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1、编号:审定成绩:毕业设计论文设计（论文）题目：工程的总包与分包单位（系别）：管理工程系学生姓名：贺能庆专业：工程管理班级：二班学号：0314100221指导教师：马长伟辩论组负责人：填表时间：20年月重庆邮电大学移通学院教务处制重庆邮电大学移通学院毕业设计（论文）任务书设计（论文）题目学生姓名系别专业班级指导教师职称联系教师单位下任务日期年月日主要研究内容、方法和要求进度计划主要参考文献指导教师签字：年月日教研室主任签字：年月日备注：此任务书由指导教师填写，并于毕业设计（论文）开始前下达给学生。摘要在以往国内的工程施工建设中，施工总承包单位对其所承包工程工程的建设施工任务根本上自营，自建，自分
2、配的模式进行。但是随着改革开放进入黄金经济开展期以来，这种施工企业自我封闭的施工模式已经逐渐不适应施工总承包企业的开展要求。国家开展，市场需求的建设工程规模越来越大，施工技术划分越来越详细，高端工艺越来越先进，一个工程如果由一个承包商来完成几乎是一件不可能的事情。因此，在面临复杂施工设计情形下，国外各施工总承包企业在签约的总承包工程后，根据技术的分类，再将自己不能完成施工任务的局部分包给具备相应资质的公司，已经是建筑市场上最明显的特点之一。随着我国经济开展逐渐国际化，建设工程也逐渐多元化展开，建设工程的各项指标要求也逐渐提高，各项施工也逐渐复杂。如何在复杂的工程管理中提高效率，那么是一个十分重
3、要的目标。【关键词】总包与分包工程管理效率建筑市场ABSTRACTInthepast,thedomesticconstructionofthebuildingproject,buildingconstructiongeneralcontractorforitsconstructionprojectscontractedtasksarebasicallyself,self,self-distributionmodel.Butwiththeeconomicreformandopeningupsincethebeginningofthegoldenperiodofdevelopment,thecon
4、structionofself-enclosedconstructionbusinessmodelhasgraduallysuitedtothedevelopmentneedsoftheconstructiongeneralcontractingbusiness.Nationaldevelopment,marketdemandincreasingscaleconstructionprojects,constructiontechnologydivisionofincreasinglydetailed,high-endtechnologyandmoreadvanced,ifaprojectcon
5、sistsofacontractortocompletealmostanimpossiblething.Companiestherefore,inthefaceofcomplexconstructiondesignsituations,thetotalcontractedforeigncompaniesinvariousconstructiongeneralcontractingprojectsafterthesigning,accordingtotheclassificationoftechnology,thentheycannotcompletetheconstructiontaskssu
6、bcontractedtopartwiththeappropriatequalifications,isalreadybuildingoneofthemostobviousfeaturesofthemarket.WiththegradualinternationalizationofChinaseconomicdevelopment,hasgraduallydiversifiedconstructionprojectscommencedtheconstructionoftheindicatorisgraduallyimproving,theconstructionalsoincreasingl
7、ycomplex.Howtoimproveefficiencyinthemanagementofcomplexprojects,itisaveryimportantgoal.KeywordsUmkeyProjectManagementEfficiencyandSubcontractorsConstructionMarket目录前言1第一章国内外总包与分包经营状况2第一节工程总承包和分包概念2一、工程工程的总包2二、工程工程的分包2第二节建设工程总包和分包开展史以及状况2一、开展历史2二、开展状况3第三节国外建设工程的总包和分包状况4第二章总包分包模式突出问题5第一节平安质量问题5一、平安问题5
