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1、软考高项知识点归纳一、挣值管理(EVM)计划价值(PlannedValue,PV),截止到某时间点计划要完成工作量的价值，也就是计划要做的事；挣值(EarnedValue,EV),截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，也就是实际做了的事；实际成本(ActualCost,AC),截止到某时间点实际已经发生的成本，也就是实际花了的钱；完工预算(BudgetAtCompletion,BAC),对完成该项目的计划预算，也就是完成整个项目计划多少预算；完工估算(EstimateAtCompletion,EAC),在某个时点，预测完成整个项目需要的成本，EAC=AC+ETC;完工尚需估算(Estimat
2、eToCompletion,ETC),在某个时点，预测完成剩余的工作还需要多少成本，ETC=(BAC-EV)CPI;完工偏差(VarianceAtCompletion,VAC),在某个时点，预测项目在完工的时候将会出现的总的项目的成本偏差，VAC=BAc-EAC;成本偏差(CostVariance,CV),截止到某时点发生的实际成本与计划成本的偏差，CV=EV-ACz大于0成本节约，小于0成本超支；进度偏差(ScheduleVariance,SV),截止到某时点的实际进度与计划进度的偏差，SV=EV-PV,大于0进度超前，小于0进度滞后；成本绩效指数(CostPerformanceIndex,
3、CPI),截止到某时点衡量成本绩效的一种指标，也就是实际每花一元钱，完成做了多少钱的事,CPI=EVACz大于1成本节约，小于1成本超支；进度绩效指数(SchedulePerformanceIndexzSPI),截止到某时点衡量进度绩效的一种指标，也就是实际完成的工作量与计划完成工作量之比，SPI=EVPV,大于1进度超前，小于1进度滞后；完工尚需绩效指数(To-CompletePerformanceIndexzTCPI)z在某个时点，预测如果要在计划的预算内完成项目，则未来的工作必须要达到的绩效水平，剩余的工作量除以剩余的钱的数量，TCPI=(BAC-EV)(BAC-AC);典型：当前问题一
4、直出现，计算时需要考虑CPI;非典型：当前问题只出现一次，以后不会出现该问题，后续工作按照原计划进行。二、网络图单代号网络图节点表示一项工作，箭线表示相邻工作之间的逻辑关系。1.单代号网络图中不需要使用虚工作；2、当单代号网络图中有多项起始工作或多项结束工作时，应在网络图的两端设置一项虚拟的工作，作为网络图的起始节点和终止节点。单代号网络图6个时间参数双代号网络图用一根箭线和两个节点来表示一项工作。1.既消耗时间又消耗资源的工作为实工作，用实箭表示；2、只消耗时间而不消耗资源的工作也为实工作，用实线表示；3、既不消耗时间也不消耗资源的工作为虚工作，用虚前线表示，只表示前后工作之间的逻辑关系。最
5、早开始时间ES 最迟开始时间LS总时差最早完成时间EF最迟完成时间LF自由时差双代号网络图6个时间参数时标网络图以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零,故虚箭线只能垂直画;以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔，以终点节点为完成节点的工作除外。当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线中波形线的水平投影长度表示其自由时差。网络图计算三、投资回收期四、变更管理变更管理的流程1.提变更；2、变更初审；3、变更方案论证；4、CCB审查变更;5、发出变更通知并实施；6、变更监控，跟踪变更实施情况；7、变更效果评估；8、判断变更后项目是否
6、进入正轨。五、其他简答话术总结范围说明书的内容1.范围描述；2、验收标准；3、可交付成果；4、除外责任;5、假设条件；6、制约因素。范围说明书的作用1.确定范围；2、沟通基础;3、规划和控制依据；4、变更基础;5、规划基础。WBS分解的注意事项1.面向可交付成果；2、符合项目范围;3、WBS底层活动应支撑计划和控制；4、WBS中每个活动有且只有一个人负责；5、WBS应控制在46层；6、WBS要包括项目工作和外包工作；7、WBS编制需要所有干系人参与；8、WBS并不是一成不变的。软考高项高频知识点总结（适用于选择题）一、项目管理一般知识项目管理的定义：在项目活动中综合运用知识、技能、工具与技术在
7、一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。一般来说项目管理的主要目标是实现项目目标。项目目标必须是可量化的。人际关系技能有时候被称为软技能，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响能力、团队建设能力和团队引导能力而具备的行为能力。包括领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。一般来说，组织完整的战略包括如下三个层次。每一层都有其自身的特点，自身的展开方式和相应的功能标准。(1)目标层。目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的商层分解等内容。一股包括组织的基本战略目标、基本
