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1、第四章绩效计划与绩效实施1，绩效计划的含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。可以从以下几个方面来理解A，绩效计划的制定主体是管理者和员工绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事，而且也是各职能部门经理和员工双方的事，因此绩效计划应该由人力资源管理者，各职能部门经理以及员工本人三方面来共同承担，各职能部门经理可以看作是整个绩效计划工作的最终负责人，由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定绩效计划会使整个计划更加具有现实性和可操作性，更有利于个职能部门
2、内部人员之间的整合。B，绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。C，绩效计划是个双向沟通的过程D，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺2，绩效计划的作用：指向作用，绩效计划作为行动的纲领和指南。操作作用，绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员，职能部门经理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与感,使绩效管理更具操作性。弥补作用，绩效计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性，绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测未来绩效管理可能发生的变化，尽可能的把握发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最
3、大限度的提高绩效计划的科学性。3绩效计划的内容：包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划关键绩效指标（KPl），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价，KPI虽然正确强调了战略成功实施必须有一套紧密相关的关键绩效指标来保证，但KPl只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。战略平衡积分卡的理论方法解决了这个问题战略平衡积分卡（BSC）将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成才，内部运营，客户价
4、值，财务方面四部分，运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤：A，确定组织发展战略B，从平衡积分卡的四方面分析成功关键因素C，确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系D，确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体系，根据组织的绩效指标体系结合部门的业务流程分解出部门的绩效指标体系工作目标设定(GS)绩效不仅包括结果绩效还包括过程绩效，工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况,即对过程绩效的评估方法。工作目标设定的步骤A，了解公司战略B,了解绩效指标C，职务分析，设定工作要项D，对关键结果区
5、域设置绩效指标KPI与GS结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命，工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。能力发展计划这里的能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务和职责。4，绩效计划制定的程序绩效计划的准备阶段，绩效计划的沟通阶段，绩效计划的审定和确认阶段绩效计划的准备阶段主要包括准备信息和决定要采用何种沟通方式应该准备的信息包括三种类型,A，企业信息，企业信息包括企业战略目标和发展计划，企业年度经营计划。B，部门信息，包括部门计划，团队计划。C，个人信息，员工工作描述和上一各绩效周期的评估结果
6、沟通的方式有A，员工大会B,小组会议C,单独面谈绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。，有沟通环境和气氛的准备，沟通的原则，沟通的过程，沟通的结果等部分组成A，沟通的环境和氛围,尽量使沟通的环境轻松愉悦B，沟通的原则有：相对平等的关系，注重员工的能动性，适当的管理者影响力和共同决策。C，沟通的过程：第一步，对有关信息的回顾传递和交流第二步，确定个人绩效目标第三步，制定衡量的标准第四步，讨论计划实施的困难和需要提供的帮助第五步，讨论重要性级别和授权问题D，沟通的结果,是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。绩效计划的审定和确认阶段在这个过程中要注意两点，第一，在绩效计划过程结束时，管理者和员
7、工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果(1)，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚的知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系，(2)，员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容(3),管理者和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识(4)管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助(5)形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目
8、标，是想工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准,各项工作所占的权重，并且管理者和员工双方要在该文档上签字确认5，绩效指标绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。绩效指标应具备这样几个特点：增殖性，定量化，行为化绩效指标的设计原则：战略相关性5高效度，高信度提炼有效绩效指标的方法：A，方法一，指标提炼与客户划分，提炼绩效指标时，既要考虑统计的方便，又要考虑执行有力，因此需要注意以下几方面表达方式直达目的，指标提炼有所侧重，内外部客户划分B，方法二，“于，用，完，达”表述法与权重设计。在绩效管理中经常采用绩效四分法，即格里波特提出的质量，数量
9、，成本，时效四个方面的绩效原则。C，方法三，指标分级方法一般而言，我们采取三级指标设计，分别为门槛级目标，理想目标，挑战目标。有关各类绩效指标的平衡。有：A，管理绩效指标与经营绩效指标B，财务绩效指标与非财务绩效指标C，短期绩效指标与长期绩效指标D，结果绩效指标与过程绩效指标6，绩效实施概述绩效实施的含义；是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行设当挑战的一个过程。简单来件，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。A，绩效实施是一个动态的过程B，绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导C，绩效实施
10、结果是为绩效评估提供依据绩效实施的重要性A，绩效实施是绩效计划实现的保证B，继续熬实施可以对绩效计划进行调整C，绩效实施是绩效管理的主要环节绩效实施的内容包括两个方面，一个是持续沟通式的绩效辅导，另一个是绩效数据资料，信息的收集与分析1，持续沟通式的绩效辅导绩效辅导的概念；就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，是员工知道管理者虚妄他们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息，同时帮助管理者掌握工作的进展程度，员工的工作表现，存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。绩效辅导的主要内容：A，工作的进展情况怎么样B,员工和团队是否在达成目标和绩效标准
11、的轨道上运行C,如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面D，哪些方面的工作进展的好E，哪些方面的工作遇到了困难或障碍F，面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整G，主管人员可以采取哪些行动来支持员工等绩效辅导的方式：正式的辅导：包括书面报告，正式会谈和小组会议沟通非正式的辅导：闲聊等书面报告的优缺点优点：1，节约了管理者的时间2，解决了管理者和员工在不在同一地点的问题3，培养员工边工作边总结，进行系统思考的习惯与能力4，培养员工的书面表达能力，可以在短时间内收集大量信息缺点：1，信息单项流动2，容易流于形式，使员工厌烦写报告3，实用性有限，不适合以团队为工作基础的
12、组织，信息不能共享定期的书面报告主要有工作日志，周报，月报，季报和年报等形式正是会谈的优缺点优点：1，沟通程度较深2，可以对某些不便公开的事情进行沟通3，员工容易对管理者产生亲近，气氛融洽5，管理者可以直接对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少缺点：1，会谈时容易带有个人感情色彩2，难以进行团队间的沟通小组会议的优缺点优点：1，便于团队沟通2,缩短信息传递的时间和环节缺点：1，耗费时间长，难以取得时间上的统一性2，有些问题难以在公开场合进行讨论3，容易流于形式，走过场4，大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤非正式辅导的优缺点优点：1，形式多样，时间地点灵活2，即使解决问题，办事效率高3，提高员工满意度，起到很好的激励作用，增强员工与管理者之间的亲近感缺点：1，缺乏正式辅导的严肃性2，非正式辅导的适用情况有限
