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1、借助人力资源获取竞争优势“员工们对公司忠心耿耿，他们就像忠实的摩门教徒，这就是西南航空的秘密所在。-EdwardJ.Starkman航空业分析师PaineWebber背景历史经过1971年的6月18日，总部设于达拉斯(Dallas)拉弗费尔德的西南航空公司的三架波音737执行了德克萨斯州达拉斯城、休斯顿和圣安大略三个城市间的首航任务。西南航空从1989年在加利福利亚市场中的零份额，发展为1993年运载乘客最多的航空公司之一，现在它已在加利福利亚州的10个城市拥有了两个城市间空运的超过70%市场份额。西南航空从开始就采用了一直沿用至今的战略和经营风格，虽然它也有飞往诸如洛杉矶国际机场(LAX)和
2、旧金山国际机场(SF0)一类大型机场的航班但是它更着眼于经营那些飞往接近大都市密集地区中心的、机场利用率并不太高的城市的航线，例如达拉斯的拉弗费尔德、休斯顿的何比(Hobby)、加州湾地区的圣何塞(SanJoSe)和奥克兰、以及芝加哥地区的Midwayo该公司一开始就使用油耗较经济的737客机，而且已拥有200多架这样的客机，这是西南航空公司的唯一一种服役机型。西南航空所提供的就是起降架次频繁、航班准时率极高、票价较低的服务。西南航空着重经营那些点到点的航线、并没有支撑所有航线的一个轴心空港、而且空中飞行时间平均为65分钟左右。根据西南航空1993年的年报，80%的乘客都是乘坐那些直飞最终目的
3、地的航班。因为不采用轴心空港向四周辐射的运输机制，西南航空有效地避免了由转机而致的航班延误。这就吸引了那些本打算驱车前往目的地的人们转而搭乘这些短途航班，这样也同时达到了缩短班机地面周转的时间(1991年时西南航空70%的航班就只需要15分钟的地面周转时间)以及提高设备使用率的目的。例如西南航空公司每架客机的每日空中飞行时间约为H个小时，而业界的每日空中飞行时间为8个小时;西南航空每个登机口平均每日起降航班10.5架次，而业界为4.5架次。与其低成本、低票价和航班班次密集的战略相一致的是它简单的票价定价。其它航空公司大力借助于计算机和人工智能系统来达到最大限度的增加票务收人，与此不同的是西南航
4、空对同一航线只实行两种票价:经济舱票价（西南航空不设头等舱或是商务舱）和非高峰时段票价。西南航空还努力对同一个州内的所有航线实行统一票价（如现在在加利福利亚州内任何一条航线的票价都是69美金）。西南航空从未和其它航空公司进行联运、也不愿花钱加入其它航空公司预售票系统。结果是西南航空只有55%的舱位是通过票务代理售出的，而其它大型航空公司90%的票务是通过票务代理。为了更加简化其运作，西南航空从不在其航班上提供任何空中膳食。因为每位乘客的空中膳食会增加40美金的成本，而西南航空只为乘客提供饮料、花生米（这就是所说的“附加服务”），在长途航线上提供香脆饼干或其它诸如小甜饼一类的清淡小吃。机上不指定
5、座位，每位乘客只要一到达西南航空的任一登机口就会领到一张可重复使用、标有第1至第137号号码的塑料登机牌，而西南航空的每架737客机恰好都是标准的137座。乘客以每30人为一组登机，登机牌将被回收以备下一个航班使用。如果还有剩余座位候票乘客将按他们在登机口登记的顺序登机。西南航空在过去的21个年头中每年都有盈利，而其它任何一家美国航空公司无一达到这一目标。即使在1991年至1992年这一段约占全美国4096航空运力的航空公司都在寻求破产保护或完全停止运营的时期，西南航空仍然保持着盈利。附表1为过去十年的财务和运营数据。根据Money杂志测评，从1972至1992的二十年中西南航空的股票在全美上