8、战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释和说明等。(2)方针层。方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战路行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战路具体化、细则化后的政策制桌体制、组织结构设计等方面的内容。(3)行为层。行为层是在具体的执行层面，为了落买组织的战路目标和方针所买取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施.相关程序和流程等。文化型战略组织模式的特点是：组织高层如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行
9、；运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想；组织战略实施迅速，风险小。缺点是耗费较多的人力和时间，流于形式。合作型组织战略模式克服了指挥型模式和变革型模式仔任的局限性，便组织高层能够按近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体募与基础之上，提高了战略实施成功的概率。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的结果，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着计划者与执行者之间的区别，仍未能充分调动全体管理人员的积极性。组织战略的重点包括两方面：组织的未来发展方向，以及与组织未来发展方向相匹配的组织资源配置策略。通用的生命周期结构具有以下特
10、征：（1）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。（2）风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。PDCA（戴明环）:Plan、Do、Check.Actiono监控过程组与PDCA循环中的检查和行动相对应。二、立项和可研管理项目建议书应包括的核心内容如下：项目的必要性；项目的市场预测；产品的方案或服务的市场预测；项目建设必须的条件。技术可行性分析包括：项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、物资（
11、产品）的可用性。经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析。开发总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分校费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。非一次性支出包括：软、硬件租金，人员工资及福利，水电等公用设施使用费以及其他消耗品支出等。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。项目论证是一个连
12、续的过程,它包括问题的提出,制定目标、拟定方案、分析评价、最后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案，供投资者决策。三、项目整体管理项目整体管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组内各种过程和项目管理活动的过程或活动。事业环境因素包括：政府或行业标准；纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系；项目管理信息系统；组织的结构、文化、管理实践和可持续发展；基础设施（如现有设施和固定资产）；人事管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录）。项目管理计划的内容包括：3个基准（范围、进度、成本）+11个项目管理子计划（范围、进
13、度、成本、质量、人力资源、需求、沟通、风险、过程改进、干系人、采购）+2个计划管控（配置管理、变更管理）批准的纠正措施，便项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。批准的缺陷补救措施，纠正质量过程发现的产品缺陷。变更管理的原则：（1）基准管理：基准是变更的依据。（2）变更控制流程化。（3）明确组织分工。（4）评估变更的可能影响。（5）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。项目管理方法的基本原理：即将特定的目标通过规范的计划过程，转化为基准共识之后以指导项目执行，同时作为项目有效监控、收尾的依据。
14、变更管理，即是为使得项目基准与项目实际执行情况相项一致，应对项目变化的一套管理方法。可能的两个结果是拒绝变化，或是调整项目基准。整体变更控制的流程：L提出与接受变更申请；2、对变更的初审；3、变更方案论证；4、项目管理委员会审查;5、发出变更通知并组织实施变更；6、变更实施的监控：7、变更效果评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入正轨。变更的批准：1、项目经理：批准不涉及基准的变更请求，紧急情况可批准特殊的变更请求（比如应急计划或权变措施）。2、CCB:批准或否决涉及基准的变更请求。3、发起人：批准涉及章程的交更。4、客户：批准按合同实施项目的某些变更请求。四、项目范围管理群体创新技术包括：
