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1、QC培i川资料QC融什邠？QC斓十思？一、.QC是做什么因为工作性质类别不同,QC的工作会有所差异，都大同小异。以手机来说，手机的机种甚多，所以QC最为明显的有差异。以下是T殳QC工作的内容提供#考。QC的工作：1 .每日上班前与上一班领班组织召开班前会，传达有关要求和信息，安排当班各检验员相应工作和其它事宜。2 .记录当班检验员的出勤，并合理调配检验员的检验工作，保证每个工位安排合理化。3 .督促检验员做好5S”工作，巡查检验员着装及在线劳动纪律和工作纪律。4 .负责查看检验员检验纪录及时完成情况，填写内容是否正确，完整，并督促及时整理保存，以及其它文件的整理存放。5 .督促检验员熟悉从首检
2、，过程，出货，包装到入库检整个质量控制流程及相关检验重点，并严格按检验工作流程执行。6 .督促检验员加强对Process的控制和对WI的审核，树立正确的控制观念，建立正确的质量控制系统。7 .督促检验员正确处理退货和及时完成RejectReport，做好样品确认及保留；对生产或检验过程中的产品质量异常状况，指导检验员掌握判断标准，并做好确认和记录工作。8 .督查检验员各项工作要求的执行情况，发现问题应及时指正和汇报；如注塑及ST首件确认超出三次，请及时向工程师汇报。9 .遇到紧急和异常情况，及时通知工程师。10 .做好检验员日常管理工作,并做好各项日常工作记录和QC每月评估。11 .加强对新检
3、验员的培训和及其它工作方面的帮助。12 .工作需要时，帮助检验员完成检验工作。13 .协助样品管理员对样品进行管理，确保FA及限度样品的完整，准确。14 .协助工程师进行新产品的导入及样品的收集，准备材料和完成相关质量控制报告。15 .协助工程师做好PSA,SPVR和GR&R等的取样及记录的工作。16 .加强与相关部门的沟通，协调处理生产中的质量问题，并及时向工程师汇报。17 .认真总结每周工作，积极参加周会，主动汇报和讨论有关问题。18 .每次周会后，重点督查提出的重点问题的改善情况。1.1. 认真做好每次交接工作并认真完成领班交接记录,确保各项工作落实。20 .主动参加新项目的学习，并将知
4、识及时传授给检验员。21 .协调好班内，班组间及与其它相关部门的关系，团结合作，共创未来。二、QC又是什么意思这个问的好，QC是产品品质控制”的意思（QUalityController,称为QQQC无论是对人事、对物，直接致力给于满足品质要求，是为达到产品品质要求，所采取的作业技术和活动。QC是指产品经过检验后再出货是品质管理最基本的要求。QC是为了通过监视品质形成过程，消除品质环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到品质要求，获取经济效益，而采用的各种品质作业技术和活动。在企业领域，QC活动主要是企业内部的生产现场管理，它与是否有合同无关，是指为达到和保持品质要求，而进行控制的技术措
5、施和管理措施方面的活动。品质检验从属于品质控制的一个步骤,是QC的重要活动。QC主要是按照下列方式进行品质控制。新QC七大手法：1972年，由日本科技联盟的纳谷嘉信教授,由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。所以当生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，可让我们迅速找到问题解决之道。新QC七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、网络图法七种。1. 亲
6、和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系。2. 关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来。3. 系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。4. 过程决定计划图：如何做一个完整的计划。5. 矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。6. 矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析。7. 网络图法：对事件做好进程及计划管理第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为七种工具，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了
7、新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。二、旧七种工具Qe旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都郃器充计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、亲和图（也称
8、KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩P锄酸析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPe法、网络图法。第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所
9、产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单檄用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时
10、记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。三、目的记录某种事件发生的频率。四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2 .当你想了解某件事件发生的次数时；3 .当你想收集资讯时。五、检查表种类1.不合格项目的检查表；2 .工序分布检查表；3 .缺陷位置检查表；4 .操作检杳表。六、使用检查表的注意事项1 .应尽量取得分层的信息；2 .应尽量简便地取得数据；3 .应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。4 .检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。第四章柏拉图一、起源意大利经
11、济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出少数关键、多数次要的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。二、定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。按照累计的百分数可以将各项分成三类：080%为A类，显然是主要问题点;8090%为B类，是次要因素；90100%为C类，是
12、TS因素。三、作图步骤;如063048正极片ftt20000PCS,不良品中娜600,StS360,硬块120,暗痕60,其他不良60。2 .作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于其他项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）:项目数量累计数匕碎%累计比率%变形60060050%50%露铝36096030%80%硬块120108010%90%暗痕6011405%95%其他6012005%100%3