6、市股票中的回报率最高，综合回报率为21,000%。在这期间只有沃尔玛具备相近的投资价值。竞争优势尽管西南航空成功的原因颇多，其中较显而易见的就是它的成本结构。凯拉赫意识到短途航线从本质上比长途航线成本高（班机必须更加频繁地起降而且更加频繁地使用登机口）o他深知成本最低的运营者更有能力消化高成本而取得成本优势。附表2展示了1993和1994年两对应季度每座次每英里的成本。西南航空的成本平均约为每英里7.1美分，而更大规模的航空公司为10美分甚至更多，比西南航空高出20-30%o更令人赞叹的是西南航空在1984年曾在这一指标上达到5.86美分。十年来西南航空的成本只上升了大约20%o这一成本优势部
7、分来源于西南航空员工突出的劳动生产率。例如，从飞机到达那一刻至起飞通常只需15分钟的周转时间（附表3列出了这15分钟的详细情况）o联航和大陆航空平均为35分钟。西南航空的登机口通常只由一个人管理而地勤人员为六个甚至更少，其它航空公司的分别为登机口三个和十二个地勤人员。低成本还得益于其它一些原因。例如西南航空的飞行员花在飞行上的时间就多于其它航空公司的飞行员。联航、美洲航空和戴尔塔（DHta）航空的飞行员平均每月飞行50个小时年薪二十万美金，而西南航空的飞行员平均每月飞行70个小时年薪十万美金。空服人员和飞行员也帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机。波士顿咨询集团（BCG）的航空业专家HaroId
8、Sirkin说：“西南航空运作良好是因为员工团结一致、齐心协力完成飞机地面周转的所需做的一切，即使这意味着需要飞行员去装载行李他们也照干不误,这是西南航空文化的一部分。”西南航空的雇员们随时都乐于给乘客提供帮助有一次一位准备去度假的旅客牵着他的狗来到机场才获悉他不能带着爱犬一同登机。为了不让这位旅客被迫放弃这次旅行，登机口的工作人员肩负起为期两周照看这宠物的责任，而该旅客得以享受他的假期。另一位员工一直陪伴一位老人直到她到达可以转机的下-站。凡此种种，不胜枚举。所有这些努力促进了劳动生产率的提高。例如，在1993年西南航空每架飞机平均人工为81人，而联航和美洲航空分别为157人和152人，业界
9、的平均水平为130多人。西南航空平均每位员工为2443位乘客服务，而联航和美洲航空大致在业界的平均水平，分别为795和840o这就意味着西南航空相对于其它航空公司而言以较小的满载率就更容易取得收支平衡（55%的满载率）。其次，点到点的运输战略和相对不拥挤的机场都提高了班机运作的效率而且有助于确保客机的高使用率。最后，通过使用同一种机型，西南航空得以节省维护和培训成本。然而西南航空并不仅仅是低票价、低成本的运营商，它也十分看重客户服务。实际上，无论是在西南航空的公司年报还是在内部时事通讯这些文件中“客户”这个词总是以醒目的黑体形式出现。身为航空业内职务最高的女性,分管客户的常务副总Colleen
10、Barrett坚持这样的做法。她还坚持把所有的雇员看作内部客户，并且想方设法把西南航空营造成一个舒适和充满乐趣的工作场所。“如果你感到舒适，你就会更加面带微笑并且提供更好的服务，”Barrett说“这一点任何普通人都能明白。”无可争辩的事实也说明了这一点。在航空业中服务是以航班准时率高行李丢失率低、客户投诉率低来衡量的。如果一个航空公司在一个月内在这三项指标上都取得第一，它就能赢得“三冠”的荣誉。西南航空已24次取得月度三冠。1992年交通部开始授予年度三冠，而西南航空连续在1992、1993、1994都获此殊荣。人才部大约五年前西南航空的人力资源工作部门被改称为“人才部”，员工服务经理Joh
11、nTurnipseed担心原人力资源部门是“警察署”。AnnRhoades为抵消其副作用就废止了多达300页的员工手册而加强了具市场营销背景人员的配备。现在必须有基层工作经验的人才能加人该部门，她认为人才部只应回答“是”而非“不”，从而“最终能让客户满意。”员工也是她的一个客户群。尽管公司有大约一万八千名员工，人才部只有100人的编制，所有该部门员工都签署了部门承诺书，该文件被很醒目地贴在总部的大型布告栏上。原文如下：“毫无疑问我们的竞争优势来自我们的员工，我们修建一个平台确保他们有所作为，在成就公司的成长和繁荣的同时，保持西南航空的价值观和独特文化。”Ann以此为已任并恪守她所称之为2C的信
