《工程项目控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目控制.ppt（119页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、工程项目控制,工程项目实施控制系统工程项目进度控制工程项目成本控制工程项目质量控制（自学）,学习要求：了解项目控制的主要工作 理解进度控制的过程和方法，成本控制的过 程和方法，质量控制的过程和方法,工程项目控制系统,概述工程项目控制系统工程项目变更管理,概述,工程项目控制的任务 实施控制的必要性 工程项目控制的矛盾性 工程项目控制的特征,工程项目控制的任务,在现代管理理论和实践中，控制有着十分重要的地位。在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。实质上它已包括了一个完整的管理全过程，是广义的控制。而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作，即实施控制，
2、它与计划一起形成一个有机的项目管理过程。项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。,概述,工程项目控制的任务 实施控制的必要性 工程项目控制的矛盾性 工程项目控制的特征,实施控制的必要性,项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现 现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败 专业化分工，项目的参加单位多，造成行为的不一致，不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰项目计划是基于许多假设条件上，会有许多错误。在实施过程中会有各种干扰，使实施过程偏离项目的目标和计划，必须进行控制,概述,工
3、程项目控制的任务 实施控制的必要性 工程项目控制的矛盾性 工程项目控制的特征,工程项目控制的矛盾性,项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开始，主要为项目的目标确定、项目范围定义、可行性研究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。按照项目寿命期的影响曲线，项目早期控制的效果最大。所以控制措施越早作出对工程、对目标影响越大、越有效。但在早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使人们控制的依据不足。所以人们常常疏于在项目前期的控制工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的应该加强项目前期的控制,概述,工程项目控制的任务
4、实施控制的必要性 工程项目控制的矛盾性 工程项目控制的特征,工程项目控制的特征,现场控制动态控制,现场控制,项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提出咨询意见、作计划、指出怎样做，而且直接组建项目组，在现场负责监督计划的实施，是管理任务的承担者项目管理注重实务，为了使项目管理有效，使控制得力，项目管理人员必须介入项目的具体的实施过程，亲自安排、布置工作，监督现场实施状况，参与现场的各种会议。所以一经现场工程开始，项目管理工作就转移到施工现场,动态控制,项目实施控制就是目标控制，而项目目标是有可变性的外部环境的变化造成对项目实施的干扰，使实施过程偏离目标原计划存在的失误、人们组织行为的不确定性也会导
5、致实施状态与目标偏差,外生风险,内生风险,工程项目控制系统,概述工程项目控制系统工程项目变更管理,工程项目控制系统,工程项目控制要素工程项目控制过程工程项目控制的主要工作,工程项目实施控制要素,项目控制的对象项目控制的内容项目控制的依据项目控制期的设定,工程项目控制的对象,项目工作分解结构各层次的单元项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、费用等项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等 工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等 为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在重要的里程碑事件上；对工程质量有重大影响的工程活动或
6、措施上；对成本有重大影响的措施上；合同额和工程范围较大，持续时间长的主要合同上；主要的工程设备、主体工程上,工程项目实施控制要素,项目控制的对象项目控制的内容项目控制的依据项目控制期的设定,控制内容,工期成本 质量项目范围项目实施过程中的健康、安全和环境合同风险,三大控制,互相影响、互相联系，强调综合控制,工程项目实施控制要素,项目控制的对象项目控制的内容项目控制的依据项目控制期的设定,控制依据,工程项目控制的依据：定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个部分：对工程适用的法律、法规文件。它们构成项目实施的边界条件之一项目
7、的各种计划文件、合同分析文件等在工程中的各种变更文件,原文件,可实施文件,最新文件补充文件,工程项目实施控制要素,项目控制的对象项目控制的内容项目控制的依据项目控制期的设定,控制期的设定,按控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议的时间间隔按项目寿命阶段划分的前期策划、设计和计划、施工、结束这四个阶段是项目自然的控制期最小控制期的与总工期有关，通常一年以上的项目，控制期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加在特殊情况下，如或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项目单元，可以划小控制期，做更精
8、细的计划和更严密的控制,工程项目控制系统,工程项目控制要素工程项目控制过程工程项目控制的主要工作,工程项目控制过程,工程项目控制系统,工程项目控制要素工程项目控制过程工程项目控制的主要工作,工程项目控制的主要工作,管理和监督项目实施 跟踪项目实施过程 实施过程诊断 采取调控措施,管理和监督项目实施,领导整个项目工作，作工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员协调项目实施的各项工作、各个参加者，处理矛盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同各种工作的检查，例如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序工程过程中对各种干扰和潜
