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1、成人高等教育毕业论文（设计）课题名称小米公司成本控制研究学院继续教育学院专业（宋体四号）班级居生学号姓名指导老师二O二三年五月在当今社会的快速发展之下,社会经济也正在随之不断的进行发展与，这种快速的发展使得资源稀缺的问题不断扩大,因此成本控制的重要性也不断地凸显而出。成本不仅仅是影响企业利润水平的一个十分关键的因素，同时也是判断一个企业竞争能力、生存能力以及发展潜力的重要指标。所以,为了企业的自身未来发展以及整个经济社会的进步与发展，我们应不断的加强企业成本管理,努力降低企业成本,持续完善内部成本管理体系，。成本控制是企业生存和持续进步发展的核心要素。成本不仅是企业可持续发展的最终目标，同时也
2、是企业成本管理的重要核心内容。一个企业成本控制的好与坏不仅直接影响到该企业的利润和经济效益,更关系到该企业的未来生存与发展。所以,成本控制在商业实践中非常重要。本文主要以小米有限公司的成本控制为研究对象，对其近几年的成本控制方面的问题进行分析，共分为五个部分进行研究分析:第一部分简单介绍了企业成本控制的含义、原则、对象以及方法。第二部分是对现今社会的出现的新零售模式以及价值链进行了一个简要的概述;第三部分以小米公司近几年的成本控制为例进行具体的分析；第四部分对小米公司的成本控制数据进行剖析,找出其存在的问题;第五部分针对小米公司近几年企业成本控制中所出现的问题给出一个系统性的优化建议;第六部分
3、为本文的最终部分，是对全文的总结。关键词：小米公司成本控制市场竞争现状分析目录一、 概述1（）成本控制的B.1（二）企业成本控制的原则1（三）成本控制对象2（四）成本控制的方法3二、 新零售模式以及价值链概念4（一）新零售模式4（二）价值链4三、 小米公司成本控制现状5（一）小米公司概况5（二）小米公司成本控制现状6四、 小米企业在企业成本控制方面存在的主要问题7（一）采购中资产使用效率的的低下7（二）人力资源管理中薪酬规模的不断扩大7（三）市场营销中销售费用的快速增长7（四）技术开发中专利许可费的不断增加7五、 小米公司成本控制的改进措施9（一）在采购中控制销售成本并提高资产的使用效率9（二
4、）人力资源管理中应调整组织架构与薪酬制度9（三）市场营销中推行智能营销以缩减营销成本10六、 总结12参考文献13致谢14概述(一)成本控制的含义成本控制是指通过引入一些管理活动和过程以此来将成本作为一种控制手段,对某经济活动进行有效的管理以及控制，如总成本水平的指标值、可比产品的成本降低率和成本中心的成本控制责任等。成本控制是指成本降低的绝对成本，也称为绝对成本控制；降低成本还包括协调成本、数量和收入之间的关系,将收入增长置于成本增长之外,并实施相对成本节约，也称为相对成本控制。成本控制的定义可以分为广义方面和狭义方面两方面。在狭义方面的成本控制主要是包括在生产阶段对生产成本的控制，狭义方面
5、的的成本控制更加要求在平时的生产阶段进行降低产品成本。广义方面的成本控制主要强调一个企业在生产经营的各个方面所进行的成本控制活动。总体成本控制渗透到公司的各个方面,并随着时间的推移影响整个生产过程以及运营过程。(二)企业成本控制的原则1、成本效益原则成本控制主要分为以下三个阶段:成本分析与检查、安全控制和日常成本控制。当代的成本控制不再是被动进行的成本控制，而是对提高经济收益途径的探索。成本、交易规模和利润，决定了使利润最大化的最优成本和交易规模。只有这样才能够抵消成本控制中所产生的不必要的消耗，将成本控制的效果发挥至最大化。2、因地制宜原则企业成本控制上的因地制宜的原则是指,成本控制体系应单
6、独设计，以适应企业、部门、岗位和项目的具体的成本情况,不得抄袭其他企业的程序。由于同一企业在不一样的行业、不一样的规模、甚至不同的发展阶段的管理集中度、组织结构、管理模式、成本管理方法和奖金形式都有差异，因此有必要考虑企业自身的情况。一些企业部门的要求涉及财务部、销售部、生产部、技术开发部、维修部和管理部的各种成本计算流程、控制标准和控制方法。符合的岗位职责要求,权利和责任因职位的不同而有所差异。因此,各层经理和管理层领导需要不同的成本真实的信息。为了和成本类型的不同特点进行配合,要求材料成本、人工成本、制造成本和管理成本等要素也要具有不同的特点和用途，同时企业的控制方法也应该有所不同。3、领