12、条理解(COmPaSSiOn)和共识(CC)mmonsense)o她致力发扬该文化并鼓励员工在必要时打破常规。当许多公司把人力资源看作无关紧要时，TreaSUreJohnOWen说西南航空的人才部却是“公司文化火种的看护人”。Ann还说：“大多从事人力资源的人缺乏勇气，他们从不冒险，缺乏胆识和决断。他们只想保住自己的饭碗.而我们必须信任那些处事有方的人。”为体现这一点，她从给人力资源部门配备得力人员着手,而且以态度端正与否决定员工的去留。她的部门向员工公开许多信息，诸如航班准时率、客机周转率、运载乘客数或让员工明白公司每日医疗健康支出可以提供给乘客多少袋花生米。一切都旨在促进员工齐心协力、让他
13、们明了他们一举一动都和公司成本控制休戚相关。员工招聘在聚贤纳才方面西南航空有着严格的招聘标准，1993年，有98.000人应聘西南航空，大约16,000人获面试资格而仅2,700人获聘淇中一位员工富于创意地递交了一大块有将自己简历撰于表面的蛋糕，这一点暗合了西南航空所倡导的创新精神。为确保日后和谐的工作氛围，西南航空还强调采用同停面试。例如，招聘新飞行员时，飞行员会利用休息时间核实应聘者的经历。Ann说“他们可以通过电话从别家航空公司的机长那儿获得最多的相关信息。”他们甚至拒绝了另一家航空公司的一位王牌飞行员，这位飞行员曾在某部影片中做过特技飞行;尽管他是位无可挑剔的飞行员，但他却犯了一个致命
14、错误：粗鲁地对待西南航空接待员。团队精神至关重要，正如Ann所说“如果应聘者在面试中使用太多的“我，他将无缘西南航空。”她描述了有一次八位应聘飞行员的候选人西装革履(着深色套装配以黑色鞋袜)，他们被告知可以着装随意一些。其中六位在当天余下的面试中穿着西式上装、领带、标准的西南航空式的沙滩短裤及黑色鞋袜，而这六位恰是最终的获聘者为进一步弘扬西南航空精神，客户有时也获邀参加新空服人员的招聘活动，包括递交申请、电话初选面试、集体面试、三场附加面试（其中两场由一线员工主持）、集体审议及投票表决等环节。面试中应聘者有机会接触西南航空的员工，这些员工也受邀对应聘者是否能融入西南航空给出自己的评判。而最最看
15、重的就是积极的态度和团队精神。例如，要求应聘者在画布上绘出一幅表达自己生活的图景，从中甄选出不局限于条条框框的人才。当然广告也不忘突出西南航空精神，其中一条招募电脑人员的广告表现了这样的场景:一个戴着用胶布勉强粘和起眼镜的科技迷在说“我们寻找的并非那些略通电脑雕虫小技的人员。”其它广告也传递了西南航空希望员工所具备素质的信息。为更好地招贤纳才，西南航空花费大量时间分析高工作绩效的主要因素。例如，人才部遵选出35位顶级飞行员对他们的共性加以系统研究，其中的一点结论就是他们善于在一个团队中工作，这就成为招募飞行员的一条标准。西南航空信奉:除却某些特殊工种，如飞行员和机修工等，大多技能可以通过学习而
16、获得，所以并不十分看重这些技能。而态度却是至关重要，凯拉赫说“我们挑选的是态度，态度不端正的人，就算他们拥有高超的技能，我们也不需要。我们可以通过培训提高人员的技能，但我们很难改变一个人的态度。JohnTUrniPSeed以公平雇用原则（EEC）的抱怨为例:我们拒绝了一位具15年所应聘职位经验的申请者却录取了另一位毫无经验的新手。西南航空成功地树立了营造文化作为选才的核心因素的典范。考虑到公司每年拒绝95,000多应聘者，人才部认为他们都是公司的潜在客户。所以招聘活动充分顾全了申请者的面子，不让他们有半点低人一等或被拒之感。Ann说一些人告诉她:被西南航空拒之门外的感受甚至好过被其它公司录用的