8、二、质量问题5第二节合同管理以及法律问题6第三节竞争效益以及工程进度问题8一、竞争效益问题8二、工程进度问题8第三章解决总包与分包问题的对策9第一节平安质量管理对策9一、平安管理对策9二、质量管理对策9第二节合同管理以及法律对策10第三节竞争效益以及工程进度对策11一、竞争效益对策11二、工程进度管理对策13第四章总结15第一节总分包体系及建筑企业的专业化开展趋势15第二节对未来建筑工程工程总分包管理的展望16致谢18参考文献19附录20一、英文原文20二、英文翻译23前S改革开放至今已经接近四十年。我国的经济开展宏观规模仍然处于黄金时期。随着飞跃的经济指标不断突破历史，相应的建设工程也在全国
9、各地不断展开。毫不夸张的说，当今的中国大地上的建设规模已然到达了中华文明历史上的巅峰。工程建设，包括公路、铁路、工厂、农厂、地产、水利、电站、军工等等所有实体经济建设的总称。所以，工程建设的水平往往直接表达出一个国家的兴旺程度。二战以来，随着第三次科技革命发起的浪潮，工程建设的技术开展到达了前所未有的高度。电子计算机的兴起，使很多极其复杂的施工设计变得相对简单，使其可操作性大大增加。材料科学的兴起，使建筑工程中所运用的工程材料，施工工艺得到突破性开展。所以，现代工程建设不单单是一般性土木工程建设问题，它俨然已经变成一个综合的实体应用科学。在国际上的竞争工程里，这种趋势越来越明显。改革开放以来，
10、我国建筑市场巨大的需求极大刺激了建筑行业的开展，但是在刚开始爆发式的行业开展中，也同样层出不穷各种问题，如行业标准不统一，法律法规不完善，平安制度保障漏洞，施工企业质量参差不齐，业主难以筛选优劣等等，随着工程规模的扩大，这些问题越来越突出。在国外，先进的施工企业早已经走出了自营自建的封闭模式，合理的工程分包机制，极大提高了工程建设的效率。工程的技术分化早已成为世界趋势，一个工程由一个施工总承包企业来完成几乎是一件不可能的事情，工程的分包已经是必然选择。如何正确标准我国国内建设中总包对分包的管理，完成工程管理模式的重大转折，仍需要探索出一条符合我国国情的建设者道路。第一章国内外总包与分包管理经营
11、状况第一节工程总承包和分包的概念一、工程工程的总包工程建设工程的总承包，即是业主将建设工程的勘察，设计，施工等工程建设的全部任务统一通过招投标程序交给几个具备相应的承包资质条件的承包人，由该承包人对工程建设的全部过程向业主全权负责，直至工程竣工。比方总承包方可以由设计院，工程监理公司，建设公司等组成，各自承包的工程完成各自的工程中的任务。二、工程工程的分包工程分包，是指从事工程总承包相应工程的单位，将所承包的建设工程的一局部依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人和就第三人完成的工作成果向业主承当连带责任。比方工程的前期设计任务可以由一个设计院将局部内容分
12、包给另一个具有相关技术资质的设计单位，工程的施工任务可以由总施工方将其中施工任务的一局部分包给另一个施工企业。分包分为专业工程分包和劳务作业分包，分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务。第二节建设工程总包和分包开展史以及状况一、开展历史经过了改革开放三十年的财富积累和不断开展，我国工程总承包行业突飞猛进，目前已经开展到国际通行管理阶段。建国初期，建设单位自己组织设计，施工人员，自己采购设备,材料，组织工程建设，具有建设单位投入精力大，工程管理专业化程度低，工程管理水平低的特点。19531965,甲乙丙三方体制，甲方建设单位，乙方设计单位，丙方施工单位由各自部门管理
13、，工程管理调难度大，管理水平低。1965-1984,工程指挥部方式，建设指挥部负责建设期间的设计，采购，施工管理。具有建设单位投入精力小，协调难度大，工程管理水平较高的特点。1984至今，国际通行工程管理，逐步学习国际工程工程总承包管理体制。相关法规仍然在完善中。二、开展现状中国国内的建筑行业自从推行了工程工程管理改革体制以来，在逐步的实际工程建设中形成了以施工总承包商为主导，以专业分包施工企业为主力，以劳务作业为核心的工程总成承包模式。在此模式下，业主方与总承包方通过法定招投标程序签订总承包合同，由总承包方向业主提供关于工程工程的平安，质量，进度，费用等进行全方位管理和控制的效劳，并按时完成
14、招标合同所规定的工程目标。同时，工程总承商依法将其所承包的局部，如设计，监理或者施工之内的一局部专项工作分包给具有相应技术专业认定合格资质的分包商，分包商按照和总包商签订的合同对总承包方负责。目前，在建筑市场除少数局部专业程度较高或者业主方在总承包合同中明确指定的分项工程必须由专业分包商来完成以外，大局部的具体施工任务还是由总承包方组织劳务队和自由机械设备，自供材料来完成。随着经济规模的不断扩大，相应而来的建筑市场的开放，城市建设规模也不断扩大，农村进城务工人员已经成为建筑市场劳动力的主力军。务工人员的技术水平，根本素质受文化水平受地域范围，教育程度的影响，使劳务队伍专业化程度低，管理落后，素