7、导推动和全员参加原则通过影响交易主体或有权干预主体从而进行自我控制的方式是所有企业成本控制方法的本质。因此，每个员工都应该为公司的成本负责。只有通过协调全体员工进行一起的努力，才能实现成本控制的最终目标。由于成本控制将会直接的影响到所有员工,而且不受欢迎,因此必须得到最高级别领导的支持。4、责权利相结合的原则也就是说,每个责任中心根据自身的成本控制范围和成本责任目标承担相应的责任。要保证其绩效,就必须具备一定的能力，根据成本控制的实际影响对绩效进行考核和评价。奖惩责任单位和成本控制者,鼓励全体员工，加强成本控制。（三）成本控制对象设计过程、采购过程、生产和服务的提供过程、销售过程、物流过程、售
8、后服务过程、管理过程以及物流过程等。成本控制的内容非常广泛,但这并不意味着能源在所有细节上都得到了平等的使用。成本控制应该以不同的方式进行规划和处理。在日常生活中的各个领域的不同企业都有着不同的控制优先级。审计内容大部分可以从成本过程和成本分类这两个角度进行考虑。1、产品投产前的控制控制对组织成本控制的最大影响是劳动力成本以及材料成本等。在当今社会的成本控制中,可以说，60%的产品总成本取决于成本控制人员的素质,这就需要公司高层领导进行决策。控制活动的实施并不会产生实际的成本消耗，而是决定成本的产生方式,原则上决定了企业产品的成本水平。2、制造过程中的控制生产过程是实际成本的主要阶段。大部分的
9、成本都是在这个过程中产生的，包括原材料、劳动力、能源和电力的消耗。同时，在生产过程中还考虑到各种辅助材料的消耗、各工序之间运输材料的成本、车间等管理部门的基本成本。这些控制措施能否在生产过程中得到充分的实施，大部分控制目标能否实现，都与这一阶段的控制活动密切相关。它大多处于常数模式。由于成本管理会计信息难以及时提供，给企业管理过程带来了许多困难。3、流通过程中的控制包括广告费、促销费、销售组织费、产品包装出货售后服务费。目前,强调加强企业的市场管理能力,很容易进行一些不计成本的各种促销措施,但同时要平衡利润的增长。因此,也有必要进行成本的定量分析,并根据成本和成本的构成进行集体的划分。在制造业
10、中，原材料的成本占企业总成本的很大一部分,通常超过60%甚至高达90%o这是企业进行成本管理的主要目标。影响信用数据成本的因素主要包括存储成本、生产和使用、处置以及回收这五方面,所以控制活动可从平购床存管理和消耗三个方面进行。在一个企业中，职工工资是企业成本中不可忽视的一部分，同时职工工资的上涨在一个企业中是不可逆的一种趋势。因此企业为了降低总体成本,就应该做到职工工资和企业福利的同步增长幅度,并降低单个产品的工资份额。其中企业控制劳动力成本的重点是提高与劳动力、每小时的消耗量、每小时的使用量、劳动效率、员工劳动和其他因素相关的劳动生产率。生产成本的项目很多，主要包括折旧成本、维修成本、附加生
11、产成本和车间经理工资。虽然这只代表了公司成本的一小部分，但由于缺乏重视，浪费现象非常普遍，不容忽视。企业管理费是指公司在管理和组织生产过程中发生的各种费用。在控制成本方面有许多支出项目是不可忽视的。这是绝对数量控制，即假设产量是固定的，各种成本和成本都可以管理。（四）成本控制的方法1、责任成本控制负债成本是指某一责任中心（部门、单位、个人）在其责任范围内所发生的支出。负债成本制度实际上是企业的一种管理制度。特别是,有必要建立一个成本中心按照生产和运营组织的任务、收集、控制和评估成本信息按照成本的分配责任和履行经济责任的部门、单位和具体的交易对手。2、标准成本控制标准成本法,又称标准成本体系和标
