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1、23.12.15,车间问题诊断及解决方法,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,1，请大家回顾一下自已工作职责。2，自己心目中的车间问题是什么样的？3，你对本次来学习的期望又是什么样呢？,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,本次课程主要内容：车间问题介绍车间问题诊断解决车间问题实战,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,工厂为什么存在？工厂主有钱赚。为客户在最短的时间内用最低的成本提供最好的产品。,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,以客户为中心,产品服务增值,管理层承诺,员工成就,供应商参与,资讯管理,实事求是,持续改善,高效生产八大支柱(原则),
2、世界级工厂,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,以客人为中心经常与客人沟通知道客人的要求满足到客人的要求快速回应需求/投诉将客人的需求放在首位,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,产品和服务增值八大支柱之二只提供客人需求的产品和服务（要求消除一切没有附加值的行为和活动）在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,管理层的承诺八大支柱之三建立和员工分享公司的价值观（远景目标）参与.了解前线工作实际情况,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,员工的成就八大支柱之四1,正确的态度2,高涨的工作情绪3,培训
3、专业的技能4,公司和个人的满意回报,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,供应商的参与八大支柱之五价钱交货时间质量合作的弹性和态度供应商的数量,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,资讯管理-八大支柱之六1,定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调2,定期现场了解客人、前线员工、供应商意见3,上与下、内与外的资料和意见收集与跟进,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,实事求是-八大支柱之七定期记录车间问题和车间流程对事不对人,23.12.15,高/效/生/产 车间问题介绍,持续改善-八大支柱之八加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理问题是永无止境
4、的，所以每个人都要全力以赴，做到最好,23.12.15,高/效/生/产 车间问题诊断,沟通管理增强直接沟通渠道：例会、会议、政策公布、意见会等增强非直接沟通渠道：员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。,23.12.15,高/效/生/产 车间问题诊断,要实行高效生产首先要根治车间问题,？问题=应有状态或目标_现状之水准确,一切在工作间发生的浪费和异常现象,什么是车间问题?,23.12.15,高/效/生/产 车间问题诊断,员工对处理问题的忧虑:,，当官的人做的事？，工作量会增加的？，人际关系恶化的？，会令工作消失的？，会令。？,23.12.15,高/效/生/产 车间问题诊断,车间问题诊断方向
5、：1。压制员工思想和行为2。冗员3。机器停顿4。不良品5。大批量生产6。过量生产7。物料滞留8。没有附加值工序,23.12.15,高/效/生/产 车间问题诊断,车间问题的类别 在问题浮现前将潜在问题消除,1,预防问题：,2,纠正问题:,a.突发性问题 b.经常性问题,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,员工中寻找勾通最佳方案,公司基本管理（4M1E）,建立最佳勾通方案,方案标准化,4,6,5,目视基本概念教育,避免问题发生,目视基本自我提升,组织并根治问题,对异常现象的警报讯号,目视管理,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,进行车间改善的正确时间是：1，忙碌时？2，空闲
6、时？,随时！,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,如何解决车间问题?1,快速处理2,根治处理彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生,即时在现场解决车间问题的病症,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,车间问题解决法：列出理论性的工序流程评定（每个）理论性工序价值记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费消除理论性和现行实际上的差距建立目视化标准程序持续扩大改善范围（垂直/水平）,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,存储,加工,检查,停滞,搬运,标准作业三要素产距时间作业顺序标准手持品,基本工程图图号,基本工程图分析角度：直接有效的作业是：加工。阻碍有效作业是：
7、搬运和检查。完全无意义作业：停滞和储存。,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,标准作业三要素之改善四法宝Eliminate：剔除工序：不经济、不必要的作业Combine：合并工序：集中、组合、同时作业Rearrange：重整工序：顺序、方法、替代作业 Simplify：简化工序：使作业 变的更单纯、简单,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,缺乏外界资讯,消耗太多能源,过多的工厂空间,工厂空间不够,污秽工场,环境,工作指引不明,过多处理品物料工序,没有附加工序,太多工序前批核,分工矛盾,工序,物料出错,迟缓,过多生产,大批生产,物料滞留-存货,产品次品,废品,物料,机器记
