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1、岗位评价设计岗位评价要素岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过系统比较的方法对企业中各岗位的相对价值进行评定，并以此作为员工工资分配的依据。1 .岗位评价的原则岗位评价是一项技术性强、工作量大的工作，为保证评价工作的顺利开展，在组织实施岗位评价时应遵循以下原则。(1)系统原则。岗位评价是一个系统工程，由评价指标、评价标准、评价方法、数据处理等若干个子系统组成的体系，缺少任何一个环节都会对最终结果造成影响。(2)实用性原则。岗位评价应从企业实际出发，选择符合企业发展战略、发展方向和现有管理需求的岗位评价要素。(3)标准化原则。具体表现为：评价指标的统一
2、性、各评价指标的评价标准具有统一性、评价方法的统一性、数据处理的统一性等。2 .岗位评价的要素一般而言，在岗位评价中所涉及到的岗位要素包括以下内容,如表2.7所示。表27岗位评价中涉及到的影响要素岗位要说明素劳动责指任职者在劳动过程中对企业经济、生产、安全和管任理等方面承担的责任，主要反映劳动者智力和体力的付出和心理状态劳动技指在生产过程中岗位对劳动者素质方面的要求，主要术和能反映岗位对劳动者的智能要求力劳动强指岗位劳动的繁重、紧张或密集程度，决定于劳动者度体力和脑力消耗量的大小劳动心指任职者在社会中或企业中所处的地位和人际关系对理其心理上的影响程度劳动环指劳动者所在劳动场所的外部环境条件境另
3、外不同的岗位评价系统对于岗位要素的选取有不同的要求,表2-8是海氏岗位评价系统所选取的因素。表28海氏岗位评价系统中的岗位影响要素付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该定位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧人际技能该定位所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧解决在工作中发现问题，思维指定环境对定位行使问题分析诊断问题，权衡环境者的思维的限制程度的能力与评价对策，做出决策等的能力思维指解决
4、问题时对当事难度者创造性思维的要求承担指定位行使者的行动行动定位能在多大程度对的定对工作最终结果可能自由其工作进行个人性指位责造成的影响及承担责度导与控制任任的大小定位包括后勤性作用、咨对后询性作用、分摊性作果形用、主要作用成的作用定位可能造成的经济性正责任负性后果。岗位评价指标岗位评价指标是指根据岗位评价的要求，将影响工作的诸要素指标化后的结果。评估指标是指标名称和指标数值的统一，其中，指标名称反映了岗位诸多要素的性质，评价数值反映了岗位诸多要素存在的数量特征。在设计岗位评价指标时应坚持少而精、可操作性、不平等性、独立性、可比性原则等，如图2.14所示。图2-14设计岗位评价指标的原则2.岗
5、位评价指标标准（1）岗位评价指标的分级标准一般而言，岗位评价分级标准由标准定义、标准分级和注释说明三部分组成。标准定义是用简洁的语言，清晰、扼要的给指标标准下定义。标准分级是指标标准的分级依据及其规定的实质性内容。注释说明是对评价指标标准所做的必要性补充说明和提供的参考资料。表2.9是某岗位所需岗位自由度的分级标准，供读者参考。表29岗位自由度的分级标准等分级依据级1 有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导2 受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导3 标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导4 一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示
6、和督导。5 广泛性指引的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策(2)岗位评价指标的量化岗位评价指标量化，是指给岗位评价要素以数字形式的表示,其中数量化是给岗位评价要素的性质所赋予的数值。一般而言,岗位评价指标的量化方式，如表2-10所示。表2-10岗位评价指标的量化方式类说明别分将各评价指标分成若干等级，并对每一个等级设定一定的段分值，并分值之具有一定的幅度。如管理职责这一指标式可以分为很好较好一般较差”很差五个等级，而对很好的分值是4（含）5,较好，的分值是3（含）4,一般的分值是2（含）3,较差的分值是1（含）2,很差的分值是01隶以模糊数学中的隶属函数为标度的评价
7、标准。例如在解属决问题的能力这一指标中，可以分为1、2、3,三个等级。式其中，一等表示有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助，其评分隶属度活动幅度为0.81.0;标准化的：二等表示有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助，其评分隶属度活动幅度为0.50.79；三等表示对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象，其评分隶属度活动幅度为00.49一是指对岗位评价要素进行直接的定量描述。一次量化的对次象常常具有明显的数量关系，量化后的数据可以直接解释量岗位要素的实际特征，因而可以称为实质量化，如产品数化量、事故次数等二是指岗位评价量化过程要通过两次计量后才能得到