12、准成本会计,是一种集成本分析、成本控制和成本会计于一体的成本计算模型,包括成本标准的制定、成本差异分析和成本会计的财务处理。标准成本是成本计算和成本控制两方面的结合体。标准成本具有以下特点:一是以产品成本为对象,将成本计划、成本核算和成本控制进行整合,将成本控制在系统中的核心地位显示出来;其次,在时间上识别成本差异,并根据管理领域计算、分析和控制所得出的差异部分;第三,通过计算企业生产产品的实际成本，来反映出企业成本的差异部分，从而提高企业的成本控制管理水平,并且达到降低企业成本消耗的目标。二、新零售模式以及价值链概念(一)新零售模式新零售模式的出现意味着创造人、商品和市场中的所有商业元素。然
13、而,创造零售业的主要元素并不一定有效。如果我们真的提高了效率,我们可以说这种模式符合要求的标准。在人元素中。与传统零售业相比,新零售业不仅通过使用互联网100大大提高了在线信息流的效率,还获得了通过商业商店处理信息流的经验:它不仅通过移动网络解决了支付能力问题,它还通过数据将互联网资本流与网络信任结合起来:不仅以物色人的方式扩大了日常购物的范围,还通过预测性购物的实验逐步提高物流的可用性。在商品元素中，根据销售漏斗公式,首先,企业应该从种植植物和其他形象的繁荣思维转变为积极寻找与消费者接触相关的全过程思维;二是利用社会经济提高转化率:三是通过精准的大数据推荐和精细的人工智能演示，间接提高商品单
14、价和连接率;最后，通过积累线下口碑推荐，回购率得到了提高。在场元素中，面对长期供应链带来的高固定利率,零售商不仅要考虑产品和用户，还要从交易结构的角度审视整个商品供应链,从而优化短期经济的商业模式。有两种方法可以实现所谓的短路经济。第一,缩短环节,即使用所有可能的新技术来缩短甚至切断供应链中不必要的环节，为消费者提供更具成本效益的产品；另一种是渠道逆转,这使得零售商转向消费者,并为他们提供了直接的上游搜索模式,甚至是制造商。(二)价值链价值链是战略成本管理的重要组成部分。迈克尔波特在1985年首次提出了战略成本管理。价值链的概念描述了公司生产产品或提供工作服务和服务时与价值创造相关的一系列活动
15、。1、价值链分析法的原理分析价值链的方法表明，在整个周转过程中，从原材料的初始投入到最终产品的销售，公司将拥有大量的投入、转化和产出活动序列,这些活动或多或少在产品增值中发挥着自己的作用。通过使用信息技术,公司可以优化整个价值链过程中的关键业务，以提高公司的竞争力。2、价值链分析模型在价值链的分析中，有两项活动与企业的附加价值有关。一是核心增值业务，包括来料仓储与运输、生产经营、产品仓储与运输、营销与售后服务。其次，增值辅助活动包括四种类型:核心企业管理、人力资源管理、技术开发和采购活动。企业在全面了解资源整体情况的基础上,通过价值链分析关注价值链中的重点环节，以此来得到和保持企业的关键竞争优
16、势。3、价值链分析法的分类(1)行业价值链分析产业供应链分析又称垂直供应链分析，将供应链分析的应用扩展到整个行业。在供应链中，企业与供应链上下游的供应商都有完整的联系链。企业可以通过协调上下游关系来优化供应链，从而降低成本。(2)竞争对手价值链分析竞争价值链分析,又称横向价值链分析,适用于同一行业的不同企业。由于初始优势的存在，同一行业的市场份额分布往往不均衡,不同企业的利润水平自然高低不一。一方面,通过价值链的横向分析,企业可以发现与竞争对手的差异，制定差异化战略，获得相对竞争优势。另一方面,企业也可以利用价值链分析作为工具来确定竞争对手的成本，并采取相应的控制措施来降低总成本。(3)内部价
17、值链分析内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉,适用于单个公司内部。基于波特的思想，内部价值链分析进一步将公司的价值活动分为基本职能活动、人事管理活动以及生产经营活动。三、小米公司成本控制现状(一)小米公司概况北京小米有限公司(以下简称小米)由雷军和六位合伙人于2010年4月共同成立。小米基于Android系统定制开发MTUI系统后,选择智能手机作为创业起点,走高性能、优惠价格之路。到目前为止,小米的发展可分为三个阶段。2011年至2014年的第一阶段是手机的爆发期。小米凭借智能手机的普及率和在线渠道的收益率,通过高配置、低价格和高性价比迅速占领了一个大市场。2014年,它超越三