8、录不详,太多工具,慢机,机器停顿,性能变异,机器,员工缺乏沟通,存在灰色地带,过多的动作,冗员,压制员工思想和行为,等待,工伤,罢工,技术水平不够,士气低落,人员,沟通,过多,速度,停顿,次品,浪费矩阵图；,浪费：一切没有附加值活动和行为。,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,车间改善是：将客人、公司和员工的要求转化为改善目标消除没有附加值的活动改善有附加值、不合谐和不合理的现象低成本和低技术要求的解决问题方法,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,董事,总经理,主管,经理,前线人员,新产品/服务改善,日常工作改善,参与车间改善人员:,改善时间分配,23.12.15,高/
9、效/生/产 车间问题解决,一小群互相扶持并且有共同目标的员工.,改善小组定义:,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,组员特征：不同技术背景对改善持开放态度愿去寻问题和找答案的人愿意尝试新事物的人,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,车间改善小组的目标：1。压制员工思想和行为2。冗员3。机器停顿4。不良品5。大批量生产6。过量生产7。物料滞留8。没有附加值工序,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,车间改善系统步骤1,亲临车间问题现场2,触摸及检查问题对象3,执行快速处理方法4,界定问题定义5,收集问题数据6,追踪问题源头7,计划行动8,执行行动9,反馈目视化标
10、准10,扩大车间改善范围及力度,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,问题定义原则,1，根据实际资料陈述问题,2，问题力求简洁,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,脑震荡分析：脑震荡的规则 不可对刚提出的意见作反面批评 鼓励天马行空的想法 顺风车-顺势在他人的意见 上建立自己的意见 意见越多越好,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,车是问题定义例子:出货表现欠佳,现时只有60%产品按时出货,理想状态为:98%或以上产品按客人要求出货,差距,伙计们怎么了，我的要求是98%以上。,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,柏拉图分析,SMT波峰焊实装不良图展
11、,目的：帮助我们把资料中的关键与次要因素区分开来。,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,人员,方法,环境,机器,材料,鱼骨图基本构成图,问题,23.12.15,製造,人,金額,為何交貨延遲,物品,交貨,生產條件不好,沒有式樣,沒有生產計畫配合,欠缺交貨意識,訂貨情報 掌握不確實,運送成本高,利潤低,庫存安全量低,方法不正確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,沒有交貨計畫,數量少,高/效/生/产 车间问题解决,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,甘特图执行时间表 会议厅预定日程表（2004年08月01周）,做任何事都的有计划、有始有终，不能没完没了。,23.12.15
12、,高/效/生/产 车间问题解决,4,1,3,2,5,标准化车间的基本元素:,1,操作人员,2,设备,3,物料,4,方法,5,环境,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,车间标准化好处：防止错误的发生有了标准就知道什么是异常提供一个积效评定的最佳方法代表最好、最易、最安全的方法提供一个保存经验和技术的最佳方法持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）,23.12.15,高/效/生/产 车间问题解决,根治浪费4大步：改善三大阶段1，评估现状 1，前导2，计划改革 2，扩展3，执行改革 3，巩固4，反馈改革,杜绝浪费,23.12.15,高/效/生/产 实战,从产品工序分析看改善,实
13、战,23.12.15,高/效/生/产 实战,产品工序分析步骤一:通过对话找出相关问题资料.二:尊重产品流程绘制工序流程图.三:测定并记录各工序中必要项目.四:整理分析结果.五:制定改善方案,23.12.15,高/效/生/产 实战,改善方案一:从整体上分析1,从整体时间.搬运手段.人数.工序时间进行考虑找出改善点.2,是否可以取消该工序.3,是否可以同时作业的工序.4,通过更换工序达到减少工序量.时间.距离.人员.,23.12.15,高/效/生/产 实战,改善方案二:从加工上分析1,是否有花太长时间的工序.2,是否能提高设备工序能力.3,是否可与其它作业一同进行.4,目前批量是否适当.,23.1
14、2.15,高/效/生/产 实战,改善方案三:从搬运上分析1,是否能增加搬运批量减少搬运次数.2,在搬运时是否可以进行其它加工作业.3,是否能缩短搬运距离.4,改善 作业场所,取消搬运.5,搬运前后装卸时间是否太长.6,打包夹具是否有改善余地.,23.12.15,高/效/生/产 实战,改善方案四:从检查上分析1,是否能减少检查次数.2,是否存在可以省略的检查.3,能否把必要的检查与加工同时作业.4,能否把质量与数量检查同时进行.5,检查方法适当,检查工艺上能否缩短时间.6,检查设备的更新.,23.12.15,高/效/生/产 实战,改善方案五:从停滞上分析1,尽量缩短停滞次数.2,通过组合加工.检
15、查取消停.3,缩短停滞时间.,23.12.15,高/效/生/产 实战,改善方案评价,效果只有拿数据说话,改善是否成功只有拿金钱来衡量!,23.12.15,高/效/生/产 实战,保持改革成果的基本要求：1,改善后的数据已受到控制2,在成本效益分析有正面结果3,记录的证据4,培训的证据5,奖励的证据6,审核的证据,23.12.15,高/效/生/产 实战,改善全面展开：宣扬改善的成果宣扬奖励的内容建立圾关的政策扩展改善的范围加大改为的力度,23.12.15,高/效/生/产 实战,一位成功的现场改善者：就是能够在最短的时间里敏捷地发现最合适的解决困难的办法，并迅速地付诸行动。,23.12.15,高/效/生/产,欢迎您问？,多谢您的提问！您的问题也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！,