15、质参差不齐，给总承包企业管理带来很大压力，为此必须投入大量精力，物力和资源来加强对劳务队的管理。因此，总包方选择更多适宜的分包成为必然趋势。从工程建设的实践来看，工程总包与分包企业之间往往容易产生矛盾。一旦有了问题双方往往第一时间考虑各自利益问题，而不是顾全大局。然后由于利益矛盾，双方互相推诿责任。对于总承包企业来说，在事前选择适宜的分包企业，与分包企业之间建立长期联盟合作关系，提高总体协调能力，工程运作和管理能力以及有效对分包方进行控制和管理，是实现企业经济效益的重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的表达。第三节国外建设工程的总包和分包状况在主要西方国家，由于具有现代意义上的大型工程的开展时
16、间比拟早，模式较为完善，国家法律法规齐全，技术材料工艺先进等，兴旺的分包体系是西方国家建筑行业的特点之一。西方国家大型工程总承包商同中国国内的工程总承包公司相比，管理人员比例在职工中的较高，甚至某些总承包商是纯粹的管理型企业，兼容金融管理于一身，其在职管理人员素质非常高，综合能力十分优秀。在承当工程时，将所有具体施工任务按照经济技术规划分包出去，专职从事工程工程管理工作。工程管理职业的专业化最终会提高工程工程建设质量及效率。西方国家中的中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在剧烈竞争中求生存，提升自己的同时，也提高工程建设效率。另
17、外，为了防止过多的分包层次，以至于导致管理的混乱。国外业主在某些特殊工程也要求承包商在工程管理中，自己负责施工和分包结合的形式，自己负责施工内容，往往是总承包商最具施工实力的一局部，业主在资质审查中着重要求的局部。总分包模式在国际通行工程中依然在不断开展不断完善，但是我们不能盲目照搬国际惯例来建设我国国内工程工程，所以我们应当取其精华去其糟粕结合我国实际国情来处理问题。第二章总包分包模式问题第一节平安质量问题一、平安问题平安问题从来都是工程管理思想中的核心。从工程工程的前期咨询，到区域规划，到勘察设计，组织施工所有有关工程建设的步骤都是以平安为第一位。平安是工程的灵魂，离开平安谈建设，无异于自
18、杀。在国内的各种建设中，无论是业主要是监理还是施工单位，几乎总是从不同角度强调平安的重要性，但往往在相当一局部的施工现场却不同程度存着平安隐患。高层管理方对基层施工现场平安措施管理脱节，或者说麻痹性忽略。总包商剧烈的市场竞争迫使相当局部的企业为了夺标合同从而放弃了自主权，被动地受制于业主施加的所谓指定条约，比方指定没有投标资历的分包方，从而被迫违心听从放任于业主。然后指定分包方又把工程进行层层转包或分包，致使管理造成了很大的困难，从而造成局部建筑施工现场未能很好贯彻落实有关建筑工地平安文件，造成政令不同和建筑施工现场失去控制的被动场面，从而造成建筑施工企业对平安生产及文明施工工作重视不够。在实
19、际管理工作中，往往因为长时间没有发生平安问题而思想麻痹，未能将施工的平安管理工作摆到应有位置，未能真正认识到建筑施工平安生产文件，不能及时传到贯彻和落实每一个施工现场，平安施工监管薄弱，检查处分不到位。而且局部企业领导，工程经理忙于日常事务，对平安生产的相关文件无暇顾及，只停留在口头上讲平安生产，或被动，或应付检查走过场，从而影响了施工平安工作落实。从法律法规的层面上来讲，法规以及行业规定的建筑施工平安生产体系和建筑施工平安生产责任制不健全，建筑施工生产平安形同虚设，平安生产机构名存实亡，平安保障工作受各方面条件制约几乎无从展开，现有的建筑施工平安生产责任制度未能认真落实，各自施工部门没有起到
20、应有的职责。总承包合同未能表达从施工企业，到工程部，到班组，到施工作业人员的具体平安管理措施，未能有效逐级落实平安生产指标。二、质量问题近年来国内大大小小平安事故不断发生，绝大局部是表现在工程整体质量层面，包括管理质量，施工质量，材料质量；而质量往往又与本钱问题挂钩。在社会压力下如何缓解工地严峻的平安压力，成为各大总包分包承包商不容回避的锋利问题。然而，在实际的施工潜意识关系里，相当一局部的分包单位总是认为所有平安工作，包括制度约束，实际措施，硬性指标等等是总包商的事，他们自身最多跟平安监督部门搞搞关系，平安投入严重缺乏。现在低价中标，总包单位时刻想着如何降低本钱，分包单位那么更想降低本钱，直
21、接导致总包单位在确定分包单位时，因为要求本钱控制，从而导致分包整体队伍的专业素质低下，相应投入严重缺乏，为后续的施工留下了平安隐患；分包单位为了省钱，选择材料往往优先考虑的是价格而不是品质，在设计要求临界极限下尽可能用价格低的材料，有时候为了节约资金甚至购置劣质材料，在材料使用上能省那么省，甚至出现偷工减料的现象，所有这些直接造成了施工过程以及完工后的不平安状态。另外，有时总包单位的平安指示得不到很好，及时的落实。即使总包单位及时指出平安隐患，需要由分包单位来整改，这就存在处理的时间差和处理的彻底性问题，而平安事故往往因此而发生。所以，由上述种种因素所导致的平安问题和质量问题挂钩。但是在中国建
22、筑行业中，质量问题往往和腐败问题挂钩。以前常见的有招标人和投标人串通，采购质量不合格的，或质量达不到工程设计要求的材料进行施工；工程总承包方对监理单位进行贿赂。使其不合格工程通过验收，从而埋下严重的平安隐患。然而，因为质量问题所发生公共平安事件，其后果是非常严重的，社会影响是极其恶劣的，所以杜绝一切质量问题是工程管理的生命之本，是建筑施工的重中之重。任何业主承包方施工方设计监理单位不得以任何借口，任何因素任何工程条件制约而主观无视工程质量问题。分包商在本专业领域有信息优势，价格信息更丰富,为了牟取更高收益，材料以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远。如降低铝合金门窗壁厚或合金
