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1、企业员工绩效管理及改进策略范文随着经营环境日趋复杂，市场竞争日益剧烈，企业面临的挑战更加多变。企业必须制定企业战略目标，通过组织变革，消除制约其稳定、持续发展的瓶颈。企业方能赢得竞争，拥有未来。而企业员工能否胜任所在岗位，是企业战略目标实现的关键。因此，如何对员工进行绩效管理，并快速改进绩效管理中的存在问题，显得尤为重要。一、绩效管理及绩效改进相关理论综述（一）员工绩效员工绩效是指员工履行自己的工作职责并达到组织为他们确定的工作行为标准和工作结果标准的情况1。影响员工个人绩效水平高低的因素主要有四个：一是责任和目标因素，员工所在企业的战略和文化及所在职位本身要求员工做什么。二是能力因素，员工具
2、备履行职责或完成工作任务所必需的知识、技能和能力。员工的能力并不是一成不变的，可以通过各种类型的培训或主动学习来提高其能力水平。三是动机因素,员工努力工作的动机。四是客观条件因素，环境会影响员工的绩效。一方面是员工所在的团体形成的团体规范可能并不鼓励员工去做某些对企业有利的事情；另一方面则是每一位员工的工作通常是不大可能完全独立于他人，如果其他员工或直接上级不配合，甚至故意制造障碍，员工很难达成好的绩效。（二）绩效管理绩效管理是指识别、衡量以及开发员工的个人绩效，通过管理者持续开放的沟通，使这些绩效与企业的战略目标保持一致而实施的一个持续的管理过程。一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环。这
3、个循环是以公司战略目标为中心，由绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈这四大环节形成的一个循环周期。员工每个考核周期就是绩效管理的一个循环周期。绩效计划，管理者和员工需要通过讨论企业的战略目标、绩效目标和部门绩效目标及员工岗位职责，以确定在未来的绩效周期中，员工应当做什么、如何做、取得怎样的效果。员工的个人绩效计划通常涉及结果、行为和开发计划这三部分的内容。管理人员及其下属应当对员工的开发计划达成共识，并且在开发计划中应包括员工需要改进的领域以及在每一个领域中需要实现的改进目标。绩效辅导，实际上就是绩效计划的整个实施阶段。在这一阶段，员工和上级管理者之间必须主动进行频繁和及时的沟通。绩效评价，
4、其主要目的在于考察和衡量员工在多大程度上表现出了组织期望的行为，同时在多大程度上达成了组织期待实现的结果。在实践中，对员工个人绩效进行评价的过程一般是由员工和直接上级共同完成。在这个过程中，应尽可能避免出现无意识或有意识的绩效评价误差。无意识评价误差是评价者在无意间造成的,是由于评价者依据不准确的信息来源做出判断或者产生了认知偏差。有意识的评价误差与评价者的动机有关，是评价者有意抬高或压低被评价者的绩效等级或分数。绩效反馈，则是将绩效衡量和评价的结果告知员工，从而使员工能够根据企业的目标不断改进自己的绩效。在这一阶段，员工及其直接上级通过面对面的方式，共同对员工的绩效进行审议，开展绩效面谈。绩
5、效面谈有规定的内容、程序和技巧。（三）绩效改进绩效改进是通过发现员工工作绩效中的差距，有针对性地制定和实施改进计划，以此提升员工绩效水平的过程。通过绩效改进，员工的直接管理者将员工上一考核周期反映出的问题纳入到员工改进计划与下一考核周期的绩效计划中，通过日常工作中的沟通，及时发现并解决实际问题，以达到员工自我提升的目标。从这实施理念来说，绩效管理过程同时也是绩效改进过程。（四）绩效监察绩效监察是指对绩效管理与绩效改进的整个过程进行监督，是保证绩效管理目标实现、绩效改进各项具体工作有效落实的重要控制手段。绩效监察类似ISO质量管理PDCA中的C（Check检查），以开整改通知单的形式指出员工存在
6、的问题，并逐单督促员工对存在问题进行快速整改。二、企业员工绩效管理和绩效改进问题分析（一）绩效计划的调整达不到动态标准绩效计划的调整达不到动态标准，常见的有以下三种情况。一是员工上一个考核周期的整改计划没有纳入下一考核周期绩效计划之中。针对员工上一考核周期存在问题而提出的改进计划没有在员工下一考核周期的绩效计划中体现，使绩效改进无法实施。二是员工绩效计划没有因部门阶段性或临时调整增加的目标而进行调整。员工绩效计划应是根据部门绩效目标和员工所承担的职位本身职责而制定的。在实施的过程中，部门负责人需要依据实际情况，为目标达成做出阶段性或临时性的调整。如果部门绩效目标调整了，员工的直接管理者却不按部
