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1、企业高效开展绩效考核工作的思考探索一、国企开展绩效考核工作的重要意义绩效考核是国有企业管理中非常重要的一环，对企业的经营目标、员工的薪酬、岗位晋升、企业文化等方面都有着重要的影响。绩效考核能够帮助企业更好地实现战略目标，提高企业绩效，提高员工的工作质量和工作效率，同时也为员工提供了一个发挥才华的平台。具体来说，国企开展绩效考核有如下方面的重要意义：一是国企开展绩效考核能促进企业目标的实现。绩效考核是对员工工作表现进行评价和反馈的管理工具，能够将企业的经营管理目标和员工的工作紧密地联系起来，激励员工为企业目标的实现做出更大的努力。通过设定具体的工作目标和指标，对员工的工作表现进行评价，可以帮助企
2、业更好地了解员工的工作表现，发现问题并及时解决，推动企业目标的实现；二是国企开展绩效考核能快捷地统计各项数据。通过绩效考核系统，企业可以方便地查看员工的绩效数据，包括考核结果、考核分数、工作量等，同时还可以根据需要进行数据分析和报告，了解员工绩效的整体情况，制订相应的管理措施和人力资源策略，为企业提供绩效管理的指导和建议,帮助企业优化绩效管理流程，提高管理水*管理效率。三是国企开展绩效考核能有效提高员工的工作质量和工作效率。绩效考核可以帮助企业发现员工工作中的不足之处，并提供针对性的改进措施,从而提高员工的工作质量和工作效率。通过对员工的工作表现进行评价，企业可以及时发现员工存在的问题和不足之
3、处，并及时进行纠正和改进，从而提高员工的工作能力和工作质量，提高员工的工作效率和工作满意度;二、国企绩效考核管理工作中存在的问题（一）绩效考核目标不够明确，考核标准较模糊绩效目标设定是绩效评价工作的前提条件和关键环节，关系到评价工作的科学开展和结果的合理应用。但是，从目前国企的绩效考核工作来看，绩效目标设定存在诸多不足，主要表现在以下几个方面：一是国企对绩效目标设定工作的认识不足，往往存在目标设定“应付差事、敷衍了事”的情况，如很多绩效目标设定为提高经营管理能力、提升系统运用水平、使经营效益有所提高等模糊指标，造成绩效目标不明晰、任务不明确；二是部分国企对绩效工作重视不够，未切实履行审核职责，
4、制订的绩效考核目标与实际工作情况不符合，缺乏指导意义，造成绩效目标设置工作中存在诸多基础工作不规范的问题，进一步体现了绩效考核目标不明确的问题。三是国企绩效目标考核标准较模糊，缺少规范的绩效目标设置流程和评定程序，一些国企指标设定不科学、不合理，部分绩效产出指标与绩效总体目标没有对应关系，造成绩效评价时难以对应绩效产出指标一一核实，影响评价结果（二）绩效考核指标不够科学，指标设计不合理国有企业开展绩效考核的主要目的，在于通过目标任务和奖惩机制推动各项工作开展，落实各项管理责任，共同推进管理战略目标实现。然而，很多国企的绩效考核指标设计不够科学，指标存在不合理性，导致考核工作流于形式，主要表现在
5、以下几个方面：一是部分国企绩效考核工作指标存在各类名目，很多指标都是重复下达，导致下属职能部门和单位难以适应绩效考核的节奏，如国企绩效考核目标中要求各部门按周统计各项指标完成情况，增加了各部门的工作量，实际意义也不大；二是部分国企考核指标设定只是按部就班地完成上级布置的任务，并没有充分考虑自身的管理实际情况，制订的指标都是应付上级考核工作，对具体工作的指导意义不大，经常出现制订的指标和实际执行情况相脱节的问题。三是国企绩效考核指标科学性有待提高。在具体设定考核指标时，下属单位会过多关注自身的考核指标完成情况，不会站在集团的整体角度考虑问题，很多指标都存在片面性，而集团在审核指标的时候也缺乏整体
6、性思维，很多指标缺乏科学性论证，导致下达的指标不科学，下属单位工作开展受到较大的制约（三）绩效考核缺乏有效沟通，反馈机制未建立国有企业绩效考核工作体系在不断完善和优化，但是绩效考核考核工作的执行情况并不理想，其中导致绩效考核效率不高的主要问题之一是缺乏有效的沟通交流，绩效反馈机制未建立：一是国企绩效考核工作缺乏沟通意识。国企管理层由于受制于传统行政体制内思维影响，对绩效考核工作认识还停留在传统的报表和纸面考核，未建立需要与员工沟通交流的管理意识，导致绩效考核工作停留在管理层面，难以体现公正客观，难以让全体员工感觉到绩效考核与自身的紧密性；二是国企绩效考核小组的沟通能力不强，在沟通过程中过多强调
7、考核结果，只是将考核结果反馈给员工，未掌握沟通技巧，让员工充分认识到绩效考核的真正目的，导致员工在日后的绩效考核工作中也是过多关注考核结果，不注重考核过程和问题所在;三是国企考核小组缺乏沟通态度。许多考核小组成员对沟通持反对态度，认为沟通会给予基层员工更多讨价的权利，部分考核小组成员担心沟通讨论绩效，容易导致双方关系紧张甚至争吵，引发员工的抵触和不满情绪。（四）绩效考核结果应用单一，对绩效考核不重视当前，国企绩效考核结果运用单一，导致员工的绩效考核结果不够客观和准确，阻碍了公司发掘员工的潜力和创造力，导致绩效考核结果运用单一的主要原因有：一是国企把绩效管理等同于绩效考核，忽视了绩效管理的过程，