9、在的危险的预测，并及时采取预防性措施记录各种工程实施情况及环境状况，收集原始资料。通过监督能获得正确的第一手资料各种工作和文件的审查、批准,跟踪项目实施过程,做项目实施状况报告分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样控制简单而有效，反应时间短，使花费或损失尽可能地小对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性和定量相结合。在工程中偏差可能表现在：工程(整个工程、各部分工程)的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；工期：如工作包最终工期，剩余工期。应注意并抓住重大的差
10、异，特别是作为控制点的差异,实施过程诊断,对工程实施状况的总体分析评价对产生问题和偏差原因的分析原因责任的分析责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差在实际工程中常常存在多方面责任，或多种原因的综合，则必须按责任者、按原因进行分解,实施过程诊断,实施过程趋向的预测偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果 如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果 事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动,采取调控措施,对项目实施的调整通常有两大类：对项目目标的修改。即
11、根据新的情况确定新目标或修改原定的目标 按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整,充分注意调整带来的新问题:目标争执、计划不完备,工程项目控制系统,概述工程项目控制系统工程项目变更管理,工程项目变更管理,变更的种类目标的变更 工程对象系统的变更 实施计划或实施方案的修改 其它，如投资者的退出。变更的影响 定义工程目标和工程实施的各种文件的变更引起项目组织责任的变化和组织争执有些工程变更还会引起已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等,工程项目变更管理,变更的处理要求 变更尽可能快地作出 变更指令作出后，应迅速、全面、
12、系统地落实变更指令 由于变更时间紧，难以详细地计划和分析，使责任落实不全面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失,工程项目控制,工程项目控制系统 进度控制成本控制,工程项目进度控制,概述实际工期和进度的表达进度拖延原因分析及解决措施,概述,进度的概念进度指标 进度控制和工期控制的关系进度控制的过程,进度的概念,进度是指工程项目实施结果的进展情况项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来表达。但由于工程项目对象系统的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。有时时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度(工作量)未达到目标，则后期就必须投入更多的时间和费用在现
13、代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来,进度指标,进度控制的基本对象是工程活动由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位持续时间可交付成果的数量已完成工程的价值量即用与已经完成的工作量相应的合同价格(单价)资源消耗指标,进度指标持续时间,常用实际工期与计划工期相比较以描述工程完成程度例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50；一个工程活
14、动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50但是工期和进度不完全一致，工期已到一半并不能表示进度达到了一半,进度指标按工程活动的结果状态数量描述,这主要针对交付成果简单的活动。例如：对设计工作按资料数量(图纸、规范等)；混凝士工程按体积(墙、基础、柱)；设备安装的吨位；管道、道路的长度；预制件的数量、或重量、体积；运输量以吨公里；土石方以体积或运载量等,进度指标已完成工程的价值量,用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则：工期进度=9周
15、/24周=37.5%实际完成程度=90万/300万=30%,进度指标资源消耗指标,如劳动工时、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标但在实际工程中要注意如下问题：投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60。这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小时。现完成60工时，实质上仅完成50，而不是60用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除：不正常原因造成的成本损失，如返工
16、、窝工、工程停工价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响,进度控制和工期控制,工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间参数，它们作为项目的进度目标之一工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟进度控制的总目标与工期控制是一致的，但它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度或消耗的一致性,进度控制和工期控制的联系和区别,工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先
17、表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前所以进度控制的重点还是在对工期控制上,进度控制的过程,保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度。在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)作进度报告，将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元