13、 .绘制排列图A纵轴左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率垓I度，最大数为100%。注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。4 .记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采取措施改善。四、使用排列图的注意事项1 .抓住少数关键，把累计比率分为三类：A、B、C;2 .用来确定采取措施的顺序；3 .对照采取措施前后的排列图，研究各个组
14、成项目的变化，可以对措施的效果进亍鉴定；4 .利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5 .现场应注意翩F列图、因果图等质量管理方法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。第五章因果图一、概述因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个结果出发，依靠群众，集思广益，由表及里,逐步深入，直到
15、找到根源为止。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。二、定义用以找出造成某问题可能原因的图表。三、因果图可用来分析的问题类型1 .表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；2 .费向特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3 .产量特性：产量、交货时间、计划时间等4 .其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1 .确定问题2 .画粗箭头3 .因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成
16、45。角画在主箭头两侧。4 .对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。5 .检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。6 .各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况,还可加上其他简便记号。7 .记入有关事项,如参加人员、制图者、制定日期等。五、注意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2 .最好采用能用数值表示的问题；3 .最细的原因要具体，以便采取措施；4 .对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要
17、原因可以抽出再作新的因果图。5 .综合运用如排列图、对策表等；6 .复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2 .建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目；3 .再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七、另一种作图步骤（形象）1 .集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员,人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2 .挂一张大白纸，准备23支色笔;3 .由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4 .时间大约1小时，搜集20-30个原因即
18、可结束；5 .就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；6 .与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；7 .重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。八、因果图示范图因果卡图简介因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（CauseEffectDiagramAndCardS）图。因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的TStS构是：右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负
19、责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上原因和措施字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。第六章散布图法一、定义散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。这种成对的数据或许是特性T因、特性一特性、要因一要因的关系。二、散布图的分类1 .正相关（如容量和附料重量）2 .负相关（油的粘度与温度）3 .不相关（气压与气温）
20、4 .弱正相关（身高和体重）5 .弱负相关（温度与步伐）三、散布图的绘制程序1 .收集资料（至少三十组以上）2 .找出数据中的最大值与最小值；3 .准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度,计算组距。通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。是否一定需分组？4 .将各组对应数标示在座标上；5 .填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。四、散布图的应用当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调杳和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。需要强调的是，在使用散布图调
21、查两个因素之间的关系时，应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。五、散布图五种类型的示范图（见下页）第七章直方图法一、定义：为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。二、直方图的作图步骤1.收集记录数据2 .定组数3 .找到最大值L及最小值S,计算全距RR=L-S4 .定组距R：组数二组距5 .定组界最小一组的下组界=S-测量值的最小位数.5最小一组的上组界二最小一组
22、的下组界+组距依次类推。6 .决定中心点（上组界+下组界）2二组的中心点7 .制作次数分布表8 .制作直方图9 .填上次数、规格、平均值、数据源、日期三、直方图之功用1 .评估或查验制程；2 .指出采取行动的必要；3 .量测已采取矫正行动的效果；4 J徽机械绩效；5 .比皎物料;6 .比较供应商。品管七大手法：检查表收集、整理资料；排列图一确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系；因果图一寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；一、检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的统计图表。