15、头脑风暴；名义小组技术；德尔菲技术；概念/思维导图；亲和图；多标准决策分析。名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投标排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序，是头脑风暴的深化应用，结构化的头脑风暴。WBS字典是支持、创建WBS过程生成的文档，它提供了WBS中组建的详细描述。WBS是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合项目分解结构的过程，是逐层分解项目或其主要交付成果的过程，实际上也是分派角色和职责的过程。分解过程中应注意：LWBS是面向可交付成果的；2、WBS必须符合项目的范围；3、WBS的底层应该支持计划和控制；4、WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人
16、负责，尽管实际上可能需要多个人参与；5、WBS是作为指导而不是原则，应控制在46层内；7、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与，需要项目团队成员的参与；8、WBS并非一成不变的。WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。质量控制属于内部监查，有执行组织的相应质量部门实施；确认范围由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收；控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。五、项目进度管理关键路径的数量可以为一条或多条。资源平滑不改变关键路径（只调整非关键路径上的活动），完工日期不会延期。资源
17、平衡一般要改变关键路径，拖延工期。六、项目成本管理参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算是利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。三点估算：期望时间二（悲观时间+乐观时间+最可能时间*4）/6项目预算是成本基准与应急储备之和。成本基准既包括预计的支出，也包括预计的债务。七、项目质量管理项目质量管理的基本原则：以顾客为关注焦点；领导参与；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。质量成本指在产品生命中其中发生的所有
18、成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求（一致成本）；以及因未达到要求（非一致成本）而发生的所有成本。实验设计是一种统计分析技术，用来识别哪些因素会对正在开发的流程（或正在生产的产品）的特定变量产生影响且影响最大。重要特征是它为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种统计框架。（规划质量管理工郸口技术）质量核对单是一种结构化工具，具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否得到执行。规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。过程决策程序图法用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。分为：正向思维法和逆向思
19、维法是在制定达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中更可能出现的各种障碍及结果做出预测，并相应的提出多种应变计划的一种方法。鱼骨图说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联的。质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证通过用规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。实施质量保证是一个执行过程，使用规划质量管理和控制质量过程所产生的数据。质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。本过程主要作用包括：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；
20、确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。八、项目人力资源管理项目团队中项目经理的管理能力和领导能力二者缺一不可。领导者的工作确定方向、统一思想、鼓励和鼓舞。管理者负责某件具体事情的管理或实现某个具体目标。领导者设定目标，管理者率众实现目标。项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察团队成员的优势和劣势。马斯洛需求层次理论是一个5层金字塔结构，由低到高分别是生理、安全、社会交往、受尊重和自我实现。九、项目沟通管理/项目干系人管理沟通渠道数量N=人数n*（人数n-1）/2交互式沟通：在两方或者多方之间进
