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1、华为公司是如何建设流程化组织?在流程与组织变革中，华为借鉴业界标杆经验，遵循惯常做法，即从战略出发，基于战略设计选择业务模式，确定公司的主业务流，并识别业务流；基于关键能力的差距和优先级，确定变革的规划。在此基础上，华为基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该具有如下特点：横向看，每个流程在各业务组织间实现全球的一致性；纵向看，每个业务组织实现各业务流程的有机集成。企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。所有组织必须工作在主业务流程中，或者支撑好主业务流，为客户创造价值。一、各职能组织如何参与和支撑呢？华为的实践是
2、项目化运作，这是最有效的方式。事实上，业务组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目标的。项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目或项目群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍以及优先级排序，以满足客户需求、实现资源投入产出最大化。因此，各职能组织都需要参与执行主业务流的跨功能部门项目，为客户创造价值。比如研发项目、销售项目和交付项目等。对于各职能组织的设计，华为通常的核心理念：每个职能组织都要对端到端的结果负责，而不是段到段。各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛。各组织共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。基于业务流需要的能力、一个或者几个
3、专业领域（根据管理的需要），为了让各职能领域能够有一个执行的端到端的完整的流程视图，华为通常引入专业领域的概念，进行职能组织设计。每个专业领域都对应人力资源的一个职类（比如软件、硬件），也可对应一个职能部门。流程定义（是什么）、专业领域定义（怎么做）、专业领域的建设都可以授权给各职能部门进行建设。因此在华为，流程的授权可以分为两个维度。一个是基于经营组织的划分进行主业务流的授权，另一个是基于专业领域的划分对各职能组织进行授权。既然是流程确定角色，组织承载角色，那么流程的责任人是谁呢？责任人是业务主官，而不是流程与IT部。顾问公司和流程与IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务支持。在华为，这
4、个观念也有个转变的过程。以前，一线员工向任正非反映流程太长，流程设计有问题。任正非首先骂的是流程与IT部，因此流程与IT部老是挨批。后经公司研讨，认为流程的责任人是业务主官。哪个流程有问题，发现者就应该给业务主官打电话，而不是找流程与IT主官。流程与IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门、流程与IT部一起开发出来的流程才可能有用，业务部门才可能执行。既然华为强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程与IT部、顾问公司呢？这是因为华为觉得公司对业务的理解还存在片面性。二、怎么理解公司的业务？公司做了什么，我们的职责是什么。举个例子。华为在梳理政府事务流程时，发现政府事务部门仅
5、把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来华为请IBM做顾问，发现整个政府事务部的“要负责的事情”少了百分之七八十，于是又在顾问的帮助下把业务框架搭起来。框架一搭起来，华为就发现好多工作都没做。法务也是这样的。原来的法务只管诉讼、不管预防，就像只管灭火、不管消防。由于各级业务主官的视角还只聚焦在做了什么，理解到了什么，不全面，也不系统，因此华为需要顾问公司。顾问公司在其他公司做了类似的事情，它知道别的公司有哪些环节，可以给华为一个标杆，建议华为考虑哪些环节，并给出具体方案。流程与IT部做什么呢？流程与IT部的专家可指出业务部门在流程设计、流程表现、流程建设上需要注意的一些事项。三、所以华为的变革和流程优化，是业务部门、流程与IT部、顾问公司三者的结合。起主导作用的是业务部门。只有业务部门自己愿意做，才愿意推行，才愿意面对推行过程中的问题。否则，公司强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，只要有一点儿困难，就会指责流程。华为呼吁大家做流程的主人，不做流程的奴隶。当员工成为流程的主人时，员工才不会认为流程是身外之物，才会主动建设、优化和推行流程。只有大家高质量地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，才能有效落实企业管理的目的一一流程化组织建设。