23、注意几点：用在对现状的调整，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员的能力进行培训；二、排列图用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是8O考的问题仅来源于2O%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的辘,至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；四、因果图用于寻找造成问题产生
24、的原因,即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；五、分层法按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；数据针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差、分组数、分组组界、组间距；作次数分配表控制图是
25、用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线注意几点：确定产品型号、工序名称、品质特性。确定子组大小(4-5)、收集100个以上数据和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各组之极差R(最大值-最小值=R)o计算总平均计算极差的平均R计算控制界限X控制图:中心线(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=RS三:中心线(CL)=控制上限(
26、UCL)=控制下限(LCL)=问答1、IPQC5MIL是？厚度单位5mil=0.005英寸=0.0127cm=1270micron2、品质管理分哪三大段？(1)首件检验(2)巡回检验(3)末件检验3、IPQC工作步骤？(1)生产计划确认(2)资料与仪器的准备(3)首件确认(4)拉线巡视检查(5)异常反馈/处理(6)质量记录处理4、如何处理异常及顺序？自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；自己不能判定的,则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；应如实将异常情况进行记录；对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。5、IP
27、QC有哪些任务？a）负责生产线的不同类型产品投产前的首件验收及对关键元器件的核对确认及判定工作。b）负责生产线的“6S”现场监督管理及物料半成品、成品的标示与存放的符合要求检查工作。c）负责生产线制程关键工序、特殊工序的人员的操作规范指导、培训及监督抽查工作。d）负责拉线出现的不合格品及外检特采（让步使用/选用）物料上线时的使用质量指导、标识、隔离，追溯工作。e）负责拉线生产的不良品修复后的重新检验验收的跟进和监督工作。f）负责协助生产线管理员工作业流程、员工操作工艺的规范的培训与改善工作。g）负责对拉线或自用的检测设备、仪器、量具进行日常维护保养及校正、指导员工正确使用工作。h）依照权限负责
28、发出产品品质异常通知单、返工通知单及纠正与预防措施实施效果的跟催工作。i）依照权限负责巡检日报表等各类日常报表的及时填写、上报和存档工作。6、九大步骤是什么啊？九大步骤简介发掘问题、选择对象、选定题目、草拟行动、追有原因、成果比较、分析资料、标准化、提出办法QA艮建文QUaIityassurance的简称，中文意思是质量保证，其在工S09000：2000中的定义是：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。凡曷行IS09000的组织T娥设置了这样一个专门的部门，负责工S09000国际标准所要求的有关质量保证的职能，在这个部门的工作人员，就叫做QA人员，有些公司称其为质量工程师,至少
29、必须具备质量内审员的资格。QCBP5t:Qualitycontrol,M三IS09000：2000中的定义是：质量管理的一部分,致力于满足质量要求。凡是推行工S09000的组织一般都设置了这样一个专门的部门，负责工S09000国际标准所要求的有关质量控制的职能，在这个部门的工作人员，就叫做QC人员，有些公司称其为质量检杳员，至少必须具备质量内审员的资格。QM艮唉文Qualitymanagement的简称，中文意思是质量管理,其在IS09000:2000中的定义是：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。注：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控
30、制、质量保证和质量改进。显然，QM包括QA和QC,有的推行工S09000的组织把QA和QC合并为TQM部门，由这个部门的经理具体负责工S09000国际标准所要求的有关质量管理方面的职能。而QM部门经理的人选更是至少必须具备质量内审员的资格，最好具备质量外审员的资格品质意识，就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度，也就是通常所说的对提高产品品质的认识程度和重视程度，以及又摧高产品品质的决心和愿望。而人的行动受大脑意识支配，有什么样的意识，就会产生什么样的行动，一个有错误品质意识的人，很难想象他能做出好的产品。只有当他的思想意识上
31、升到一定的高度，再加上相应的工作技能，他才会做出好的产品。T立哲学家曾经说过：高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难。可想而知，品质意识对产品品质的重要作用。品质作为企业的命脉，产品的品质不好，就会失去市场，没有市场，企业就失去生命。所以，作为企业的职员工，必须具有这种提高产品品质的决心和愿望，也就是要求企业的全体职员工树立良好的品质意识。那么，怎样才能树立良好的品质意识？第一，树立品质是企业的命脉意识。要全员认识a:产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利上闰来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来
32、说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要居安思危，要把我们的产品品质做得更好。第二，树立品质的客户意识。一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。第三，树立品质的预防意识。产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而
33、产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。第四，树立品质的程式意识。品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。第五，树立品质的责任意识。美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80毛出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%,操作者可控缺陷一般小于20%o区分操作者可控缺陷