23、品质、执行旧环保标准的胶合板等等。材料质量问题比拟普遍且隐蔽，可能造成较大损失。还有存在施工质量问题，不符技术标准。甚至在工程施工时，偷工减料，改变原设计施工后进行隐蔽处理。质量平安的在我国工程领域依然是一个需要长期解决的问题。第二节合同管理以及法律问题任何体质下的市场经济都必须由法律来约束，这样买卖双方的根本利益才有可能得到根本的保障。同样，规模日益庞大的建筑市场同样需耍法律法规来约束各方行为。国内国外建筑市场的快速的开展吸引了官方民间大量资金涌入，必然趋势是建筑商业化市场之间竞争不断加剧，分包商更趋于专业化。建设企业供大于求，建筑市场早已是卖方市场。夺标竞争剧烈无比，利润空间被压缩越来越小
24、。一些企业转嫁施工风险而将承包的工程全部转包，或者将分包的工程再分包，以包代管，不劳而获。有的单位将其资质证书借给他人承包工程，而工程实施中又不负任何责任，只收取费用。以劳务分包合同之名行工程分包之实等违法行为十分普遍。建筑工程分包合同的订立不标准，条文过于简单，只注重任务目标，工期和价格，施工管理中的要求和双方的权利义务不明确，没有索赔条款，奖惩条款不对称等的施工合同。由于分包人的弱势地位，施工合同条款不公平的现象普遍存在，只是程度不同而已。造成合同纠纷不断，严重影响工程实施，分包企业合同意识薄弱，为了利益而不顾全大局，往往在工程最关键的时候，以停工，阻挡，闹事来威胁总承包单位。以到达某种利
25、益要求，影响了工程进度，对承包单位造成不良影响和经济损失。在此影响下，局部劳务分包企业的现场管理水平很低，主要表达在现场管理很混乱，施工安排不当造成人员和设备离工，施工材料的严重浪费，丧失，盲目施工，违规操作，施工人员无证上岗，平安隐患较多,人员素质较差，缺乏质量平安意识，导致工程施工不合格技术规程标准，设计文件要求，人员频繁更换，施工队伍不稳定，加大了承包商的管理难度。分包方拖欠、克扣工资，再把拖欠问题的矛盾转移给主包方，叫闹事员工到主包方要钱。分包方在外面打着主包方的名义，采取签订合同、打白条等手段骗购材料、设备，然后拖欠付款，将风险转移到主包方，使主包方承当连带责任纠纷风险。分包利用分包
26、合同本身违法、主包方的管理漏洞、主包方怕打官司的心理进行不合理索赔。总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位，但工程又必须是一个高度系统的整体。分包商只顾自身施工管理，忽略工程整体系统性,过于专注于个体的施工管理的,节约本钱，保护自己，推卸生产质量责任，逃避文明施工责任，独占使用工具和材料、工作面，擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路，抢占使用垂直运输设施的时间，这给总包方的工程管理造成很大的困难。而且由于分包方的相互推委，往往不能很好解决，不仅增加工程本钱,而且降低工程整体效率。所以总承包单位在选择分包商立定合同的时候，必须要考虑俱全。由于合同立定的细那么繁多，在实际操作中不可能一一俱
27、全；或者说在实际操作中往往也有合同所存在漏洞的，应在主合同声明弹性条款，对整个工程总体实施动态控制。第三节竞争效益以及工程进度问题一、竞争效益问题我国的工程设计技术在世界处于先进行列，但是在国际上的大型工程工程竞争中，我们的企业却没有形成明显的对外优势。这往往导致了我国在国际工程贸易中处于十分被动的局面。对外大型工程有别于国内工程，首先是涉外工程涉及人员面向更加广阔，来自世界不同国家和地区，文化差异生活习惯差异等，包括工程人员和工程所在当地的民众，如何进行有效沟通协调管理，那么是额外必须面的问题。其次，在建筑生产管理与材料管理中，我国国内现行制度必然和国际法规，工程当地法规必然存在一定的偏差，
28、如何标准这种偏差，也是对外竞争中的所面临的重要问题。倘假设在国内市场面临即将饱和的情况下，那么在对外市场上，其潜在的利润空间是十分广阔的，提高国际竞争水平，将大大促进我国建筑行业的良性开展。二、工程进度问题未能按时完成的规定的工程进度期这往往也能造成一定的经济损失，这种经济损失不仅仅表达在资金方面，也间接影响了企业信誉，人力资源等等。工期拖延的原因很多，总的来说双方根本上都有原因，总承包商可能整体方案设计本来就有一定的缺陷，随着进度的开展凸显了出来；分包商只承当了工程的某一个局部的工作，受其他分包影响过大；分包商也有可能人力物力投入缺乏，局部人员、机械周转不及，现场调度管理不善，当然也不排除分
29、包商成心拖延以要挟总包商，以拖延工期为威胁,向总包商索取更多的利益分配，总包商在这种关键的时刻下往往采取妥协的态度。第三章解决国内总包和分包的问题对策第一节平安质量管理对策一、平安管理对策平安自然而然是在第一重要的位置。平安问题往往事发于质量问题，质量又问题往往牵扯到利益问题。以总包单位为平安主要管理立场，实行有效的管理方式。（一）一票否决权在分包单位的选择上，总包单位有权力对分包单位的所有平安问题实行平安一票否决制度。对平安不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在选择范围之外。同时收集和建立各种分包单位的档案，建立信用数据库，完善信用系统。包括该企业的资质、平安许可证、专业化程度、人