21、行多向信息交换，这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等。推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解，包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。拉式沟通：用于信息量很大受众很多的情况，要求接收者自主自行的访问信息内容，包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。沟通控制力度由弱到强为参与（讨论）、征询、说明（推销）、叙述。干系人的分类模型包括以下四种：（1）权利/利益方格。干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进彳盼类。（2）权利
22、/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。（3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。（4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。十、项目风险管理不可预测风险是指有可能发生，但其发生的可能性即使是最有经验的人已不可能预见。不可预见风险有时也称为未知风险或未识别风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素的作用。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险，相应的计划是可行的。虽然项目经理们可
23、以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。SWOT技术从项目的优势、劣势.机会和威胁出发对项目进行考察。德尔菲技术是组织专家就某个专题达成一致意见的一种方法，其特点是有助于减轻数据的偏倚（匿名），放置任可个人对结果产生不恰当的影响。定性风险分析的工具和技术：风险概率与影响评估;概率和影响矩阵;风险紧迫性评估；风险分类；风险数据质量评估；专家判断。十一、项目采购和外包管理战略合作的管理本质是供应链管理。供应链成员
24、企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的向下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。采购设备不符合采购计划及采购合同所规定的要求、规格、标准，均为不合格品。经进货验证确定的不合格的产品，采购应及时处理，包括：进货；调换;降级改做他用，但降级处理需要主管领导批准，并在相关部门备案。十二、项目配置管理配置管理人员（CMO）:负责在项目的整个生命周期中进行配置管理活动。具体有：编写配置管理计划、建立和维护配置管理系统、建立和维护配置库、配置项识别、建立和管理基线、版本管理和配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付、对项目成员进行配置管理培训I。
25、配置状态报告应包含以下内容：L每个受控配置项的表示和状态。2、每个变更申请的状态和己批准的修改的实施状态。3、每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。4、其他配置管理过程活动的记录。配置库可以帮助配置管理员把信息系统开发过程的各种工作产品，包括半成品或阶段产品和最终产品管理得井井有条，使其不致管乱、管混、管丢。基于配置库的变更控制。现以某软件产品升级为例，简述其流程。L将待升级的基域假设版本号为v2.1）从产品库中取出,放人受控库。2、程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（CheCkOut）,放入自己的开发库中进行修改。代码被CheCkOUt后即被锁定，以保证同一段代码只能同时被一个程
26、序员修改如果甲正对其修改乙就无法CheCkOut。3、程序员将开发库中修改好的代码段检入(CheCkin)受控库。Checkin后代码的锁定被解除，其他程序员可以CheCkoUt该段什码。配置标识也称配置识别，包括为系统选择配置项并在技术文档中记录配置项的功能和物理特征。配置标识是配置管理员的职能,基本步骤如下：L识别需要受控的配置顶。2、为每个配置项指定唯一性的标识号。3、定义每个配置项的重要特征。4、确定每个配置项的所有者及其责任。5、确定配置项进入配置管理的时间和条件。6、建立和控制基线。7、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。配置控制委员会(CCB),负责对配置变更做出评估，审批
27、以及监督已批准变更的实施。CCB建立在项目级，其成员可以包括项目经理、用户代表，产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员、配置管理员等。CCB不必是常设机构，小的项目CCB可以只有一个人，甚至只是兼职。开发库主要使用对象为产品开发人员。开发库中主要存储和管理产品源代码、需求规格说明、软件设计说明、单元测试资料等，以此构成一系列开发基线。受控库主要使用对象为产品测试人员。测试库中主要存储和管理由研发人员提交的软件程序、版本说明，以及由测试人员编制的测试方案、测试用例、版本测试报告、BUG分析列表等以此构成一系列测试基线。产品库主要使用对象为产品管理人员、产品生产人员。产品库主要存储和管理正
