效工资基数XKP(I)暂不变。2、系数KP(I)的计算70%来自各工程师在项目管理Project(PJ)软件内登记的数据：KP(I)=10%(JE)+20%(MG)+70%(PJ)；其中JE为总工加权系数;MG为科长和班组长加权系数；P
11、J值完全公开，计算依据来源于各位工程师自己的记录(当然有必要的监督)，可谓公平公正。3、PJ的计算：PJ=计划能力(P)X(10%30%)+工作量(W)x60%+进度掌控能力(C)X(30%10%)公式中不定比例由工作岗位决定见下：(每周计算一次；班组长计算)项目工程师(P)PJ=Px30%+Wx60%+Cxl0%设计工程师(D)PJ=Px20%+Wx60%+Cx20%现场工程师(W)PJ=PXl0%+Wx60%+Cx30%4、P值(计划能力)的计算：P值工时的取值时机在每周一的8：0012：00计算下周的计划工时和，同时在此时机计算上周的实际工时和；计算公式中是指同一周的工时数；P=150-
12、(I(计划工时)-(实际工时)I/48)x1005、W值(工作量)的计算：W值工时的取值时机在每天的上午8：0010：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，满一周时按下面公式计算：W=(实际工时)/48)x1006、C值（进度掌控能力）的计算：C值计算的取值时机也在每天的上午8：OO10：00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务超期记扣3分，任务超期后及时制定新的任务时段并受控不再扣分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负分。公式表达如下：1）当计算结果WO时，C=O2）当计算结果0时，0120-（超期任务次数x3）一无受控新计划次数x57、工作质量（工作失误）因与团队及领导干部审核有直接职责，不单独计算绩效分数，但可以体现在各级干部的加权分数内。