7、门调整的内容对员工的绩效计划进行调整，从而使部门的阶段性绩效目标很难在预定的时间内完成，直接影响年度绩效目标的实施效果。三是员工的岗位不变，其绩效计划则不变。一般是管理者没有根据员工的实际水平,与员工沟通，并且量身定制开发计划。员工在同一岗位工作的时间较长,相关的制度、操作流程及工作方法等都已较为熟悉，此时若没有相应的开发计划为员工的个人发展进行规划，员工会对工作失去兴趣3。（二）绩效辅导跟进不及时绩效辅导跟进不及时，主要存在三方面的原因。首先，员工的绩效考核周期是年度。年度考核周期如果不增设季度或月度考核周期为阶段性辅助，管理者容易产生“时间富余不必急于跟进”的侥幸心理。其次，员工高能高效，
8、管理者起不到辅导作用，从而过分相信员工的自觉性。再次，管理者与员工之间的人际关系不和谐。员工在工作中遇到问题或面对出现的新情况，不会主动在第一时间向管理者请求支持，从而使管理者错过了对新情况调整和为员工提供支持的最佳时机，员工无法在预定的时间内完成预期目标。（三）绩效评价存在绩效评价误差在绩效评价过程可能出现的绩效评价误差，按形成原因可分为无意识的和有意识的误差。如果直接管理者与员工已对绩效计划达成共识，在绩效评价时出现无意识的评价误差，较常见的是评价者（通常是员工的直接管理者）与员工对员工评分依据的理解不统一。比如，同是对5月某项计划的累计完成情况填写不正确的整改，员工理解是使5月某项计划的
9、累计完成情况填写正确，而管理者则认为是类似5月某项计划的累计完成情况填写不正确的情况不再发生。虽然直接管理者与员工已对绩效计划达成共识，仍会出现有意识的评价误差，较常见的是评价者对同一部门相同岗位的员工采用的评价尺度不一致。对评价者自己圈内人的绩效评价，评分依据和评分方法设置都较为宽松，而对评价者自己圈外人的员工虽然同一岗位，但绩效评价的评分依据和评分方法则设置得较为严谨。有意抬高或压低被评价者的绩效等级或分数造成的有意识评价误差，实际是评价者给自己圈内人的福利和对自己圈外人的打压。另外，每个员工只能看到自己的绩效计划，绩效评价通常只是由员工和直接上级共同完成。这样有意识造成的绩效评价误差，如
10、果不通过第三方对绩效计划及评价结果对比，一般不易发现。圈外人的员工可能会察觉,但无法找到直接证据。（四）绩效反馈不规范目前企业内较常见的是直接管理者只是简单地告知员工绩效评价的结果或得分情况，没有按绩效面谈内容与员工开展面谈。一方面，员工不会清楚地认识到自己在上一个考核周期存在哪些问题和在下一考核周期如何对这些问题改进，以及为了改进那些存在的问题和个人发展规划，员工还需要在哪些方面加强。另一方面，管理者自动放弃与员工沟通上一个考核周期存在问题的绩效改进计划和个人发展规划并达成共识的机会，使员工下一个考核周期的绩效计划中的开发计划缺乏事实依据。三、企业员工绩效管理和绩效改进问题对策（一）绩效计划
11、实现动态调整绩效计划实现动态调整，至少要做到以下四点。第一，从制度上明确员工个人的绩效计划制定的职责和操作方法。对员工个人绩效改进计划、个人发展规划及部门阶段性或临时调整的目标等方面在绩效计划中的要求要在管理者和员工的岗位职责中确定，具体实施方法则在员工绩效考核办法中说明；第二，必须签订绩效协议明确阶段性目标。每一个考核周期的绩效计划都要与员工签订绩效协议；第三，强调绩效计划实施情况记录。在绩效计划实施的过程中，员工必须有计划实施情况记录，管理者也有对员工实施情况的监控记录，为下一绩效考核周期绩效计划的制定提供事实依据；第四，公司绩效考核小组负责对员工绩效计划抽查。在同一考核周期内有阶段性或临
12、时增加调整目标的部门绩效计划，实施前要上报公司绩效考核小组。（二）绩效辅导全程及时跟进员工绩效考核周期的设置，建议是有年度考核并以每月考核为辅助。管理者把员工的年度目标分解到12个月的月度具体目标中去。管理者每月都对员工绩效计划实施情况跟进，没有了不着急跟进的理由。而员工，上个月存在的问题在下个月得到改进提高，阶段性目标逐步实现，对年度目标更是充满自信。管理者对执行能力强的员工发挥不了辅导作用，但也要及时跟进。管理者通过自我领导力的培训提升能力，同时及时与员工对出现的临时调整目标的完成标准或方式沟通，避免在预定时间达不到预期目标。另外，直接管理者与下属之间要保持良好的人际关系。培养需要的敏感性