28、式发布的产品版本及其配套资料，以此构成产品基线。产品库是企业最核心的资产，同时也是对接外部市场的唯一出口。十三、组织级项目管理业务流程重构BPR在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的流程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。BPR在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标,而是追求企业能够持续发展的能力，因此，必须坚持以流程为中心的原则.团队式管理原则（以人为本的原则）和以顾客为导向的原则。增值性分析。利用模型的对象属性尤其是活动的价值系数分析流程的运营合理性和潜在问题。该分析方法可用于对现有业务流程建模和业务流程实施后的效果进行分析。增值性分析是为了从
29、流程角度衡量流程的瓶颈活动，通过评价活动的三个参数：r（价值系数）、f（贡献）、C（成本），衡量活动的运行效果。所谓瓶颈活动，是指那些制约业务流程运行的关键活动。分析时，可选用层次分析法等方法构造增值性分析的指标体系,然后通过仿真运行,比较流程各活动的值,结合流程特点，将活动区分为增值性活动、准增值性活动和浪费性活动，进而找出流程的瓶颈活动或问题活动，最后从问题、法则、假设三方面分析造成该问题活动的深层原因。敏捷项目管理的流程包括：构想、推测、探索、适应、结束。适应阶段的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。适应意味着修改或改变而不是成功或失败，吸取教训是敏捷项目管理的
30、关键。自构想阶段以后，其循环通常是推测一探索一适应，每次迭代都不断的对产品进行提炼。但是，如果团队收集到新的信息，定期地回到构想阶段也很有必要。在适应阶段，需要从客户、技术、人员和流程绩效，以及项目状态等方面对结果进行评估，该评估将会对比实示结果和计划的结果，但更重要的是，要根据得到的项目最新信息修改项目计划，修改后的结果将融入到实际工作中，开始新的迭代。CMMl能力成熟度模型集成：连续式表示法相对单个过程域，使用能力等级来描述组织过程状态的特征；阶段式表示法相对模型整体，使用成熟度级别来描述组织过程总体状态的特征。连续式表示法使你能够达成能力等级，阶段式表示法使你能够达成成熟度级别。(1)初
31、始级(initial):工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计划。管理无章法，缺乏健全的管理制度开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力，他一但离去，工作秩序面目全非。(2)可重复级(repeatable):管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。初步实现标准化，开发工作比较好地按标准实施。变更依法进行，做到基线化，稳定可跟踪，新项目的计划和管理其于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。(3)已定义级(defined):开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化、文档化。建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对
32、项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解。(4)已量化级(managed):产品和过程已建立了定量的质量目标。开发活动中的生产率和质量是可量度的日建立过程数据库。已实现项目产品和过程的控制。可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。(5)(尤化级(OPtimiZing):可集中精力改进过程,采用新技术、新方法。拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。可取得过程有效性的统计数据，并可据进行分析，从而得出最佳方法。CMMI过程域可分为4类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别。CMMl-DEV中的七个项目管理类过程域如下。集成项目管理(IntegratedProjec
33、tManagementzIPM)o项目监督与控制(ProjectMonitoringandControl,PMC)o项目计划(ProjectPlanningzPP)o量化项目管理(QuantitativeProjectManagement,QPM)o需求管S(RequirementsManagementzREQM)o风险管理(RiskManagementzRSKM)o供方协议营理(SUPPlierAgreementManagement,SAM)o0PM3组织级项目管理成熟度模型。项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续
34、管理而执行的实践和流程。项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会(或项目集治理委员会、项目集董事会)，是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。主要职责包括保证项目集与组织愿景和目标的一致性项目集批准和启动。项目组合管理过程通常起始于组织的部门或业务单元层面，作为对问题、冲突、资源限制、团队不确定性的响立，往往考虑正在做什么工作，应该做些什么。通过结构化的方法来实施项目组合管理过程通常会增加业务单立或组织水平的长期价值。项目组合管理过程实施主要包括：L评估项目组合管理过程的当前状态；2、定义项目组合管理的愿景和