18、的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。,复习,工程项目控制要素项目控制的对象项目控制的内容项目控制的依据项目控制期的设定工程项目控制过程工程项目控制的主要工作进度控制进度的概念进度指标 进度控制和工期控制的关系进度控制的过程,工程项目进度控制,概述实际工期和进度的表达进度拖延原因分析及解决措施,实际工期和进度的表达,工作包的实际工期和进度的表达项目实际工期和进度的表达总项目的完成程度分析 总工期预测,工作包的实际工期和进度的表达,项目正式开
19、始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，包括工作包(或工程活动)所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计并分析工期受到的影响及原因预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期。需要考虑剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素,工作包的实际工期和进度的表达,如果一个工程活动已完成，则进度为100，未开始的为0对已开始但尚未完成的工程活动，通常有如下几种定义模式：0-100，即开始后完成前一直为0，完成才为10050-50，一经开始则认为已完成50，直到完成前，
20、完成后才为100按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算按工序(工作步骤)分析定义。分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各个步骤的进度份额。例如一基础混凝土工程，它的步骤定义如下表,某基础混凝土工程工序定义,步骤,时间（天）,工时投入,份额,累计进度,放样,支模,钢筋,隐蔽工程验收,砼浇捣,养护拆模,合 计,0.5,24,3%,3%,4,216,27%,30%,6,240,30%,60%,0.5,0,0%,60%,4,280,35%,95%,5,40,5%,100%,20,800,100%,各步骤占总进度
21、的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按成本比例。如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60，而如果混凝土浇捣完成一半，则达77。又如支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，则如果钢筋全完成为60，现钢筋仍有30未完成，则该分项工程的进度为：60-30(l-70)=60-951,这个方法的好处是可以排除工时投入浪费等造成的影响，可以较好地反映工程进度，这种定义不仅对进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承包商之间工程价款结算的重要参数,实际工期和进度的表达,工作包的实际工期和进度的表达项目实际工期和进度的表达总项目的完成程度分析 总工期预测,项目实际工期和进
22、度的表达,横道图网络图,横道图检查法,项目已开始两个月(8周末)；A已经在05周中完成；B已于第5周初开始，现分析剩余工作还有4周可完成；C尚未开始；D已经于5周初开始，由于工作量增加，现仅完成30，还需8周才能完成；E已于47周内全部结束；其它尚未开始。,先锋线,用网络反映工程进度状况,在单代号网络上，将活动的工期状况表示出来：在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束；在框上加上“表示该活动已经开始，但尚未结束；将项目变更的内容加入（如增加活动，减少活动，改变逻辑关系等）。对此可以进行新一轮的网络分析,网络图检查法,实际工期和进度的表达,工作包的实际工期和进度的表达项目实际工期和进度的表达
23、总项目的完成程度分析 总工期预测,总项目的完成程度分析,按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期=8/32=27.3 而按劳动力投入比例为：项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时100 按照已经完成的工程合同价格的比例：项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格 100%,例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则：工期进度=9周/24周=37.5%项
24、目计划完成程度=100万/300万=33.3%而实际完成程度=90万/300万=30%至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%,实际工期和进度的表达,工作包的实际工期和进度的表达项目实际工期和进度的表达总项目的完成程度分析 总工期预测,总工期的预测,在目前状态的基础上，利用网络分析测算工程的总工期。它按如下程序进行：将已完成的活动划去，(如 A，E)，将已开始，但末完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如DB=4周，DD=8周。C前有1周搭接。研究计划变更或新的计划对网络的影响定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参
25、数，则得一个新的工期，见下图。,总工期的预测,工程项目进度控制,概述实际工期和进度的表达进度拖延原因分析及解决措施,进度拖延原因分析及解决措施,进度拖延原因分析 工期及相关计划的失误 环境条件的变化 管理过程中的失误 其它原因例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改,工期及相关计划的失误,计划时遗忘了部分必需的功能或工作；计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。上级(业主、投资者、企业主管)
26、常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。,环境条件的变化,外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。,管理过程中的失误,计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通工程实施者缺少工期意识项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没
27、有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题由于其它方面未完成项目计划造成拖延承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时,解决进度拖延的措施,基本策略可以采取的赶工措施,基本策略,采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络。不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的