13、，努力做高工作和高关怀的管理人员5。（三）避免绩效评价误差为使管理者和员工能厘清每一个绩效维度的含义及其所对应的行为，做出相对一致和准确的绩效评价，通过绩效计划实施前的绩效目标讲解、参加评价准确性的专门培训（如行为观察和参照框架培训）和绩效辅导及时频繁的沟通等措施，可避免无意识的绩效评价误差。而有意识的评价误差，可以通过实施前绩效沟通计划来缓解，但很难避免。实施前绩效沟通计划主要是让管理者理解，不能只顾自己的利益，绩效管理和绩效改进的实施是为了实现企业的战略目标。另外，建立绩效评价申诉机制。当员工认为绩效评价出现误差时，无论是无意识的还是有意识的，员工都可以按申诉程序提交申诉。不仅有利于直接管
14、理者与员工的沟通，更能消除分歧。（四）规范绩效反馈绩效反馈关于开展绩效面谈的内容、程序及技巧都有明确的规定。在绩效计划实施前，先对绩效面谈会议的内容、程序和适用技巧进行培训，让管理者和员工都明白，绩效反馈如何实施才规范。然后在员工绩效考核办法中明确规定，绩效面谈一定要有面谈内容确认的员工签名的相关表格存档和由绩效考核小组抽查。四、绩效管理和绩效改进存在的局限性通过讨论企业中常见的存在问题及解决对策，不难发现在实施绩效管理和绩效改进的过程中以下三方面的局限性，严重制约了企业进一步的快速发展。第一，客观条件因素，企业员工存在团体规范。团体规范并不鼓励员工去做某些对企业有利的事情和员工之间或上下级之
15、间对工作不配合。第二，直接管理者能力有限。一般是直接管理者和员工沟通，若直接管理者能力有限，发现不了实施中存在的问题或无改进方案,直接影响员工的绩效水平。第三，存在有意识的评价误差，没有第三方的介入很难发现。五、绩效监察（一）绩效监察的具体作法第一，公司出台一项专门的管理规定。该规定应包含绩效监察的目的、存在问题行为的表现、管理职责、存在问题行为的认定、申诉受理、存在问题行为的处理等内容。目的明确是为了规范员工的行为；存在问题行为的表现把绩效管理和绩效改进中所有可能出现的存在问题行为列成条款；设置专门管理部门的管理职责和管理流程。当员工存在问题行为时，主管级以上的人员可根据实际发生情况符合的条
16、款对其开具整改通知单。员工对所收到的整改通知单有异议可在规定的时间内提交整改申诉。经确认符合条款的存在问题行为，员工会受到扣绩效和通报批评的处理。绩效监察对全体员工绩效管理全过程监察，对管理过程中出现的不足都可开出整改通知。第二，整改通知单全程跟进。作为专项管理人员的绩效监察员按管理程序对每单都全程跟进。整改通知单和整改申诉，有管理职责的管理人员、开单人、收单人及其上级都有抄送知情和发表讨论的权限。收单人通过多方沟通，更清楚地认识到存在的问题和获得最佳的改进方法，容易达到快速整改和提升绩效水平的效果。（二）实施绩效监察的注意事项首先，实施前对管理规定培训。主要是强调关注管理规定的目的、管理流程
17、和注重提醒和谐员工之间的人际关系。员工对收到的整改通知单有异议，必须在规定的时间内提交整改申诉。定期组织的调查讨论会必须定期举行，对员工的申诉提出复核意见。开整改通知符合强化理论,只注重结果，不顾及员工感受，会使人际关系恶化。员工在起初由于没想到或不容易接受会收到同事开出的整改通知单，容易产生抵触情绪,造成同事关系一度紧张。在这样的情况下一定要坚持实施，两三个月后,紧张局势会因为适应而得到缓和。其次，绩效监察人员不仅必须有绩效管理和内审经验，而且还要有很强的心理压力承受能力。没有丰富的相关知识和经验，很难发现存在的问题和提出有效的整改建议。而缺乏抗压能力，则难以承受收单员工的故意刁难和言语攻击
18、。再次，定期组织相关人员进行调查的讨论会，除组织人外，必须有开单人、收单人及其部门主管参加，必须以事实为依据，就事论事。最后，经确认员工存在问题的处理一定要在公司内部进行全员通报，以达到警示效果，减少乃至杜绝类似的问题存在，从而促进员工共同成长，构建规范和谐的企业文化。六、结论绩效管理是企业与员工共同参与、完成的个人与组织的绩效提升过程，是一个循环发展、持续提升的过程。当前大多数企业实施绩效管理都难以充分发挥其功能，究其原因，主要是在绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈等方面存在不足，企业绩效管理的各项具体工作都存在一定程度的实施困难。要想解决这些问题，企业除了要针对绩效管理具体实施过程的各个环节进行有效改进：动态调整绩效计划、及时跟进绩效沟通、避免绩效评价误差、规范绩效反馈，还要认识到绩效管理与绩效改进存在的局限性，运用绩效监察对其进行有效控制。只有从企业战略角度建立起与其实际情况相匹配的绩效管理制度，最大限度发挥其效果，才能真正推动企业整体绩效水平的提升和核心竞争力的增强。