34、也管理者可控缺陷的原则：A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做；B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果上述四点中有任I可一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。第六，树立品质的持续发送意识。品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回圈的、不断完
35、善的过程,它遵循PDCA回圈模式，PDCA回圈模式可简述如下：P一计划：根据产品的要求，制定改善计划；D一实施：实施计划；C检杳：根据产品要求，对过程和产品进行检验；A一处置：采取措施，以持续改进产品品质。只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。第七,树立品质的成本意识(即品质标准意识)。保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼I绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有
36、订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，我们应该引以为戒。但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质i三U,也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。第八，树立品质的教育意识。伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。”随着人们对品质意识的认知的不断提升，其品质意识也会相应提升：判断一个企业的品质达到什么程度
37、，大体可以依据此表进行推断。IPQC(InPutProcessQualityControl)中文意思为制程控制，是指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制。(属品管部)1 .负责首检和部分过程检查、制程中不良品的标识及统计；2 .负责巡检，对整个生产过程物料使用、装配操作、机器运行、环境符合性等全方位的定时检查。3.IPQC一般是首检、巡检和抽检；是制程中巡回流动检验；属品管部管理.生产过程检验(IPQC):一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制，即InPrOCeSSQualityControl。而相对于该阶段的品质检验，则称为FQC(FinalQualityCon
38、trol)过程检验的方式主要有：a.首件自检、互检、专检相结合；b.过程控制与抽检、巡检相结合;c.多道工序集中检验；d.逐道工序进行检验；e.产品完成后检验；f.抽样与全检相结合;过程品质控制(IPQC):是对生产过程做巡回检验。a.首件检验；b.材料核对；c.巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验；d检验记录，应如实填写。过程产品品质检验(FQC):是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点检验或验收检验。a.检验项目：外观、尺寸、理化特性等；b.检验方式:-般采用抽样检验；
39、c.不合格处理；d.记录；蜴鼬标准：作业指导书、工糊标准、过程检验和i懒程J?等等。品质检验方法1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形：批量较小，检验简单且费用较低；产品必须是合格；产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。适用于以下情形：a.对产品性能检验需进行破坏性试验；b.批量太大，无法进行全数检验；c.需较长的检验时间和较高的检验费用;d.允许有一定程度的不良品存在。抽样检验中的有关术语：a.检验批：
40、同样产品集中在一起作为抽验对象；一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。b.批量：批中所含单位数量；c.抽样数：从批中抽取的产品数量；d.不合格判定数(Re):Refuse的缩写即拒收；e.合格判定数(AC):Accept的缩写即接收;f合格质量水平(AQL):AcceptableQualityLevel的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。3、抽样方案的确定：我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828逐批检验计数抽样程序及抽样表来设计的。具体应用步骤如下：确定产品的质量判定标准：选择检杳水平：一般检查水平分
41、I、口、ID；特殊检查水平分S-1,S-2、S-3、S-4f-般情况下，采用一般水平11.选择合格质量水平(AQL):AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。确定样本量字码，即抽样数。选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。查表确定合格判定数(AC)和不合格判定数(Re)。第一阶段模糊第二阶段启蒙第三阶段明白第四阶段行动第五阶段自觉没有认识到质量承认质量管理逐步了解质认识到质量管管理是一项管工作的作用，量管理的意理的权威性，认识到质量管理工具。发现但不能花费时内容，知道自己在这理工作是企业质量问题往往间和财力去开支持并帮助项工作中的责工作的基础
42、和指责质量部门展这项工作这项工作任，参与量理构组中地与况质管股在织的位状质量部门从属于设计或制造部门，重点限于检验，而检验工作与质量部门是分开的把较为能干的人派到质量部门任职，质量部门依然从属其他部门，工作的重点限于检验质量部门对企业最高管理者负责，发生质量问题直接向最高管理者报告，质量负责人发挥重要作用质量主持人成为企业主要人员，他提供的质量报告影响企业决策，质量部门还同用户建立联系质量主管人员是企业主要负责人之一，质量问题是第一的解决质量问题的方法出现质量问题之后才着手处理，不分析产生问题的原因，只是指责具体部门不能解决问题建立了解决质量问题的专门小组，但对问题的长远解决没有研究建立起有关
43、质量的信息反馈条充，正礴系统的方法对待能早期发现和解决质量问题，各部门接受质量部门的建议和告诫除个别情况外，质量事故均能做到事先预防质成有研和析对量本无究分没有质量成本的概念，不知道发生的质量成本情况初步技术质量成本，计算方法正确，没有成本分析，只是为了记账注意研究分质量成本，报告与实际数差别缩小1.J分析研究质量成本，进行质量成本控制。报告与实际数接近/报告数与实际数基本一致，自觉进行质量成本控制提高产品质量的活动情况对如何提高质量一无所知，没有解决质量问题的组织活动采取一定方法，进行短期努力，取得短期效果理解提高质量活动的重teti,从产品质量形成的各环节入手，,不限于事后和短期努力以预防
44、为主为方针，作好各环节的质量工作，包括用户环节I.提高质量工作达到日常化和制度化质量管理的计划开始在企业计划中提到质量计划，但只限于宣传由质量部门制定计划，部门处于执行计划阶段各部门提出质量计划，质量部门提出总计划，并协调实施有完善的质量计划网络提出较高质量的笼统目标，根据不足，没有实现目标的手段量理目质管的标由质量部门总目标被分解为提出总体目子目标，落实到标I口实现目工段工位，目标标的手段和手段相结合在总目标之下,目标细分，子目标已落实到人，每个人都自觉为实现总目标而完成子目标。企业管理者进行目标管理QCv上级要搞就对QC小组支有专人负责QC定期公布QC小舌有开、/x*组动无展搞，无明确目的，活动不经常持、鼓励和宣传小组活动，检查和知道这项活动，Qcjaxg果，员工有积极性组成果，召开发表会，登记和鼓励QC小缄勘，成果显著