8、通常存在着重绩效考核结果、轻绩效考核运用的问题，难以建立绩效考核的全过程跟踪管理体系；二是国企管理层未建立良好的绩效考核工作氛围，在绩效考核指标制订后，难以将绩效考核工作任务分解压实，下属公司及员工不清楚绩效考核的各项工作指标，认为绩效考核只是集团开展的工作，与自身工作无关，对绩效考核工作不重视，只是象征性配合完成相关工作即可，难以根据自身的工作开展情况去跟进绩效考核指标工作的开展情况。三是国企的绩效考核结果通常只是简单地和薪酬管理联动起来，难以深层次分析绩效考核结果呈现出来的问题，也未将问题反馈至责任部门和责任人，绩效考核工作每年都在开展，但是同样的问题每年都重复出现，未有质的改进三、新时期
9、下国企高效开展绩效考核工作对策（一）明确绩效考核目标，建立清晰的考核标准针对国企绩效考核目标不明确、考核标准不清晰的问题，国企管理层需要从上至下推动，统筹考虑，建立清晰的考核目标体系：一是国企在制订绩效考核指标前需要全面分析现有的工作情况，结合业务流程制订绩效考核目标，且制订的考核目标一定是可量化、可操作、可统计的指标，避免指标设定较模糊、操作起来存在困难，如设定效益考核指标时就必须明确收入要完成多少金额，在去年基础上上浮多少比例，在明确的绩效指标的基础上才能更好地指导实际工作的开展；二是国企需要不断完善考核流程，按照国企需要达成的绩效考核目标，分清主次，重点关注对绩效考核影响重大的考核指标，
10、并合理分配资源，确保考核指标如期完成。三是国企绩效考核指标的确定需要以战略管理目标为依托，在战略目标分解到年度计划后，再根据年度计划细化考核质保，并层层细化到职能部门，全面压实考核责任，且国企需要建立清晰的考核标准，如制订的资产盘活指标需要明确各项工作完成情况对应的考核得分和扣分标准，避免后期绩效考核指标统计时下属单位和职能部门存在意见分歧，导致考核工作难以开展;（二）设计合理考核指标，建立科学的考核体系国有企业开展绩效考核工作不是目的，只是推进经营管理工作开展的工具，充分发挥绩效考核指挥棒作用，激发全体员工工作积极性。所以，国有企业需要在考核指标涉及上考虑更全面，确保制订的指标能下达和操作性
11、：一方面，国有企业要规范绩效考核标准的制订，在下达绩效考核指标前做好调查研究，从下属子公司的实际情况考虑，既要确保绩效考核指标有专人跟进，也要确保下属的单位的工作积极性，避免指标管束过大导致下属单位不配合的情况，做到刚柔并济，体现绩效考核的管理价值；另一方面，国有企业需要建立科学的考核体系，按照分类分考要求，将重点工作纳入年度目标责任考核，设置清晰合理的绩效考核指标，确保绩效考核结果科学有效，如国有企业可以建立综合管理指标、效益管理指标、重点工作指标、专项工作指标、外部评价等五位一体的考核体系，以体现绩效考核指标的多维度和科学性。（三）加强绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制为进一步激发全体人员的
12、工作活力，保证各项工作的完成质效，国企需要加强运绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制，让每位员工都能积极参与到绩效考核工作中，确保绩效考核工作的透明公开。一方面，从管理层角度来说，管理人员需要亲自参与，倾听基层员工对绩效考核工作的认识，与员工面对面交流，针对员工绩效考核的问题解疑释惑，缩短沟通反馈问距，拉近管理者与员工的距离，增强凝聚力，让员工参与到管理中，使管理措施更切实际；另一方面，从员工层面来说，需要提高对绩效考核工作的认识，积极参与到绩效考核工作中，针对下达的绩效考核目标及时跟进，将日常工作中呈现出来的绩效考核问题及时反馈至领导层，以顺畅的沟通交流渠道能优化绩效考核指标，特别是外部环境变化
13、以及管理目标调整的情况下，基层员工更能体会到绩效考核目标的合理性与否，通过向上反馈能确保考核表指的合理性和科学性。所以，绩效考核的有效沟通交流渠道是确保考核工作的高效开展的重要前提，也是国企实现经营战略管理目标的保障。（四）多维度应用绩效结果，重视绩效考核工作国企需要强化绩效管理结果运用，从多维度体现绩效考核结果的作用，充分发挥绩效考核的激励导向作用，激励全体员工工作积极性：一是将“考核结果+工作实绩”相结合。将绩效考评结果作为领导班子和员工年度考核的主要组成部分，依据工作完成情况来评价工作能力，将绩效考核等次作为评价员工工作实绩、发放干部职工绩效奖励的主要依据，切实突出绩考核的导向作用，确保考核结果客观，提高工作实效；二是将“考核结果+奖惩激励”相结合。国企建立绩效考核结果与员工的薪酬管理进行联动，通过绩效考核目标的完成情况将绩效考核结果体现在薪酬发放上，让员工都能高度重视绩效考核工作，将员工的切身利益与绩效考核深度融合，建立多维度的绩效考核体系。三是将“考核结果+干部任用”相结合。将绩效考核结果运用到岗位晋升、人才聘任、薪酬定级等工作上，更好地激励全体干部能从企业整体性考虑，发挥主观能动性，保持干事热情