28、办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。,可以采取的赶工措施,增加资源投入 重新分配资源减少工作范围改善工具器具以提高劳动效率提高劳动生产率 将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期,工程项目控制,概述 进度控制成本控制,成本控制,概 述成本跟踪和诊断成本和工期动态控制方法,概述,成本控制的重要性 成本控制的特点 实施中的计划变更问题 成本控制
29、时间区段的划分 成本控制的主要工作,成本控制的重要性,成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现,概述,成本控制的重要性 成本控制的特点 实施中的计划变更问题 成本控制时间区段的划分 成本控制的主要工作,成本控制的特点,项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承
30、担的责任形式相联系的。成本控制的综合性成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。成本超支的原因很多不是成本管理人员能够控制的，需要业主、设计单位、项目管理人员等的共同工作成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。,概述,成本控制的重要性
31、 成本控制的特点 实施中的计划变更问题 成本控制时间区段的划分 成本控制的主要工作,实施中的成本计划变更问题,在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目原成本计划(预算)指标和计划成本模型的变化。当发生以下情况，承包商成本增加，有权向业主提出索赔增加合同工作量表中未包括的分项图纸错误、变更造成工作数量、质量变化发生业主风险范围内的时间造成损失由于业主或其他方面的干扰造成工程停工、返工、低效率损失等市场物价的变化、汇率变化、通货膨胀等,实施中的成本计划变更问题,在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意
32、义 新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费用)的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。,概述,成本控制的重要性 成本控制的特点 实施中的计划变更问题 成本控制时间区段的划分 成本控制的主要工作,成本控制时间区段的划分,A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值；,D(为A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果；E(为 D十C)为整个项目的总成本预测(诊断)值。在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段和C段B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使控制困难。,概
33、述,成本控制的重要性 成本控制的特点 实施中的计划变更问题 成本控制时间区段的划分 成本控制的主要工作,成本控制的主要工作,制定成本控制办法，包括成本批准、核算、审核和变更程序，明确相关的控制权利和责任、执行条件和约束条件，并形成书面文件在成本计划的基础上落实各组织层次的责任成本成本监督 成本跟踪 成本诊断工作,成本控制,概 述成本跟踪和诊断成本和工期动态控制方法,成本跟踪和诊断,成本状况分析 成本状况评价 成本超支的原因分析 降低成本的措施,成本状况分析,成本分析指标成本分析报告,成本状况分析,分析的指标工期和进度的分析指标 时间消耗程度已用工期计划总工期100 工程完成程度已完成工程量计划
34、总工程量 l00 或=已完成工程价格工程计划总价格100或 已投入人工工时计划使用总工时100效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目 机械生产效率实际台班数计划台班数 劳动效率实际使用人工工时计划使用人工工时,成本状况分析,分析的指标成本分析指标。对已完成的工程：成本偏差实际成本计划成本成本偏差率(实际成本计划成本)计划成本100利润已完工程价格实际成本因素差异分析法 不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额,因素差异分析法例,原计划安装30000m2模板，预计劳动效率0.8工时/m2，工时单价为20元，则：计划人工费20元/工时30000m20.8工时/m
35、2480000元实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时/m2，工时单价25元/m2，则：实际人工费32000250.7=560000元成本差异560000-48000080000元由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.832000元由于工时单价引起的成本变化为：32000(25-20)0.8128000元由于劳动效率引起的成本变化为：3200025(0.7-0.8)-80000元,先数量后单价，先绝对后相对！,成本状况分析,成本分析指标成本分析报告,分析报告,不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。对工程小组组长
36、、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本消耗值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比较全面的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析业主要求掌握已完成的工程价格，工程价款的变更信息成本报告通常包括报表、文字说明和图。,成本分析,某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本3124500元，则：管理费分摊率567500/25570022.19 该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为1157000元，实际工时为14670小时，已完工程的计划工时14350工时，实际成本 l156
37、664元，已完工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析：工期进度60天150天10040 工程完成程度l157000元3124500元=37 劳动效率：14670工时14350工时=102.2 成本偏差 l 156664-l09958357081元 成本偏差率57081l0995835.19 已实现利润：1157000-l156664=336元 利润率336l157000=0.029%本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。,其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平