30、员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的平安生产状况等等。（二）备用保障金制总包单位还要求分包同意从合同价款中提出一定比例的资金作为平安备用金，一旦分包单位不能按要求履行平安责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行平安投入，保证平安生产，而不需要得到分包单位的同意。工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。（三）基层责任落实制总包方在合同要求上从根本改善分包单位的平安生产条件。将责任明细落实到建设基层。标准分包单位平安生产行为，明确落实分包单位的平安生产责任。增强全员的平安意识和素质，特别是是要提高农民工的平安意识,把建筑平安政策法规与平安行为准那么化为人们的自觉行为标准，从而降低
31、事故发生率。（四）利益协商制总包商的首要目的与分包共赢，建立珍贵的信用系统。当分包商的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使分包商做出暂时牺牲，分包商将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、以次冲好、消极管理来降低本钱。可以说利润是获得良好效劳的前提，保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方，达成合理协议，在建设中形成良好的合作态势，建立市场口碑，极大有利于双方企业的长期战略开展。二、质量管理对策合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场
32、。总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行自检、互检、交接检，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改良方案，实施和敦促承包商改良。质量管理抓住隐蔽工程、原材料质量、工程外观质量这三个重点，施工中设专人全过程旁站控制，让分包方无偷工减料的时机，杜绝存在质量举报的可能。
33、第二节法律以及合同管理对策总包方在选择分包方，并签订分包合同的时候往往非常关键，如何签订与分包方的合同,如何管理分包方以及自身队伍建设，协调能力等等都是表达出作为一个总包商的企业能力问题。总包方在市场上选择分包方的层面上其实是十分广阔的。尽可能用科学的，客观的，公正的，严格的选好分包队伍。使资质合格，信誉好，队伍素质高的分包方能作为首选队伍，尽可能拒绝那些打招呼队伍、关系户队伍。使分包市场趋于健康开展状况。科学地签好分包合同，减少和防止合同漏洞，增强可操作性，弹性，可控制性。有问题及时进行协商补充协议。推行分包方缴纳履约保证金制度，将保证金依法纳入信用管理体系，掌握主动权。严格合同管理以及履行
34、合同义务，成立分包工程管理小组。总包方可以根据总合同的签订，制订奖、罚制度对分包商进行标准管理。严格按合同计量条款计量。监督按月支付员工工资，必要时使用其保障金代发其员工工资。掌握其对外采购的资金使用情况。及时核对双方往来的账目清算并完善相应手续，及时核对并计算双方共用工程费用分摊。在一般的对内对外关系上，主包方一定要坚持不让分包方独立参与，而是通过内部协商结果处理外部问题。主包方必须抓好廉政建设，抵御分包方的形形色色的贿赂。杜绝任何形式表态承诺，及时将一些没用的票据进行收回处理。营造良好环境，正确看待合同纠纷或官司，在分包合同管理过程中，主包方应加强证据搜集，如照片、声像资料、联系单、会议记
35、录，尽可能掌握主动。总包商在合同中要求分包商有协调配合义务。总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。现场管理要通过日常协调事件的处理，如通过每周的协调会，各分包商本工程负责人及具体施工负责人必须按时到会，无故不来或迟到者，将进行罚款处理，监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。采用奖励惩罚等鼓励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立工程整体的系统观念。逐步形成良好的合作关系，建立共同的战略目标。第三节竞争效益以及工程进度对策一、竞争效益对策到目前，我国已形成了一些规模较大的总承包企业，如中建总公司、中国石油工程