18、星,成为国内智能手机行业的领军企业。2014年至2Q16年的第二阶段是有机链布局阶段。当小水面临供应链问题导致的市场份额下降时,小水开始加快有机链的布局。这些硬件初创公司的生态链产品很好地保持了小米的品牌知名度,并占领了物联网的出口。第三阶段是新零售店阶段,生态连锁战略导致疫情暴发。在产品和渠道的帮助下,迅速扩张的小米家居被视为新零售业的成功典范。2018年7月9日，小米集团在香港上市。作为第一家在香港拥有相同股份和不同权利的内地上市公司，凯英在第一天就创造了3759亿1900万港元的市值。与之前对小米手机的依赖相比,持续了八年的小米帝国名片开始增长。在华美、青美、云美等生态频道的支持下,小米
19、企业旗下的产品涵盖手机、电视、路由器、机器人、空气净化器等数百个品类,辐射至家庭、电子、旅游、体育、娱乐、个人护理等各个与人们日常生活所息息相关的实际应用场景。（二）小米公司成本控制现状根据小米公司2020年的合并损益表,小米公司的成本构成主要包括销售成本、促销成本、管理成本和研发成本；当前经营成果的很大一部分来自可转换股份、可偿还优先股和公允价值变动。小米公司上市后，这些项目被转换为普通股,不会影响未来利润。成本结构分析应消除上述及其他损益影响。从短期来看,小米公司2019年至2020年最重要成本项目的每日分析表显示,销售成本、销售费用和研发费用的份额是相同的。与2019年和2020年第二季
20、度相比,营业收入和支出同比增长93.15%至约96.01%o这表明，除前一部分行政支出出现异常变化外,其他支出在短期内仍有较大的增长压力。其中，2019年的销售成本为285亿元,2020年为367亿元,主要原因是智能手机和消费品的营业额以及互联网服务基础设施服务费用的增加。从长远来看,2017年至2020年小米主要成本项目的金额表明,总费用占营业收入的比例长期保持在90%以上,甚至在2018年略有超过。这表明公司整体成本负担较高,成本控制仍有很大的优化空间。此外,小米公司2017年至2020年的巨额成本和收入份额表明，尽管近年来各项费用在销售成本中的份额略有下降，但仍接近90%,值得足够关注。
21、此外,销售和促销支出在研发支出中所占的份额将增加。四、小米企业在企业成本控制方面存在的主要问题与过去的传统企业不同，小米公司更注重价值链的内外部整合和结构调整。随着价值链的崩溃,小米创造了一个以客户关系为重点的成本结构。从小米的业务流程图可以看出，小米的运营模式明显不同于传统制造商,是一种典型的资产运营模式。该公司专注于价值链中研发、设计和营销的高附加值活动,而非战争附加值活动则在第三方生产、加工、组装和物流中进行。由于生产外包,小米没有生产活动。从内部价值链分析的角度来看,小米的价值活动可以分为两类。第一类是核心价值活动,包括营销和售后服务。第二类则是增值辅助业务,其中包括企业核心管理、人力
22、资源管理、技术开发以及采购活动。(一)采购中资产使用效率的的低下在采购活动中，采购活动的成本控制能力主要通过资产使用效率来衡量。对于小米这样的制造企业来说,库存在资产中的地位非常重要。库存周转天数指数通常用于从库存周转率的角度分析资产利用效率。一个周期的存货周转天数等于该周期内的期初和期末存货余额除以该周期内的销售成本,再乘以该周期内的天数。其中高库存周转率表明该公司具有较强的销售能力。相反,则表明销售能力有限。从小米公司库存周转天数的变化可以看此从2017年到2020年,小米公司的库存周转天数徘徊在40天左右,不到10天，即小米公司的库存周转天数每年可以达到7-8次左右。与同行业的同类公司相
23、比,苹果的库存销售天数约为15天,一年可销售近24次,而三星的库存销售天数约为37天,一年可销售近10次。因此,从库存收入来看，小米公司的资产利用效率并不特别突出，公司对销售成本仍有很大的控制能力。(二)人力资源管理中薪酬规模的不断扩大由于生产外包,小米公司的人员成本主要体现在工资支出的顺序上。在小米的合并损益表中，薪酬费用包括与销售和运输人员、高管和研发相关的员工社会费用；电子人员。从小米公司的工资总额可以看出，该公司的工资总额支出逐年保持上升趋势,幅度有所增加。（三）市场营销中销售费用的快速增长销售费用，即销售和促销费用,代表小米的营销成本。由于销售费用与销售活动密切相关,因此比较和分析营