35、计划；3、实施项目组合管理过程；4、改进项目组合管理过程。项目组合管理处于组织战略与项目集管理之间。十四、合同管理/法律法规合同法第十四条：要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列规定：(一)内容具体确定，(二)表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。合同法第四十六条：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。(2)价款或者报酬不明确的，按照订立合同
36、时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。(3)履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行，其他标的，在履行义务方所在地履行。(4)履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。(5)履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。(6)履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。在索赔事项发生后的28天以内向监理工程师提出索赔意向通知；在索赔通知书发出后28天内向监理工程师递交索赔报告和资料；监理工程师在受到递交的索赔报告的相关资料后，与28天内给予答复，或要求索赔
37、方进一步补充索赔理由和证据；监理工程师在递交索赔报告及资料后，28天未予答复或未对承包人做进一步要求的，视为该项目索赔已经认可。成本加激励费用合同-CPlF:如果实际成本大于目标成本，卖可以得到的付款总数为目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支，如果实际成本小于目标成本则卖方可以得到的付款总数为目标成本+目标费用-买方应享受到的成本节约。成本加奖励费用合同YPAF:为卖方报销履行合同工作所发生的切合法成本，但是只有在满足合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的状况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。招标投标法第三十七条：评标由
38、招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。招标投标法第二十四条：招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20Ho招标投标法第四十五条：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标投标法第二十三条:招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15
39、日前,以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。招标投标法第四十六条：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。著作权法第二十条：作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制。著作权法第十条：著作权人对作品享有以下五种权利:L发表权；2、署名权；3、修改权;4、保护作品完整权;5、使用权、使用许可权和获取报酬权、转让权。著作权法第三十三条：著作权人向报社、期刊社投稿的，自稿件发出之日起15日内末收到报社通知决定刊登的，或者自稿件发出之日起30日内
40、未收到期刊社通知决定刊登的，可以将同T乍品向其他报社、期干IJ社投稿。双方另有约定的除外。按照新的采用国际标准管理办法，我国标准与国际标准的对应关系有等同采用(identical,IDT)、修改采用(modified,MOD),等效采用(equivalentrEQ)和非等效采用(notequivalentfNEQ)等。(1)等同采用是指技术内容相同，没有或仅有编辑性修改，编写方法完全相对应；(2)修改采用是指与国际标准之间存在技术性差异，并清楚地标明这些差异以及解释其产生的原因，允许包含编辑性修改；(3)等效采用修改采用)是指主要技术内容相同，技术上只有很少差异，编写方法不完全相对应；(4)非
41、等效采用是指与相应国际标准在技术内容和文本结构上不同，它们之间的差异没有被清楚地标明。非等效还包括在我国标准中只保留了少量或者不重要的国际标准条款的情况，非等效不属于采用国际标准。十五、信息化基础知识国家信息化体系要素。1)信息技术应用一一龙头；2)信息资源一核心任务；3)信息网络一基础设施/应用基础；4)信息技术和产业一物质基础建设的基础；5)信息化人才一一成功之本；6)信息化政策法规和标准规范一根本保障。商业智能系统具有的主要功能为：数据仓库、数据ETL、分析功能。大数据的5V特征：VoIUme大量;Variety多样;Value价值;Velocity高速；Veracity真实。互联网+的