36、公司、中国港湾建设集团、中冶公司等，不过，这些公司在工程创新性、技术知识专利、设计水平上与国际先进同行相比存在一定差距，市场竞争力略显缺乏，限制了国际承包市场的开拓。据美国工程新闻纪录公布的全球最大225家国际承包商排名，2006年我国内地共有41家企业榜上有名，共完成对外承包工程营业额117亿美元。全球最大200家国际工程设计公司排名，11家中国内地公司入围排行榜。但是，不管是国际承包商排名，还是国际工程设计公司排名，我国的公司排名都比拟靠后，而且工程合同额和营业额的规模很小，难以和西方大型工程公司相比。我国工程承包业界值得探讨的问题是如何根据实际情况提高总承包企业的工程管理水平，提升市场竞
37、争力。不仅仅是国家大型建筑企业需要在国际建筑工程竞争中取得优势，在国内的建筑工程中，无论是国有大型企业，还是中小企业，无论是业主方，总包方分包方还是监理方，都必须严格按照模式规定的要求认真地，科学地，负责地完成建设工程。立足国内，面向国外。很多年前国内建设工程管理不完善，往往一个工程管理的领导班子都是临时组成，一边施工一边学习，一面发现问题一面尝试解决问题，往往学费交完了工程也就结束了。所以随着我国的各种建设工程不断增多，加上我国经济保持高速的开展，工程工程的多样性和复杂性已经成为了开展趋势。在这种情况下，如何提高工程质量以及效率那么非常重要，例如，我国2023年总建设工程估计1万亿人民币，如
38、果提高1%的效率,那么那么给国家节约100亿元的财富,所以开展符合我国国情的模式及其应用在国内建设工程中，那么显得十分有价值。包括在平安，管理，质量，效益等问题上，通过制度的约束，加上国家出台的法律法规政策，促使我国工程管理开展日益完善。(一)企业业务形象品牌完整的组织机构，以及该组织机构所运行的根本制度，是总承包商控制分包商的根底。作为总承包商必须配备以工程经理、工程总工程师为首的高效的工程经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任工程部副经理，落实工程经理、工程总工对所承当工程的施工组织、施工方案、技术质量方针以及双文明建设的规定。工程部设置的“五部一室中的质安部、工程
39、技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。在此，作为较大工程的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高,势必要求以工程经理为首的工程班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，才能从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工方案安排与落实，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终具有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。（二）质量平安品牌质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工
40、程的工序、分局部项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。质量控制监督是以施工验收标准为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为根底的自检、互检、专职检的“三检制检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。总承包商要建立健全平安组织，制定严格的平安管理制度，把分包方的平安管理列为工程管理中的重要内容。分包商也要配备专职的平安员
41、，且有职、有责、有权，平安员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行平安教育，认真学习国家、行业和本地区的平安法规和操作规程；编制工程的平安保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的平安设施的投入；加强平安检查和考核，发现有平安隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到平安生产与经济奖罚，行政处分挂钩。（三）文明施工施工现场的文明施工是显示施工企业品牌的重要手段，多年来通过实施“CI战略，取得了重大成就。分包商工作的好坏，将直接影响总承包商的形象，所以，总承包商工作的落脚点应放在分包商的身上。首先要使分包商从思想上认识到建设文明现场的重要意义，要用开展的眼光看待创立文明工地的资金和物资
42、的投入；其次，应根据工作的实际情况，对一些有影响、大体量的工程在战略上要有高起点、高标准、争创一流的思想；第三，抓文明施工一定要与平安生产、质量创优相结合。二、工程进度管理对策(一)进度安排保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低本钱、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时催促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。总包方在安排总进度方案时，必须要求各分包商的主要负责人员均应参与。并及时对总承包所排的