17、感受。招聘经理RitaBaiIey总是努力与那些被拒的内部申请者或经理层申请者沟通，她表现得很真诚同时又不伤及被拒者的自尊心,而且视之为听取意见的天赐良机。她还鼓励他们在任何需要的时候再打电话来深谈。她关心的不仅是应聘者能否胜任所申请职位，而且还为他们的下一份工作操心。她说“这样做很重要,否则你就种下他们升职后败走麦城的隐患。”西南航空极少招聘MBA,那些获聘的MBA也是由于自身素质恰恰吻合公司文化，而非借助一纸文凭事实上西南航空更乐于吸纳那些并无太深行业背景的人。例如，40%的飞行员来自军队，20-30%来自小型穿梭运输航空公司，余下的才是来自于那些大型航空公司。为鼓励员工参与招募新员工的活
18、动，西南航空设立了免费的空舱候补通道（客舱未满员时免费乘机），对较难找到合适人选的财务或IT类人才，员工可以大力推荐并使用这一免票机制。西南航空并不排斥雇用亲属（高层管理除外）,曾有481对夫妇同在公司效力。他们称公司为“家”，这也的的确确是全体工作人员的看法。培训由于招贤纳士的重要标准定位于态度端正、适合公司文化，培训自然而然就成为公司重要的一项安排。仅1993年一年就有6,500名员工完成了在西南航空员工大学的培训LizSimmons领导着八名员工组成了培训小组，该小组安排了一系列活动，包括旨在激发新员工的热情和活力的“入职庆祝会”（取代迎新会的说法），以及高层管理课程。DeIiSeZaC
19、hry认为“为公司内部所提供的服务决定了公司的对外服务水平。”她担心公司既往的成就会滋生员工的自满情绪,而且一片歌舞升平的报道并不利于公司的发展新空服人员要接受为期四周的培训，通常淘汰率低于5o大多数培训都是针对客户服务设置的一“对客户的关心和饮食照看J客户对服务的期望值相当高，树立这种意识的工作始终贯穿于对新老员工的培训中。所有新员工都浸润在公司的历史、原则、价值观、使命和文化中。培训中还灌输公司的领导和管理理念，而一再强调的总是团队精神。所有培训都力图做到形式轻松生动:新员工会以小品表演的形式来总结他们的培训收获，曾有一个新飞行员在培训班上戴着深色墨镜、拄着白色拐杖一痛一拐地走进凯拉赫的办
20、公室。经理们可以参加一套为期三天半的课程，主要围绕的是领导、定价、利润管理及业务运作等主题高层管理常抽出两小时的时间，开诚布公地和员工进行沟通。培训是纯粹的内部行为，培训经理DeliSe说“如果培训不是为公司内部而设，它就没有存在的必要J每年都有一个为一线经理而特设的两天的培训。这些项目都有效地增强了员工的实用技能。公司各级经理人不分尊卑，纷纷参与，但直接上下级不会同时参加同一个培训。每年新项目开班时，高级经理们总要亲自测试。除此之外，对主任们还有每年80小时的培训安排。常设课程包括沟通技巧、时间管理和职业规划，也有为客户提供高水准服务、心理学及树立信用等方面的课程。过去的18个月中，还有一门
21、名为“攀登”的课程;在两天半的时间里运用绳索进行野外拓展训练。该课程允许公司所有职工参加，但前提先组建一个相互未曾共过事的团队。DeliSe说人们总是很难放弃他们所习惯的工作环境。为了增进感情，团队成员们朝夕相处、甘苦与共,他们不使用电话、汽车，断绝了一切与外界的联系。项目结束后，每个团队都必须制定计划,把学到的新东西带回原工作环境中去。1994年高层管理团队就参加了这一培训。受欢迎的还有“一线论坛”，12至15名具10-15年工作经验的员工组成团队，对公司的现状及发展各抒已见。他们有机会向九位高层管理人员提问：“对于我们所期冀的公司文化，我们是否尽到了自己的力量呢?”尽管人员挑选是随机的，但这一项目的初衷就是保持公司文化的鲜活。西南航空不为参加外部课程的员工负担学费，也一般不资助员工参加外部培训。总的来说，培训是重要的双向沟通渠道。其中灌输的不仅是努力工作、享受乐趣、控制成本的理念从中也能得到内部客户的反馈。对Delise而言他的任务是“寻找每天都能得到提高的办法而不是担心美航或Delta航空。
