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1、赛马也不是灵丹妙药赛马机制优胜劣汰，看似很好的策略，其实也不是一个万能的灵丹妙药。这就和我们常说的狼性文化一样，看似正确无比，公司和老板肯定不吃亏，但是这个策略是否Work,还有其他的前提条件。赛马机制需要具备几个条件：1.有大量的人才可供公司去选拔，一方面是有源源不断的市场人才供应；另一方面这些人才能够加入到公司；2、公司有足够的软硬件竟争力。软性方面，公司的口碑?口品牌形象突出，能吸引到大量的人才；硬件方面，公司能提供极具市场竞争力的薪酬。否则谁会那么傻，跑到公司来经历这么残酷的考验。3、公司的赛马机制是合理和公平的。如果赛马机制都是模糊的，不合理、不公平，那没有人会真心接受，公司迟早会受
2、到机制的破坏。同时，赛马机制的公司即使做到以上几点，也只能说明公司可以一定程度上进行赛马,但是赛马机制本身是反人性的。赛马机制没法给人最基本的心理需求一安全感,试想一个人整天活在被淘汰的恐惧里，他的业绩可能短期内会因压力而小有提升，但长期来看很可能会被压垮。所以笔者认为十分严苛的赛马机制，尤其是大部分的落后者立马要被淘汰出局的赛马适合于追求短期利益或阶段性增长的组织,不适合长治久安的组织。作为HR,我们面对如此情况应该怎么办呢？一、搜集背景信息，进行汇总和分析。作为HR,我们需要搜集汇总如下的信息：1.深度理解公司的业务模式。了解公司所处的行业，公司的产品，公司的商业模式，公司的发展阶段，目前
3、主要阻碍公司发展的困难点等等,在此基础上才能匹配适合公司销售的激励模式和用人策略；2、了解自己公司的市场竞争力。这里的竞争力即是指公司的业务的竞争力（营收规模、利润、市场份额、行业排名、竞争优势等），也包括公司在人才市场上的竞争力（薪酬吸引力、雇主形象等），毕竟没有竞争力的公司根本就没有太多的选择权力；3、公司或者老板的意图。公司或者老板想要进行赛马的根本目的是什么？很有可能老板的目的是A,但是赛马解决的是B,根本不是一回事儿。二、根据分析,出具相应的解决策略。有了上面的汇总和分析后，我们就可以运用自己的专业出具相应的策略：1.如果实际的分析是公司适合做赛马。那HR也应该适当地包装一下话术和说
4、辞，比如在Offer阶段先不要直白地说三个月要淘汰业绩后70%的人。而是等员工入职后，通过较低的底薪，高的激励来进行强化，自动淘汰那些业绩靠后的人。员工连续几个月都只能拿到很低的底薪，自己也会主动离开，省去公司的优化压力。当然这个策略也只能解决招聘时把人吓跑的问题，长期来看还是要给业绩优秀的员工匹配极具竞争力的激励，以此形成拉力；同时构建公司自身的企业文化作为托底，形成一定的缓冲力。2、如果公司不适合做赛马。HR还得从自己专业出发，劝公司改变策略。比如还是要加大投入到招聘上，选拔适合公司业务特点的人员，并辅以好的带教培养，以及长线的激励方式,最终形成忠诚度高，战斗力强的销售队伍。三、解决公司销售难点的突破口可能不在人员本身。公司的销售业绩不好，原因有很多，除了销售人员不给力之外，还有很多其他的原因。销售人员能决定的是挖掘目标客户，发现线索，理解客户需求，做好价值呈现,转化商机，获取客户承诺，签订合同，维护客户关系。除此之外，决定销售业绩的影响因素还有：公司产品的卖点、公司研发能力、市场营销推广、渠道的铺设、产品定价、品牌形象、订单交付履行、客诉的处理、技术支持等等。找到销售困境的核心点，加以改善，才能真正形成杠杆效应，撬动公司的销售业绩增长。否则不停折腾销售团队，很可能最后也是缘木求鱼，一地鸡毛。