24、业收入和销售费用的变化更为直观。销售费用的增长总是大于营业收入的增长,且其快速增长也影响到了企业的盈利能力。(四)技术开发中专利许可费的不断增加在小米的合并利润表中，专利许可费是销售成本的一部分,在技术开发活动中被视为成本分析对象。从小米公司专利许可费及收入报表中可以看出，小米公司支付的专利许可费金额近年来保持了逐年上升的趋势。从小米公司专利许可费收入比例变化图可以看出，专利许可费收入比例的变化方向与金额基本一致。专利许可费的逐步上涨反映了小米公司在研发方面的问题。五、小米公司成本控制的改进措施在与产品密切相关的采购活动中，鉴于库存周转率较低,应采取改进措施控制销售成本和库存积压。一方面，由于
25、小米的智能手机是批量生产的产品，因此适合使用标准成本法来控制其销售成本。另一方面,应采取新的零售策略，以提高资产使用效率。在人力资源活动中，鉴于弹性薪酬制度导致的薪酬水平上升,有必要进一步调整旧的组织结构和薪酬制度。在营销活动中，针对全渠道策略带来的高额推广费用，有必要推广智能营销策略，坚持注重产品层面,而不是市场营销。在技术开发活动中，鉴于研发不足导致专利费用逐渐增加；同时积极应对专利竞争,研发等分阶段控制支此形成真正的企业核心竞争力。在基础管理活动中，针对组织结构漏洞中缺乏成本控制组织的情况,有必要建立责任成本制度，作为总结全局的成本控制组织。(一)在采购中控制销售成本并提高资产的使用效率
26、小米采取多元化发展战略。以智能手机为代表的硬件业务、以物联网和消费品为代表的新零售业务以及互联网业务共同构成小米的铁人三项全能。使用标准成本法控制销售成本,首先根据历年成本推算法指定成本的单位标准成本,然后根据当期企业产品的实际销售成本与销量推算出成本单位。提出了一种新的零售模式,进而以达到提高产品流通效率、降低流通成本的目的,新的零售模式在提高产品流通效率的同时也能降低流通成本等。这也是许多公司竞争的最后战场。新的零售线模式注重线上线下深度融合,将线上效率和覆盖率优势与线下体验、服务和可用性相结合,共同为消费者创造价值。根据新零售理论中的销售漏斗公式,即零售二流量转换率客户单价X回购率。在交
27、通方面,小米公司应该追求高频消费,凭借生态连锁企业丰富的产品，小米家居可以保持较高的消费频率水平。在转化率方面,小米公司不仅可以借助爆炸性产品的巨大销量降低供应链成本,还可以利用大数据选择产品，通过优化品类管理降低库存积压风险。在客户单价方面,小米公司应该选择提高连接率,技术型产品可以支持组合销售策略。在回购率方面,小米公司要继续推进品牌建设,增强品牌知名度。(二)人力资源管理中应调整组织架构与薪酬制度对小米公司来说,最直接的事实是,它的规模更大,业务更复杂,上市和国际化。规模包括收入规模。它还包括员工数量的复杂性。方面,产品和业务的复杂性也导致了复杂的市场策略；另一方面,人员的多样性使统一的
28、管理标准难以实施,也使过去的思想动员方法无效。中国企业制度的引入既时尚又短暂,规模化和国际化的挑战是新的。管理大公司的复杂性使中国企业进入了一个新的学习阶段。组织结构调整的根本原因是选择从产品驱动到组织驱动的方式，以继续推动公司的发展。调整的基本思路是强化总部职能，引导和护送年轻管理者。调整组织结构的第一件事是将多个合作伙伴从企业转移到集团，并首先启动集团结构。合伙人搬到总部后,原来下属的业务越来越细,可以创造；以前不存在的总经理类。公司对总经理的明确授权将有助于他们积累管理经验。级别的增加,甚至合作伙伴级别的开放,也为内部人才的提升提供了前所未有的空间。越来越多的职位和工作轮换已经成为常态,