8、，如模次糊数学中的综合测评法量化岗位评价指标权重是指每个岗位评价指标在评价体系中的相对重要性，或评价指标在一定量的总分中应占的比重。岗位评价指标权重是相对整体的评价指标来确立的，指标权重的选择，实际也是对岗位评价指标进行排序的过程。其中，对各个指标具有轻重作用的数值称为权数。在设计指标权重时通常有主观加权法、专家加权法、比较加权法等，如表2.11所示。表2-11岗位评价指标权重的设计方法类型说明主观是指权重设计者凭自己以往的经验直接设定评价指标的加权权重，当设计者对岗位非常熟悉和了解时可使用该方法法专家是指聘请与岗位评价有关的专家，使其独立地对评价指加权标进行加权，然后对所有专家的加权结果进行
9、统计，取法其平均值作为权重系数比较是指先确定评价指标中重要性最小的那个指标，然后将加权其余的指标与其进行比较，并确定其余指标是重要性最法小的这一指标多少倍的重要程度的判断，然后进行归一化处理，从而得到各测评指标的权重系数岗位评价方法1 .简单排序法简单排序法，是指岗位评价者把所有被评估岗位按照一定的标准进行整体比较，按照被评价岗位相对价值的高低排列出一个顺序。在对各项工作进行比较排序时，一般要求岗位评价者综合考虑被评估岗位所要求的工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等岗位要素，要求评价者权衡各岗位要素的轻重程度后进行排序。(I)简单排序法操作步骤简单排序法适合于生产单一、岗位较少、
10、组织结构稳定的中小企业，不适用于对跨部门的人员进行评估，也不适用于对工作性质存在差异的员工同时进行评估。操作步骤如图2-15所示。图2-15排序法的操作步骤(2)简单排序法的优缺点简单排序法的优缺点如图2-16所示。图2-16排序法优缺点2 .成对比较法成对比较法是一种相对的岗位评价方法，是指岗位评估者根据某一评估要素（如岗位技能、工作条件），将每一个被评价岗位与同一被评价群体中的其他岗位进行两两比较。这种方法实质上是将全体被评价岗位看成一个有机系统，有助于对全部的岗位进行评估。该方法适用于被评价岗位较少的情况。使用成对比较法的比较次数公式为：N（N-I）/2（其中N代表被评价岗位的总数）。即
11、如果企业中被评价的岗位为10个，则所需要配对数或配对比较的次数为45次。（1）成对比较法操作步骤成对比较法不是简单地将被评价岗位进行笼统的排队，而是细致到对每个被评价岗位在某一方面的比较。其运用步骤如下所示。列出一张表格，并注明所有被评价岗位的名称及所有的评价要素，如表2.1所示。根据某一类要素将所有岗位进行配对比较。具体为：分别用行中的每一个被评价岗位（X）与列中的每一个被评价岗位（Y）进行比较。就某一评价要素而言，如果处于第Yl列的被评价岗位比处在第Xl列的被评价岗位表现的好，那么就在第Yl列和第Xl行交叉处的方格中画“+号，反之，则画号。最后对每一列中的+号进行统计，然后按照统计的数量排
12、列出被评价岗位的次序。如表2.12所示。表212成对比较法示例评价因素：技能水平评价因素：风险责任岗位所需要的专门知识和岗位任职者的行动对最终结实际应用技能果可能造成的影响被ABCDE被评ABCDE评估对估象对比较象对象比较对象A+-A+-+B+-+-B-+-+C+-C-+-+(2)成对比较法的优缺点成对比较法，是通过对被评估岗位进行两两之间的比较而得出的排序，其评价结果更为可靠。但随着被评价岗位的增加，其比较次数会迅速上升，那么岗位评价者必须花费大量的时间和精力进行评价。3 .分类法分类法是将被评价岗位根据工作内容、工作职责、劳动强度、劳动心理、任职资格等方面的要求，分为不同的类别，然后给每
13、一类别确定不同的岗位价值范围，再根据工作内容对被评价岗位进行整理、归类、归级，从而确定被评价岗位的价值。(1)分类法的操作步骤分类法的操作步骤如图2-17所示。图2-17分类法的操作步骤（2）分类法的优缺点分类法的优缺点如图2-18所示。图2-18分类法优缺点岗位评价报告岗位评价报告编号：编制部门：审批人员：审批日期：年月日一、岗位评价的目的1 .岗位评价可以清楚地衡量岗位间的相对价值，在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。2 .为建立一种公正、平等的工资结构体系提供依据，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以
14、在收入上得到相应的回报。二、岗位评价流程1 .组建岗位评价委员会根据岗位评价工作指引的要求，由XX企业人力资源项目工作小组推荐，从公司各部门选出岗位评价委员会成员20人，分别来自人力资源部、财务部、物流部、品管部、安管部、总经办、销售部、客户服务部、涂料技术部等部门；其中高层2人，占10%；中层15人，占75%；基层3人，占15%。可以说，此次岗位评价的委员会是能够了解本企业各部门、各层次的岗位状况。2 .评价工具的培训与学习(1)标准界定：针对XX企业的现状，岗位评价委员会成员与XX咨询公司的顾问师界定了每一要素的内涵；并以销售经理为例确定了评分尺度，以便使评价结果符合企业需求的实际情况。(
15、2)岗位评价前的培训：在评价前，咨询公司高级顾问师王丽华对评价委员会的成员进行为期一天的培训，以便他们提前了解岗位评价的意义、原则、工具、标准，做好评价的思想准备。(3)试打分：培训结束后，在高级顾问师王丽华的主持下，试打分工作开始进行。由评价委员会成员在打分表上针对被评价岗位的每一个因素对应处填入自己理解的相应分数。通过试打分，使委员会成员对评价因素有了统一的理解。(4)正式评分：为保证评价的效果，于2013年5月6日至8日采用了集中计算机打分。通过三天的工作，委员会成员对本企业全部210个岗位进行了评分。(5)岗位评价纠错：通过对210个岗位的标准差和变异系数分析，对发现评价偏差岗位进行纠错。(6)数据处理：将每一个委员会成员的评分结果放在同一个表中，按评价要素将全部评分数据进行分类并计算各岗位的得分；以被评价岗位的平均得分作为本岗位的最终得分。对所有被评价岗位按总分的高低进行排序，并根据排序结果将岗位列入不同的等级。三、岗位评价结果岗位评价结果表序号岗位评价分数序号岗位评价分数1总经理9596技术部经理7512副总经理8727财务部经理7343总工程师8138人力资源部经理7014项目部经理799预算主管697销售部经理768