42、六大特征：跨界融合、创新驱动、重塑结构、尊重人性、开放生态、连接一切。十六、软件工程业务需求是指反应企业或客户对系统高层次的目标要求，通常来自项目投资人、购买产品的客户、客户单位的管理人员、市场营销部门或产品策划部门等。一般使用实体联系图（E-R图）表示数据模型，用数据流图（DFD）表示功能模型，用状态转换图（STD）表示行为模型。质量功能部署（QFD）是一种将用户要求转化成软件需求的技术，其目的是最大限度地提升软件工程过程中用户的满意度。QFD将软件需求分为三类：常规需求、期望需求和意外需求。黑盒测试：又称功能测试，用于集成测试、确认测试和系统测试中。不考虑程序的内部结构和处理算法，只检查程
43、序功能是否能按照SRS的要求正常使用。白盒测试：又称结构测试或逻辑驱动测试，把程序看成装在透明白盒子里，清楚了解程序结构和处理过程，检查是否所有的结构及路径都是正确的，检查软件内部动作是否按照设计说明书的规定正常运行。测试工具可以分为内存泄漏检查工具、代码覆盖率检查工具和性能测试工具。缺陷分布报告，允许将缺陷计数作为一个或多个缺陷参数的函数来显示,生成缺陷数量与缺陷属性的函数，如缺陷在程序模块的横向分布、严重性缺陷在不同的产生原因上的分布等。缺陷趋势报告，按各种状态将缺陷计数作为时间的函数显示，如缺陷数量在整个测试周期的时间分布。趋势报告可以是累计的，也可以是非累计的，可以看出缺陷增长和减少的
44、趋势，缺陷年龄报告，是一种特殊类型的缺陷分布报告，显示缺陷处于活动状态的时间，展示一个缺陷处于某种状态的时间长短，从而了解处理这些缺陷的进度情况。测试结果进度报告，展示测试过程在被测应用的几个版本中的执行结果以及测试周期，显示对应用程房进行若干次迭代和测试生命周期后的测试过程执行结果。测试执行中工作效率指标：执行效率、进度偏离度、缺陷发现率。测试执行中工作质量相关指标：缺陷数、有效缺陷数/率、严重缺陷率、模块缺陷率、遗漏缺陷率、BUG发现的时间点、BUG曲线的收敛性、缺陷定位和可读性。GB/T16260定义了软件产品的功能性、可靠性.易用性、效率.可维护性.可移植性6个特性和21个质量子特性。
45、可靠性质量特征包括：成熟性、容错性、可恢复性。GB/T8566-2007软件生存周期过程分三类：主要过程.支持过程和组织过程。软件架构风格包括以下几种：数据流风格：批处理序列和管道过滤器两种风格；调用返回风格：主程子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构；独立构件风格：进程通信和事件驱动；虚拟机风格：解释器和基于规则的系统；仓库风格：数据库系统、黑板系统、超文本系统。表示集成：也称为界面集成，是黑盒集成，无须了解程序与数据库的内部构造。业务流程集成:也称为过程集成,这种集成超越了数据和系统。它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流程组成。控制集成：也称为功能集成或应用集成，是在业务逻辑层上对
46、应用系统进行集成的。控制集成的集成点存于程序代码中，集成处可能只需简单使用公开的API（AppIicationProqrammingInterface,应用程序编程接口）就可以访问，当然也可能需要添加附加的代码来实现。十七、信息系统基础知识十八、计算机网络基础知识正EE802规范定义了网卡如何访问传输介质，以及如何在传输介质上传输数据的方法。其中IEEE802.3是重要的局域网协议。汇聚层是核心层和终端用户接入层的分界面。完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址、及其他数据处理的任务。提供基于策略的链接，通过访问控制列表或其它的过滤机制进入核心层的流量，定义了网络的边界和访问策略。路由器在
47、网络层工作，通过逻辑地址进行网络之间的信息转发，可以完成异构网络之间的互通互联，只能连接使用想用网络协议的子网。网络层的主要功能是将网络地址翻译成对应的物理地址，并决定如何将数据从发送方经路由送达到接收方。系统可用性=平均无故障时间/（平均无故障时间+平均维修时间）十九、信息安全GB/T22240-2008信息安全技术信息系统安全等级保护定级指南标准将信息系统的安全保护等级分为五级：第一级，信息系统受到破坏后，会对公民、法人和其他组织的合法权益造成损害，但不损害国家安全、社会秩字和公共利益。该级适用于普通内联网用户。第二级，信息系统受到破坏后，会对公民、法人和其他组织的合法权益产生严重损害，或
48、者对社会秩序和公共利益造成损害，但不损害国家安全。该级适用于通过内联网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位。第三级,信息系统受到破坏后,会对社会秩序和公共利益造成严重损害，或者对国家安全造成损害。该级适用于地方各级国家机关、金融单位机构、邮电通信、能源与水源供给部门、交通运输、大型工商与信息技术企业、重点工程建设单位。第四级，信息系统受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成特别严重损害，或者对国家安全造成严重损害。该级适用于中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、社会应急服务部门、尖端科技企业集团、国家重点科研单位机构和国防建设等部门。第五级，信息系统受到破坏后，会对国家安全造成特别严重损害。该级适用于国防关键部门和依法需要对计算机信息系统实施特殊隔离的单位。信息依赖存储、传输、处理及应用的载体而存在。信息系统安全可以划分为四个层次：设备安全、数据安全.内容安全.