43、方案进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定方案可能产生的技术、质量,平安及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度方案的顺利实施。在总进度方案中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。分包商的工作可能是间断的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包应先加强现场实际进度的检查监控,缩小进度更新周期，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供给、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。根据实际情况，制定赶工措施，包括鼓励和
44、惩罚措施，同时充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。(二)财政管理对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、平安、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章
45、管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，到达工完帐清。（三）材料控制工程施工的过程也是材料消耗的过程，在工程本钱中料具的费用约占60%-70%。因此，加强对分包商材料的供给、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程本钱、提高总体工程的经济效益十分重要。第一，工程开工前由预算部门、方案部门根据图纸编制工程分部和整体的材料方案，作为采购和供给给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一方案、统一采购、统一供给、统一核算的方法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁
46、保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额局部由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。第四章总结第一节总分包体系及建筑企业的专业化开展趋势建筑市场竞争日益剧烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会开展总是向更高效的生产方式开展的，专业化趋势正表达了这一要求。剧烈的竞争和市场的多变，要求企.业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的开展。产品的价值由根本值和附加值构成，在剧烈竞争的环境下，根本值已相近，产品价值的提高便更多表达在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，
47、必然引发企业走专业化的道路。国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业开展，低层次的向各专业化的分承包企业开展。新公布的建筑工程工程管理标准GB/T50326-2001也预示了工程管理的开展，要求建立完善的分包体系。为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于工程管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业,
48、既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专.业分包企.业的核心竞争力。降低本钱，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低本钱，从而获得更高的生产率和利润率。提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予工程更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的工程管理，最终使工程变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务时机，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，根底的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产开展总是向资源的更高效利用开展的。第二节对未来建筑工程工程分包管理的展望专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商那么向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，