29、这也使员工形成了强烈的组织意识。（三）市场营销中推行智能营销以缩减营销成本智能营销是一种高性价比的营销策略,它由大数据、本土广告和场景营销三大策略组成,能够降低营销成本,取得显著效果。MIUI系统拥有大量的粉丝,积累了大量的手机使用行为数据资源。通过原有的广告平台，小米公司不仅可以创建定制的营销计划,降低营销成本,还可以实现大规模的沟通,改善用户体验。传统媒体时代的营销具有成本高、效果不可预测、推广难的特点。随着移动互联网时代的到来,使得人们的日常生活再也离不开智能手机等移动设备，这为营销手段的发展提供了技术基础。移动互联网时代的情景营销可以让用户在各种场景中享受到卓越的用户体验，在不知不觉中
30、促进他们的冲动消费和口碑传播。营销推广后至少两三个月内，企业应计算客户和收入的实际增长。为了实现利润带来的价值增长，电子商务企业依赖于在营销推广过程中真正沉淀的客户数量。传统行业倾向于认为互联网公司的成功就是营销的成功。在商品高度同质化的时代,用户很难选择,企业只能竞争排名。这种新的营销方法最终将成为成本。因此,这是一种抛弃基本元素的做法,而营销毕竟是产品的一个附件。企业应该回归产品水平，而不是花费不必要的营销成本。(四)技术开发中应对专利竞争费用与研发支出进行控制与本世纪初相比,被起诉的专利种类和索赔规模已不复存在,这也对中国企业的应对能力提出了更高的要求。在商业运营中，面对不同专利主体的多
31、样化需求,专利诉讼应被视为一种常态,小米也应采取差异化策略加以解决。当谈判是获得合理专利许可费的关键环节时,小米不仅需要结合自身发展需要和行业趋势为专利持有人做出选择，还需要满足支付合理专利许可费的条件，以降低后续诉讼的风险。当专利诉讼不可避免时,小米也应该主动处理。专利诉讼标的有两种。一个是以高额赔偿为目的的非专利执法群体,另一个是利用国内外市场、民事诉讼和行政执法相结合的独特对手。前者委托给个专业的法律团队,后者则需要依靠与对方在商业竞争中的实力对比。面对国际市场的竞争,小米需要通过内部和外部渠道建立自己的前瞻性专利组合，以此来获取到企业长期的发展所需要的核心竞争能力。一方面,小米要不断加
32、强与科研机构和高校的合作,保持自主创新能力,巩固和扩大现有优势。另一方面,小米可以利用其现有的社区平台作为交易基础设施，在目标市场购买业务和专利，并吸收领先的工业技术和新兴技术专利。经过一段时间的积累，核心技术、制造工艺等核心竞争力带来的技术红利将成为降低成本的强大力量。六、总结在市场经济条件下,价值规律、供求规律和竞争机制是各种关系选择的基础。成本与经营状况、内部机制、产品价格和交易量的关系决定了企业必须跟进成本管理。因此，企业必须贯彻先进的成本管理理念，运用科学的成本控制方法，完善内部成本控制体系。本文首先对成本控制的研究进展进行了回顾,然后总结了成本控制、价值链分析和新兴零售业的相关理论
33、。其次,对小米中成本控制现状的财务数据进行了分析。然后,从价值链分析的角度,运用趋势分析和比率分析的方法,详细分析了小米目前成本控制状况的问题及其原因。最后,针对小米公司所存在的问题,提出了相应的实际建议,本文研究结果如下：首先,通过分析小米内部价值链中各种关键价值活动的成本支出数据，可以得出结论，线下渠道的扩张使公司面临着重载模式下的低库存周转效率问题：随着业务的发展，员工人数的增长和灵活薪酬制度上市导致的刚性股票期权支付,扩大了工资支出规模;新零售时期营销渠道的扩张导致销售支出大幅增加；研发不足导致的专利竞争强度导致专利竞争许可费增加：小米轻管理模式的组织结构存在漏洞,这是由于成本控制体系
34、的组织结构不完善造成的。其次,在理论分析和公司运营的实际情况之后，小米应该从各种关键价值活动的角度优化成本控制。在采购层面，销售成本采用标准成本法控制的同时,制定新的零售策略,提高资产使用效率:在人事管理层面,调整组织结构和薪酬体系，降低人力资源成本;在营销层面,明智的营销策略和产品非常重要;在技术开发层面,在积极应对专利纠纷的同时,通过建立研发中心逐步获得核心竞争力;在基本管理层面,从组织体系构建责任成本体系。最后，通过对文献的整理和综合，以及对小米公司目前成本控制财务数据的分析，可以得出结论,在盈利能力有限的情况下,成本上升已经成为企业的沉重负担。现代成本控制理论也适用于网络电子商务企业。
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