38、均生产速度 30 000m2/130天231m2/天 计划劳动生产效率24000小时/30000m20.8工时/m2 现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2/天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率6290工时/8500m20.74工时/m2 本期劳动生产率3310工时/4900m20.67工时/m2则该分项工程成本状况为：工期进度45天/130天35 工程完成程度8500m2/30000m228 劳动效率0.74/0.892.5 实际总成本243100(l+0.2219)297044元
39、 实际工程价格30元/m28500m2255000元 则该分项工程已盈利润255000-297044-42044元 由于该分项工程单位成本297044元/8500m234.95元/m2,报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗，可以得出人工费用，材料费用、机械费用各占的份额,成本跟踪和诊断,成本状况分析 成本状况评价 成本超支的原因分析 降低成本的措施,成本状况评价,S曲线的应用挣值法,工程项目成本累计曲线的应用,可能是因为工程进度较慢，未完成计划工程量，同时物价上涨，工作效率降低，花费增加，导致两曲线吻合或一致,可能是实际工程量少于计划工
40、程量，则虽然总成本没有超支，但最终工期会延长，总成本会超支,S曲线应用的问题,如果实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。可能是因为工程进度较慢，未完成计划工程量，同时物价上涨，工作效率降低，花费增加，导致两曲线吻合或一致可能是实际工程量少于计划工程量，则虽然总成本没有超支，但最终工期会延长，总成本会超支若图中计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说明存在很大的问题。成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，这与实际的成本在实践上的分布差距很大,挣值法,克服了成本模型的局限性，考虑项目的实际工作量完成情况对成本的影响，是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法三个
41、基本参数计划工程量的预算成本(BCWS)：先锋期计划要求完成的工程量所需要的预算成本=计划工程量预算定额已完成工程量的实际成本(ACWP)：到先锋期实际完成的工程量所消耗的实际费用已完成工程量的预算成本(BCWP)=已完成工作量预算定额挣得值,挣值法的3条曲线,计划工程量的预算成本(BCWS),已完成工程量的实际成本(ACWP),已完成工程量的预算成本(BCWP),前锋期,工期,费用,挣值法的评价指标,费用偏差值(CV)=已完成工程量的预算成本(BCWP)-已完成工程量的实际成本(ACWP)CV0表示实际费用低于挣得值，表示“挣了”CV1表示效益好CPI1表示效益差,挣值法的3条曲线,计划工程
42、量的预算成本(BCWS),已完成工程量的实际成本(ACWP),已完成工程量的预算成本(BCWP),前锋期,工期,费用,CV,挣值法的评价指标,进度偏差分析SV=已完成工程量的预算成本(BCWP)-计划工程量的预算成本(BCWS)按预算单价为计算基础，反映了进度差异SV0表示进度超前SV1表示进度超前SPI0表示进度拖后,挣值法的3条曲线,计划工程量的预算成本(BCWS),已完成工程量的实际成本(ACWP),已完成工程量的预算成本(BCWP),前锋期,工期,费用,SV,挣值法的优缺点,优点形象地用S曲线对整个项目和各项活动的计划费用、实际支出与“挣得值”相比较，可以很直接地发现项目实施过程中实际
43、和计划的工程量和成本的差异克服以往进度、费用分开控制的缺点，使控制更加准确有效缺点需要有明确的工程量和单位成本仅适用工程量变化的情况，无法对应其他变化（质量、风险）分项工程完成程度的准确性受人为因素影响大,成本跟踪和诊断,成本状况分析 成本状况评价 成本超支的原因分析 降低成本的措施,成本超支的原因分析,原成本计划数据不准确；外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款；成本责任不明；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高；合同不利，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。
44、工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。,成本跟踪和诊断,成本状况分析 成本状况评价 成本超支的原因分析 降低成本的措施,降低成本的措施,通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。改变实施过程。改变工程质量标准，删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。变更工程范围。索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商
45、索赔以弥补费用超支等。,成本控制,概 述成本跟踪和诊断成本和工期动态控制方法,成本和工期动态控制,1.以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本工期曲线并与计划成本模型进行对比。2.以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。3.按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划。4.最终状态描述,到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。,在本图中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第2象限：工期缩短，成本增加；第3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而 O点为原计划方案。,在上述图的基础上，可以将它表示在下图中。图中不仅可以分析项目总成本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对项目最终经济效益的冲击。它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念，形成成本和工期的动态控制,
